CA期待升级 未来直指云计算

2010年上半年，一度淡出人们视野的CA公司似乎开始加速重建自己在业内的影响力。

　　先是在《财富》杂志于5月份发布的财富500强企业名单中，CA成功爬升了47位(与去年相比)，名列2010年全美财富500强企业第482位和软件企业名单第4位。 年初新任的CA董事会主席兼首席执行官 Bill McCracken表示：“重归《财富》全美500强之列非常令人振奋。”

　　紧接着在市场推广上继续发力。有消息人士称，CA公司在2010年的市场费用与去年相比将大幅提升50%，达到2亿美元。在收购交易上，CA的风格一如既往。不到一年的时间内，就以数亿美元先后买下了Nimsoft、3Tera、Cassatt、NetQoS和Oblicore等多家中小软件公司。

　　CA，这家由华人企业家王嘉廉在上世纪70年代创立的独立软件公司，在2000年之前曾以60多亿美元的营收规模排在微软之后(当时IBM的软件收入尚不足30亿美元)。自1985年进入中国市场，10余年间组建数家合资公司，声势之盛一时无两。但在IT管理领域扬名立万并迅速展开全球扩张之时，其内部的管理运营却陷入混乱。2000年后，伪造销售合同等财务丑闻让王嘉廉黯然下台，CA从此陷入衰退，进入漫长的调整期。5年前，作为摆脱颓势的措施之一，前任首席执行官John Swainson曾经以更简洁的“CA”代替了原来的“Computer Associates”。而在今年5月的年度用户大会上，公司宣布再次更名为“CA Technologies”(以下仍简称CA)。

　　“我曾经也困惑过，CA到底要成为什么样的公司？” Bill McCracken对记者说。他在2005 年加入 CA 董事会，并于 2009 年成为执行董事长，此前他已经在CA的竞争对手之一IBM公司工作了 36 年。自从去年9月John Swainson宣布退休后，他就在实际上主导了CA的日常管理事务，直至2010年初正式被任命为首席执行官。

　　“原先的CA也热衷于收购，买下的公司多达100多家。但在收购之后，高管们一度只是关注如何做账而非做业务。而现在，我们在过去5年中完成的收购都聚焦在一个领域，那就是云计算。”他说。

　　晚来者

　　云计算已经成为所有IT公司必须朝拜的圣地，但CA决定走上这条路的时机显然有些晚。

　　IBM、戴尔、惠普等公司在从传统环境到虚拟化再到云计算的升级过程中一路领先，迅速推出了相应的产品和服务。像Vmware、Citrix后起的软件公司通过在虚拟化上的专长已经在云计算领域站稳脚跟并获得快速发展。即便像甲骨文公司虽然依旧对其网格计算念念不忘，但也从去年开始陆续发布与云计算相关的战略，逐步把其主打的数据库产品放到亚马逊EC2云平台上，而且正试图推出更多与IT云管理相关的产品。

　　自财务丑闻之后，CA的确做出不少努力试图将自己拉出泥潭。John Swainson任内主抓的一项内容就是把CA原有的1000多种产品重组为五大业务部门。看上去，CA此举比较符合 “以客户为中心”的经营思想。但在实际上，软件厂商在云计算环境中需要解决的两大关键问题并未得到关注，其一是软件产品在功能上必须能够兼容传统环境和云计算环境，其二是软件产品自身在交付应用的方式上也必须同时支持传统环境和云计算环境。

　　今年，这类问题总算得到重点关注。打开CA公司的官方网站，在产品目录中，你可以清晰地看到，在两类主要解决方案之外，还专门列出了支持环境和交付方式两类，前者即在CA传统的大型主机、分布式等强势领域之外，加入了对虚拟化、云计算的支持，后者则给出了SaaS(软件即服务)和购买软件许可两种选择。

　　在整体产品布局上，CA公司在完成了对 3Tera、Oblicore和Cassatt、Nimsoft等四家公司的收购之后，推出了分别名为Cloud Insight、Cloud Compose、Cloud Optimize、Cloud Orchestrate等四套云计算产品以及一个名为Cloud Commons的云计算分享社区。其中，Cloud Insight侧重于为客户提供与云计算相关的资讯文档，Cloud Compose可以让用户以更直观便捷的方式在云计算环境中直接创建新的应用，Cloud Optimize 可以让用户根据某项云计算软件在Cloud Commons社区的评分和口碑自行决定是否购买其服务，Cloud Orchestrate主要用来帮助用户实现在传统环境到云环境之间的应用迁移。

　　“云计算已经成为战略的核心。我们会逐步把CA原有的优势移植到云计算环境中来。” Bill McCracken说。据他透露，为实现这一目标，目前CA每年投在研发上的资金有6亿美元。随着一系列收购的进行，CA内部还不断更新其产品清单，以更好地进行整合。CA把自己的软件产品也放到了亚马逊的EC2 云服务平台中去，实现了对谷歌云服务、亚马逊EC2 云服务、Salesforce等主流公共云平台的应用支持。

　　更值得注意的是，通过新建的一个名为“Cloudcommons”的网站，CA 还力图在云计算的标准制定上有所建树。CA与梅隆大学合作创建了一个SMI (服务测量指标)，对网站上接入的2000多家云计算应用服务提供商进行评估，以打分的形式体现这些产品服务的真实状况，从而给云计算的客户提供指引。这对于作为晚来者的CA来说，这一思路显然很有创造性，可以迅速提升其在云计算环境中的话语权。

