电视媒体渠道经营的四个层次

电视媒体要想占据未来的竞争制高点，就要走出“电视到电视”的固化思维，充分利用好系统内外、国内外和各种媒体之间的资源，不断拓展生存空间，多点支撑，多渠道锁住受众。

　　第一层次：打通跨区域、跨国界的渠道空间

　　案例1：2009年年底，湖南卫视与青海卫视就青海卫视频道项目合作达成协议并得到了国家广电总局的批准。根据协议，湖南台与青海台共同成立第三方公司负责具体运营。

　　案例2：2005年6月，广东电视台和马来西亚的一家电视制作机构合作开办总部设在马来西亚吉隆坡、定位于东南亚华人的中文卫星电视频道“家娱频道”。目前，该频道已经进入马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、越南等东南亚国家的一些有线电视网，以及马来西亚的手机电视网。

　　以上案例说明电视媒体经营者在努力探索一条突破区域发展限制、拓展生存空间的发展之路。

　　总体而言，由于受行政等体制因素影响，中国省级电视台的收视大多是以区域为主。区域性的市场空间毕竟有限，以湖南电视台为例，湖南省人口只有6845.2万人（数据止于2008年末，来源于湖南省政府网站），地处内陆省份，若固守本土，很难做大做强，要想发展壮大就必须突破区域限制，打通跨区域、跨国界的渠道空间。

　　一般来说，有两条基本途径：一是完全自建渠道，即在外地或国外直接投资新的渠道，掌控平台和收益。这种方式有四点缺陷：对外传播的鸿沟；国外传媒市场的壁垒；当地文化的障碍；不熟悉地域投资的风险。因此，“借船出区域”或“借船出海”常常是电视媒体经营者的优选。如湖南卫视与青海电视台的合作，实现了“借船出区域”，湖南卫视可以将过剩的或已有的品牌节目制作能力通过青海卫视打包上星，既实现了内容产品的多次售买，做活了“存量”，又拓展了卫视渠道，增加了在国内电视市场的话语权，还可以通过渠道的扩展实现盈利模式的拓展、品牌的提升（同样的利好也反映在构建跨国渠道上）。

　　无论是自建渠道还是“借船出海”，都应建立在以下三个方面的基础上：1.立足于整合电视台资源，构建风险转移和多点支撑电视媒体的新产业链，即有相应的盈利机制；2.新渠道创建必须服从于电视台（或集团）发展的整体战略，事前事后要有相应的评估机制和相应的盈利预期，以及独立的抗风险机制；3.合作的目标在于共赢，而不是损害本台（集团）的相关资源。

　　第二个层次：打通跨媒体、跨行业的渠道空间

　　案例3：2009年12月，淘宝和湖南电视台合作组建“快乐淘宝”公司，联手拓展电视网购市场。“快乐淘宝”2010年4月在湖南卫视推出节目，在淘宝网上开辟“快乐淘宝”子频道专区和外部独立网站，创建了电子商务结合电视传媒的全新商业模式。

　　案例4：2009年4月15日，泰国正大集团与湖南卫视专业电视购物频道“快乐购”签署战略性协议，今后双方将在物流配送、供应链管理、商品供货等领域展开合作。

　　案例3中，电视媒体打通了与新媒体之间的渠道通路，案例4中，电视媒体打通了跨行业经营的渠道通路。

　　电视、网络及手机等各种媒体都有自己的传播特点、盈利模式及吸引受众的方式，打通跨媒体的通道可以从更多渠道锁定更多“碎片化”时代的“小众”，提升人气；由于每一条新的渠道可以带来相应的收益，因而能形成电视媒体收益多点开花的局面，有效地分散经营风险，改变盈利模式过于单一的现状。

　　湖南电视台的赢利是靠“多点开花”来实现的。2009年3月30日电广传媒(000917.SZ)发布的年报中，公司投资收益占销售收入的比例，从2008年的4.27%上升至2009年的5.32%。投资收益占利润总额的比例，从2008年的76.73%上升至2009年的396.64%。也就是说，电广传媒2009年的净资产报酬率主要是来自于其创业投资或风险投资的收益。

　　“电视湘军之父”魏文彬适时地提出了电视业经营“大电视、大传媒、大产业”的理念。他认为，目前中国电视、媒体、刊物的通病是小而杂，这样内耗就很大；而跨媒体、跨局域、跨行业的“大产业，大电视，大传媒”则能有效弥补这种内耗巨大的不足，并有效整合中国传媒界，提高中国传媒的整体实力和国际竞争力。

