HULU剧场 这个新旧媒体的混血儿

Hulu的CEO杰森·基拉尔(Jason Kilar)正饶有兴致地看着自己的员工。

在这场《环球企业家》组织的视频网站讨论会中，主持人念出一些形容Hulu文化的词，并让台下其数十名中国团队员工举手示意是否赞同。

创新？有趣？人文关怀？这当然是一家两三年内便在全球视频领域做到仅次于YouTube的互联网新贵必备的文化基因。但是“苛刻而粗暴的老板”？Hulu员工面面相觑，基拉尔自己却对这个玩笑开怀大笑。

个子高挑的基拉尔热情爽朗，虽然掌管着“背景雄厚”的Hulu——其由通用电气旗下的美国国家广播环球公司(NBC Universal)和新闻集团旗下福克斯广播公司(FOX Broadcasting)联手私人股权基金普罗维登斯(Providence Equity Partners)打造，迪士尼旗下美国广播公司(ABC)也在2009年4月底入股并为其提供内容和资金支持——却从不认为自己是大人物。2007年他来到Hulu后的第一件事便是从NBC环球和FOX准备好的奢华办公室中逃跑，至今仍愿坐八个小时的经济舱来中国，并为自己的团队穿着拖鞋和牛仔裤上班而骄傲。

这样的CEO当然让人喜欢，这群人打造出的产品同样受到用户热烈欢迎。2008年3月才正式上线的Hulu到2009年12月单月点击量便已突破10亿次，独立用户在4000万人以上。从财务上看，Hulu也创造出一个小奇迹。不同于依赖用户生成内容(UGC)、始终在盈利问题上挣扎的YouTube，Hulu自诞生起便有着明确商业模式：让人们用最简单的方法以最佳体验免费看到最多、最优质的内容(premium content)，并在此基础上销售广告。自2009年第三季度起，它便开始盈利，整个2009年收入1亿美元，按照其规划，这一数字将在2010年翻番。

美国媒体乐于将Hulu与Twitter和Facebook相提并论，认为它是最可能功成名就的下一代互联网新贵之一。“一个公司可能需要五年、十年甚至15年才能在一个行业中变得重要。我们用了不到30个月就做到了这一点。”基拉尔不无骄傲地对《环球企业家》表示。成为行业标杆的证据之一，便是如雨后春笋般涌现的模仿者。自Hulu成功挑战UGC模式以来，即便在产业环境截然不同的中国，众多视频网站也愿意将自己与Hulu模式联系起来。

究其根本，Hulu的迅速上位得益于互联网大潮对人类社会全面而深刻的改造。传播渠道的巨变使坚信“内容为王”的传统媒体遭到前所未有的挑战，就像Kindle和iPad改变了阅读和媒体传播，Hulu的成功意味着已有百年历史的电视产业也面临革命。正因为意识到互联网对电视业不可逆转地侵蚀，三大电视广播[35.50 -0.98%]公司才会在Hulu身上下重注。它们和其他200多个同样迫切需要在新媒体平台上找到生存方式的内容提供商给Hulu提供了上万小时的优质内容，并吸引用户和广告主蜂拥而至。据调研机构Screen Digest预计，2008年，广告支撑的美国在线电视视频市场规模为4.48亿美元，上线不到一年的Hulu便占到10%，而这一市场到2013年可达14.5亿美元。

“大多数视频网站只将大众用户视为自己的客户，这很重要，但不足够。我们的业务中除了用户，还有内容提供商和广告主，以及我们的团队。我们必须考虑到所有客户，这很特别。”基拉尔向《环球企业家》指出。他必须处理好用户、内容提供商和广告主三者关系，而这并不是一件容易的事，就连Hulu的员工也在讨论会上向他问到：用户和广告主的需求如此不同，将来的付费业务又可能会伤害那些坚定支持免费模式的用户——“如何取得平衡”？

全世界都在等待基拉尔的答案，尤其关于付费的订阅服务。Hulu将推出这一服务的消息从今年初开始便在不断刺激人们的神经，如今更是呼之欲出。就像所有人都知道苹果将推出平板电脑且传闻不断，在iPad出现之前仍然没人知道这会是一款怎样的产品，众人也在拭目以待看Hulu将如何在免费时代开辟一条合理的收费路线。某种意义上，Hulu就是视频网站中的苹果——产品简洁优雅，极端重视用户体验，破坏现有秩序，创造出改变整个产业的新商业模式，并为后来者树立标杆。

被嘲笑的颠覆者

NBC环球与新闻集团在2007年3月宣布成立“YouTube杀手”时，杰森·基拉尔与其他人一样是看新闻才得知这一消息，并同样好奇地想着：“哈，我倒要看看这公司最后结果如何。”

其时，刚被谷歌收购半年的YouTube正如日中天，同时还有在Skype和Kazaa创始人光环下的Joost，就算视频领域需要另一家公司来做点创新的事，也轮不到传统媒体巨头出手——好莱坞五大电影公司早在2002年就曾联手打造名为Movielink的电影下载服务，却因为过于严格的数字版权管理(DRM)而以失败告终，索尼在音乐领域的此类尝试也因同样原因败走麦城。在此背景下，两大电视广播公司做的Hulu，被媒体讽刺为“小丑公司”。

事实上，当时Hulu非但还没有名字，NBC环球和FOX甚至来不及详细规划它的未来，只是因为消息泄露被迫提前公布。据报道，迪士尼也曾参与合资谈判，但最终决定专注于自己独立的互联网业务，而另外两大媒体巨头维亚康姆(Viacom)和哥伦比亚广播电视公司(CBS)则选择投资更热门的Joost。