　　技术偏执

　　即便如此，一个云计算战略可以引领CA公司实现全球复兴吗？

　　“我们的目标是要成为一个跨平台的纯软件供应商。”Bill McCracken说。这一定位的确延续了CA的传统优势。长久以来，CA公司一直以可以提供管理企业基础架构所需的所有解决方案为傲，但从目前来看，正是这一保守定位使得CA逐步离开了主流IT企业的行列。

　　从市场运营风格上看，CA并不像那种典型的美国IT企业。与IBM、惠普、甲骨文等竞争对手相比，CA一直趋于“写实”，而不像其他公司那样善于抛出一些先进理念来包装整合其基本的产品线。

　　尽管有人认为许多热炒的市场概念纯属虚妄，但一个不容否认的商业逻辑是：如果你既有强大而灵活的技术产品组合，又能证明这些与客户的核心业务密不可分，那么，你就不但能征服公司里的IT经理们，更能征服那些关键的企业决策者；而如果你一直满足于仅仅提供技术产品，不主动关心客户的核心业务，那你就永远无法具备对企业决策者的直接影响力。

　　综观IT产业近几年的发展趋势，在客户面前，像IBM、戴尔、惠普等企业已经形成了“言必先谈业务”的习惯；在产业内部，他们已经基本完成了从业务咨询到软硬件产品的一站式布局。在这些标杆企业之下，软硬件厂商之间的并购[FS:Page]依然不断进行，纯软件企业的生存空间正在逐步缩小，专注于某一领域的软件企业的竞争力更是在迅速减弱。CA虽然也在不断进行各种收购，但他自身被收购的可能性并非不存在。

　　然而，CA如今似乎依然愿意在技术产品层面做文章。比如公司的更名事宜上，在“CA”简写之后坚持加上“ Technologies(技术)”一词。CA产品和技术集团执行副总裁Ajei也依然盛赞本公司的技术能力， 表示CA把苹果的操作界面放到了大型主机里面，操作更友好，改变了原有的操作困难。他说：“IT历史上不会有什么技术那么容易过时，而5年后云计算的不成熟性可能依然存在。”

　　CA也曾倾向于根据技术发展趋势直接推导出某项市场策略。比如在2009年，CA中国曾表示要大力推进 MSP(ManagedServiceProvider，管理服务提供商)模式。结果是，虽然这一“共建数据中心并共享收入”的做法符合云计算的发展大势，但并未照顾到客户的实际业务需求，在推广中并不顺利。对此，CA区域渠道销售副总裁Fisher也直言 “MSP是要发展的一大方向，但在市场推广上要更慎重”。

　　但在另一方面，CA对自己的技术团队似乎突出得又不够。比如在中国地区，虽然销售体系变化很多，但是CA始终维持着一支为数300多人的研发队伍。即便在国内的运营队伍裁撤殆尽之时，这支研发队伍却还能有所扩充。可能是出于人才保护的需求，CA在外对这支队伍始终保持低调。Bill McCracken本人似乎也很遗憾，认为“虽然中国的研发中心很强大，但却没能够为CA中国带来更大的成功” 。

　　再战全球市场

　　显然，CA在中国市场的溃败与其技术产品的优劣关系并不大。“我们的确错过了中国市场上的一些机会。”CA区域渠道销售副总裁Fisher在采访中表示。事实是，CA在中国的运营受全球层面影响，很不稳定。此前3年间，CA大中华区总裁和中国区总裁已经更换数轮，其中最大症结在于在渠道建设和管理上一直没有起色。

　　从2005年之后，CA中国就试图伴随全球层面的重整步伐，在直销业务之外建立一个三层的渠道结构。即采用企业解决方案合作伙伴、解决方案合作伙伴、增值合作伙伴三级销售形式，同时保留OEM合作方式。但在具体操作上似乎一直找不到具备足够渠道经验的人手，导致直销与分销之间、渠道商之间冲突频发。2008年神州数码成为其在中国内地的独家总代理，但在2009年4月，CA又迅速取消了这一合作关系。进入2010年，在新一任首席执行官上任三个月之后，CA大中华区总经理周浩良也走马上任。回顾过去几年在中国以及其他一些区域市场的衰退，Fisher表示，CA高层内部对此已经做出不少总结。“CA曾经变得太大，在全球到处进行大规模的投资，然后坐等市场变化。我本人在悉尼的办公室中曾经有一张300多人的合影，可见当初投入的人力之多。”

　　为了打破原有的市场格局，CA在2009年专门成立一个成长和潜力市场部门(Growth &Emerging Markets)，把像日本、中国等一些其他公司视为成熟市场的地区也划归这一部门，力图从这些地区的高成长企业客户那里获得较高的收益。 McCracken表示，此前CA过于偏重美国市场，本土市场占到全球市场份额的55%，而在将来，CA将努力将这一比例降至45%。

　　在中国市场上，CA重新任命了4名管理成员负责发展渠道队伍，新推出的渠道政策看上去也与去年有所变化，依然分为三层，第一层是VAR(Value- Added Reseller增值服务转销商)，负责为CA赢得最终用户的订单。第二层是VAD(Value-Added Distributor增值服务分销商)，负责帮助CA发展其他渠道合作伙伴并推广其技术产品。第三层是SVAD(Special Value-Added Distributor专业增值服务分销商)，负责在某项专业技术上，帮助CA赢得用户、发展合作伙伴。

　　但从纸面的渠道政策到成型的渠道队伍之间，仍需要CA加强在细节上的执行力。这种执行既包括建立一个完善的快速报价沟通系统，还包括培养出更多懂得CA产品的渠道销售人员。CA必须了解，除了核心大客户的直销业务之外，并非把业务划给渠道就算实现了渠道销售，关键还要支持渠道商增强其从售前到签单到售后的整体销售能力。