　　电视业已进入立体营销时期，媒体营销已由单纯的广告营销步入节目、广告、网络等多媒体营销并重时代，打通媒体间、行业间通路也有利用于电视产品和品牌的营销和推广。

　　第三个层次：精准定位、整合集团内部的渠道空间

　　案例5：香港无线电视台对旗下不同的频道进行定位，通过细分市场来避开内部竞争，尽可能满足不同层次观众的需求。其免费频道中，翡翠台(TVBJade)是无线的旗舰频道，香港收视最高、影响力最大的电视频道，提供新闻、电视剧、综艺、动画及访谈等多元化节目；明珠台（TVBPearl）是全港收视率最高的英语电视频道，重点播放外语连续剧、电影、体育比赛及资讯节目；J2（TVBJ2）台旨在打造最适合年轻人的电视频道，汇聚日、韩、台等地的新潮人气节目，网罗最劲爆偶像剧、综艺、娱乐、文化、生活资讯、音乐节目以及亚洲火热名牌动漫；高清翡翠台(TVBHDJade)作为香港本土惟一24小时播出的免费高清电视频道，主要播放TVB制作的高清电视剧、综艺节目、纪录片，以及外购纪录片、电视剧等；互动新闻台(iNewsChannel)提供24小时新闻、时事、体育、财经消息，其中独创的NewsBar互动资讯服务，让观众能第一时间掌握天气预测、港股走势及即时报价等资料；卫星频道（TVB8）是24小时普通话播出的娱乐频道，每日主要播放娱乐、资讯、音乐及戏剧节目；无线星河频道（TVB）是24小时播放TVB制作的经典剧集及电视电影的卫星频道。另外香港无线在亚太、欧美等地区均有相应的电视频道（注：关于香港无线各台的内容来源于百度百科）。

　　案例5为内地电视台对旗下不同频道进行渠道整合提供了范例。目前，在全国各地的广播影视集团中，有的由于各自频道定位不清而造成相互抢“资源”，造成了不小的内耗。

　　电视媒体经营者只有在一定的战略安排下对自有资源进行整合，在确保各频道和各栏目之间相互协调发展的情况下，才能发挥集团内部渠道1+1>2的滚雪球式的协同效应。

　　电视渠道整合的关键在于找准各频道和栏目的市场定位，也要兼顾各个渠道之间的合理分工，通过细分市场来达到错位经营，平衡经济波动对经营业绩带来的影响。

　　第四个层次：单一渠道充分延伸产品价值链，挖掘增值空间

　　案例[FS:Page]6：湖南卫视成立了天娱传媒，先从超女快男、《背后的故事》等卫视节目选拔和宣传旗下艺员，再通过演唱会巡演、唱片发行、广告、影视剧制作等方式全面挖掘艺人价值。

　　在电视媒体经营中，无论哪一个渠道哪一种产品甚至于品牌资源均可以打造成一条微型产业链，挖掘其中的增值空间，可为电视业带来新的收益。比如：

　　香港无线电视台开发艺员价值链。从艺员发掘到包装、广告、剧集、音乐甚至电影等各个环节，充分挖掘艺员价值。

　　新闻集团对福克斯品牌的延伸。福克斯是新闻集团的子品牌，已经拥有21世纪福克斯电影制片厂，延伸到下游的“福克斯”电视网，再延伸到旗下多个电视频道。电视网由默多克1986年购得的6座电视台并且联合105家独立电视台组成。节目早先以电影和娱乐节目为主，1990年开始经营新闻性节目，并向有线电视业发展。现已开办了福克斯新闻频道（FoxNews），通过有线系统传播，目前已是美国第一大新闻频道。福克斯电视网所拥有的会员数从最初的12家电视台发展到188家，已与美国电视传媒传统三强ABC、NBC和CBS齐名。（此资料来源于百度百科）

　　还有许多方面等待电视媒体经营者去研究、开发。如有些电视台购物频道向物流行业延伸。电视购物建立自己的物流公司，延伸产业价值链，既能提高物流的质量，又可以利用自己的品牌优势进入一个新的行业，减少成本，增加企业的利润。电视购物公司充分利用自己所积累的客户资料数据库，开展行业调查、消费者行为调查等多种增值服务，又可以形成一个产业价值链延伸。

　　要注意的是，电视业对渠道及产品价值链的深度开发要从电视台本身的资源出发，立足现有电视媒体，向上游内容制作，下游的IPTV、手机电视、移动电视、互联网等新媒体分发和衍生，建立以电视媒体为主导的跨媒体、跨行业的产业。