Hulu剧场：重新定义在线视频网站

这个新旧媒体的混血儿，重新定义了在线视频网站。现在，到了它重新定义自身和整个电视产业的时候。

Hulu的CEO杰森·基拉尔（Jason Kilar）正饶有兴致地看着自己的员工。

在这场《环球企业家》组织的视频网站讨论会中，主持人念出一些形容Hulu文化的词，并让台下其数十名中国团队员工举手示意是否赞同。

创新？有趣？人文关怀？这当然是一家两三年内便在全球视频领域做到仅次于YouTube的互联网新贵必备的文化基因。但是“苛刻而粗暴的老板”？Hulu员工面面相觑，基拉尔自己却对这个玩笑开怀大笑。

个子高挑的基拉尔热情爽朗，虽然掌管着“背景雄厚”的Hulu——其由通用电气旗下的美国国家广播环球公司（NBC Universal）和新闻集团旗下福克斯广播公司（FOX Broadcasting）联手私人股权基金普罗维登斯（Providence Equity Partners）打造，迪士尼旗下美国广播公司（ABC）也在2009年4月底入股并为其提供内容和资金支持——却从不认为自己是大人物。2007年他来到Hulu后的第一件事便是从NBC环球和FOX准备好的奢华办公室中逃跑，至今仍愿坐八个小时的经济舱来中国，并为自己的团队穿着拖鞋和牛仔裤上班而骄傲。

这样的CEO当然让人喜欢，这群人打造出的产品同样受到用户热烈欢迎。2008年3月才正式上线的Hulu到2009年12月单月点击量便已突破10亿次，独立用户在4000万人以上。从财务上看，Hulu也创造出一个小奇迹。不同于依赖用户生成内容（UGC）、始终在盈利问题上挣扎的YouTube，Hulu自诞生起便有着明确商业模式：让人们用最简单的方法以最佳体验免费看到最多、最优质的内容（premium content），并在此基础上销售广告。自2009年第三季度起，它便开始盈利，整个2009年收入1亿美元，按照其规划，这一数字将在2010年翻番。

美国媒体乐于将Hulu与Twitter和Facebook相提并论，认为它是最可能功成名就的下一代互联网新贵之一。“一个公司可能需要五年、十年甚至15年才能在一个行业中变得重要。我们用了不到30个月就做到了这一点。”基拉尔不无骄傲地对《环球企业家》表示。成为行业标杆的证据之一，便是如雨后春笋般涌现的模仿者。自Hulu成功挑战UGC模式以来，即便在产业环境截然不同的中国，众多视频网站也愿意将自己与Hulu模式联系起来。

究其根本，Hulu的迅速上位得益于互联网大潮对人类社会全面而深刻的改造。传播渠道的巨变使坚信“内容为王”的传统媒体遭到前所未有的挑战，就像Kindle和iPad改变了阅读和媒体传播，Hulu的成功意味着已有百年历史的电视产业也面临革命。正因为意识到互联网对电视业不可逆转地侵蚀，三大电视广播公司才会在Hulu身上下重注。它们和其他200多个同样迫切需要在新媒体平台上找到生存方式的内容提供商给Hulu提供了上万小时的优质内容，并吸引用户和广告主蜂拥而至。据调研机构Screen Digest预计，2008年，广告支撑的美国在线电视视频市场规模为4.48亿美元，上线不到一年的Hulu便占到10%，而这一市场到2013年可达14.5亿美元。

“大多数视频网站只将大众用户视为自己的客户，这很重要，但不足够。我们的业务中除了用户，还有内容提供商和广告主，以及我们的团队。我们必须考虑到所有客户，这很特别。”基拉尔向《环球企业家》指出。他必须处理好用户、内容提供商和广告主三者关系，而这并不是一件容易的事，就连Hulu的员工也在讨论会上向他问到：用户和广告主的需求如此不同，将来的付费业务又可能会伤害那些坚定支持免费模式的用户——“如何取得平衡”？

全世界都在等待基拉尔的答案，尤其关于付费的订阅服务。Hulu将推出这一服务的消息从今年初开始便在不断刺激人们的神经，如今更是呼之欲出。就像所有人都知道苹果将推出平板电脑且传闻不断，在iPad出现之前仍然没人知道这会是一款怎样的产品，众人也在拭目以待看Hulu将如何在免费时代开辟一条合理的收费路线。某种意义上，Hulu就是视频网站中的苹果——产品简洁优雅，极端重视用户体验，破坏现有秩序，创造出改变整个产业的新商业模式，并为后来者树立标杆。

被嘲笑的颠覆者

NBC环球与新闻集团在2007年3月宣布成立“YouTube杀手”时，杰森·基拉尔与其他人一样是看新闻才得知这一消息，并同样好奇地想着：“哈，我倒要看看这公司最后结果如何。”

其时，刚被谷歌收购半年的YouTube正如日中天，同时还有在Skype和Kazaa创始人光环下的Joost，就算视频领域需要另一家公司来做点创新的事，也轮不到传统媒体巨头出手——好莱坞五大电影公司早在2002年就曾联手打造名为Movielink的电影下载服务，却因为过于严格的数字版权管理（DRM）而以失败告终，索尼在音乐领域的此类尝试也因同样原因败走麦城。在此背景下，两大电视广播公司做的Hulu，被媒体讽刺为“小丑公司”。

事实上，当时Hulu非但还没有名字，NBC环球和FOX甚至来不及详细规划它的未来，只是因为消息泄露被迫提前公布。据报道，迪士尼也曾参与合资谈判，但最终决定专注于自己独立的互联网业务，而另外两大媒体巨头维亚康姆（Viacom）和哥伦比亚广播电视公司（CBS）则选择投资更热门的Joos[FS:Page]t。

虽然开局并不那么梦幻，至少这些传统媒体巨头已充分意识到，如果不主动将内容转移到网上，自然有别人这样做——就像NBC环球CEO杰夫·祖克尔（Jeff Zucker）说的：“看到其他人在互联网上用我们的内容赚钱真让人沮丧”——因此，维护自己的内容和利益的最佳方式是建造自己的视频网站，虽然祖克尔也不知道这将在未来对现有业务产生什么影响。

不过，至少有一个人非常看好这个前途为卜的新生儿，那便是私人股权基金普罗维登斯的CEO乔纳森·纳尔逊（Jonathan Nelson）。管理着210亿美元的普罗维登斯专注于媒体和电信，纳尔逊和基拉尔一样看到关于“YouTube杀手”的新闻，立刻打电话给马上要一起去格陵兰滑雪的新闻集团总裁彼得·切宁（Peter Chernin），表示想投资。新闻集团和通用电气当然不缺钱，但如果它们想将其他媒体公司也吸引到自己的阵营，确实需要一个第三方加盟，以淡化这个新公司的“NBC环球和FOX利益共同体”色彩。2007年8月，普罗维登斯正式宣布向Hulu投资一亿美元，纳尔逊也参与决策了Hulu的未来方向。

这三家财大气粗的投资者所做的最为明智的决策，是让一个互联网背景而非传统媒体背景的人来做Hulu：后者太过熟悉电视产业既定的游戏规则，在经营此类新媒体业务时必然会担心损害已有的电视网广告和DVD销售；前者才真正明白Hulu不是在互联网上看电视，而是互联网本身。

“从传统媒体中找CEO就会禁锢在旧模式里，而Hulu注定是互联网媒体。Hulu的CEO必须有创新精神，最好成长于一个真正的大型互联网公司，知道成功是什么，并且对自己创造成功有强烈渴望。”普罗维登斯董事总经理童小对《环球企业家》 表示。“Hulu的内容优势当然得天独厚，这使很多人忽视了管理团队本身的能力。如何协调内容资源，及其与渠道的关系，都需要CEO的领袖能力。”

不到40岁的基拉尔正是这样的人选。他在哈佛念MBA时，本想自己创业，但老师建议他先去一家初创企业学习创业过程，并向他引荐了亚马逊的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）。那时才1997年，互联网远未成为主流，亚马逊也不过成立两年。但在接下来的九年，基拉尔亲身体验到互联网的崛起，以及亚马逊如何从一个不名一文的卖书网站变成全球领先的互联网企业，他自己也从产品助理升为高级副总裁。对NBC环球们而言，更美妙的是，基拉尔在去哈佛之前曾是电影《狂野之河》（The River Wild ）的制片助理，也曾在迪士尼工作过18个月。

2007年6月底，基拉尔答应出任Hulu CEO，并想出来源于中文“宝葫芦”的这个名字。他招募的第一名员工是在北京的美籍华人冯逸（Eric Feng，不久前离开Hulu加盟风险投资公司KPCB），并说服对方将自己聚焦于视频编辑的创业团队“魔击体”（mojiti）带到Hulu（详情请于Gemag.com.cn查阅《挑战Youtube》）。接下来，他遣散NBC环球和FOX准备的员工和40多人的顾问团队，并搬出豪华办公室以维护Hulu的独立性。

奠定起技术基础和确立独立发展路线后，基拉尔面临着更大的挑战——说服这些保守的传统媒体巨头向Hulu开放内容资源。虽然在办公室和顾问团队上毫不吝惜，要拿出自己赖以生存的影视剧资源时NBC环球和FOX都很犹疑。他们最初给基拉尔用于新业务的内容名单只有一页纸，而基拉尔希望得到像电话黄页那么厚的名单。年8月15日召开第一次董事会时，基拉尔面对以祖克尔和切宁为首的两大传统媒体公司的六名董事，提出一系列让对方震惊的想法：让用户把Hulu的视频贴到自己的网站、Hulu的搜索引擎要能搜索互联网上所有的电视和电影视频并直接把用户带过去，等等。

对习惯于将优质内容紧紧攥在自己手里并用收费围墙将其与外界隔绝的传统媒体而言，仅仅是想到这些可能都会感到恐惧。但这就是互联网的现实——人们喜欢优质内容，也喜欢免费、开放和便捷，并要求把这二者结合到一起；任何不能理解、接受并随之改变的公司，迟早会被淘汰。因此，先是祖克尔，然后是切宁，这些媒体大佬们最终倒向基拉尔一边。2008年Hulu正式上线时，拥有的电视剧和电影在250部和100部以上，这些数字现在已经翻了数倍。