虽然开局并不那么梦幻，至少这些传统媒体巨头已充分意识到，如果[FS:Page]不主动将内容转移到网上，自然有别人这样做——就像NBC环球CEO杰夫·祖克尔(Jeff Zucker)说的：“看到其他人在互联网上用我们的内容赚钱真让人沮丧”——因此，维护自己的内容和利益的最佳方式是建造自己的视频网站，虽然祖克尔也不知道这将在未来对现有业务产生什么影响。

不过，至少有一个人非常看好这个前途为卜的新生儿，那便是私人股权基金普罗维登斯的CEO乔纳森·纳尔逊(Jonathan Nelson)。管理着210亿美元的普罗维登斯专注于媒体和电信，纳尔逊和基拉尔一样看到关于“YouTube杀手”的新闻，立刻打电话给马上要一起去格陵兰滑雪的新闻集团总裁彼得·切宁(Peter Chernin)，表示想投资。新闻集团和通用电气当然不缺钱，但如果它们想将其他媒体公司也吸引到自己的阵营，确实需要一个第三方加盟，以淡化这个新公司的“NBC环球和FOX利益共同体”色彩。2007年8月，普罗维登斯正式宣布向Hulu投资一亿美元，纳尔逊也参与决策了Hulu的未来方向。

这三家财大气粗的投资者所做的最为明智的决策，是让一个互联网背景而非传统媒体背景的人来做Hulu：后者太过熟悉电视产业既定的游戏规则，在经营此类新媒体业务时必然会担心损害已有的电视网广告和DVD销售；前者才真正明白Hulu不是在互联网上看电视，而是互联网本身。

“从传统媒体中找CEO就会禁锢在旧模式里，而Hulu注定是互联网媒体。Hulu的CEO必须有创新精神，最好成长于一个真正的大型互联网公司，知道成功是什么，并且对自己创造成功有强烈渴望。”普罗维登斯董事总经理童小对《环球企业家》 表示。“Hulu的内容优势当然得天独厚，这使很多人忽视了管理团队本身的能力。如何协调内容资源，及其与渠道的关系，都需要CEO的领袖能力。”

不到40岁的基拉尔正是这样的人选。他在哈佛念MBA时，本想自己创业，但老师建议他先去一家初创企业学习创业过程，并向他引荐了亚马逊的创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)。那时才1997年，互联网远未成为主流，亚马逊也不过成立两年。但在接下来的九年，基拉尔亲身体验到互联网的崛起，以及亚马逊如何从一个不名一文的卖书网站变成全球领先的互联网企业，他自己也从产品助理升为高级副总裁。对NBC环球们而言，更美妙的是，基拉尔在去哈佛之前曾是电影《狂野之河》(The River Wild )的制片助理，也曾在迪士尼工作过18个月。

2007年6月底，基拉尔答应出任Hulu CEO，并想出来源于中文“宝葫芦”的这个名字。他招募的第一名员工是在北京的美籍华人冯逸(Eric Feng，不久前离开Hulu加盟风险投资公司KPCB)，并说服对方将自己聚焦于视频编辑的创业团队“魔击体”(mojiti)带到Hulu(详情请于Gemag.com.cn查阅《挑战Youtube》)。接下来，他遣散NBC环球和FOX准备的员工和40多人的顾问团队，并搬出豪华办公室以维护Hulu的独立性。

奠定起技术基础和确立独立发展路线后，基拉尔面临着更大的挑战——说服这些保守的传统媒体巨头向Hulu开放内容资源。虽然在办公室和顾问团队上毫不吝惜，要拿出自己赖以生存的影视剧资源时NBC环球和FOX都很犹疑。他们最初给基拉尔用于新业务的内容名单只有一页纸，而基拉尔希望得到像电话黄页那么厚的名单。年8月15日召开第一次董事会时，基拉尔面对以祖克尔和切宁为首的两大传统媒体公司的六名董事，提出一系列让对方震惊的想法：让用户把Hulu的视频贴到自己的网站、Hulu的搜索引擎要能搜索互联网上所有的电视和电影视频并直接把用户带过去，等等。

对习惯于将优质内容紧紧攥在自己手里并用收费围墙将其与外界隔绝的传统媒体而言，仅仅是想到这些可能都会感到恐惧。但这就是互联网的现实——人们喜欢优质内容，也喜欢免费、开放和便捷，并要求把这二者结合到一起；任何不能理解、接受并随之改变的公司，迟早会被淘汰。因此，先是祖克尔，然后是切宁，这些媒体大佬们最终倒向基拉尔一边。2008年Hulu正式上线时，拥有的电视剧和电影在250部和100部以上，这些数字现在已经翻了数倍。

我们是互联网公司

安妮·斯威尼(Anne Sweeney)送女儿去上大学时坚持给她在寝室买一台电视，但她19岁的女儿说根本不用，在网上就能免费看到所有想看的节目。这让一个母亲难过，更让迪士尼-ABC电视集团(Disney-ABC Television Group)总裁心碎，而斯威尼正身兼这两个职位。迪士尼CEO罗伯特·艾格(Robert Iger)在经过四个月的谈判后，毅然在2009年4月决定加盟Hulu——他可能看到太多斯威尼式的悲剧。

虽然Hulu和互联网目前给三大传统媒体巨头带来的收入与它们2009年共计100亿美元以上的广告收入相比不值一提，但其代表的未来方向毋庸置疑。当被《环球企业家》问及这三大股东是否真心下注于Hulu所代表的互联网新模式时，基拉尔非常肯定：“绝对是。从根本上我们是让用户更方便地看到优质内容、让内容制造商更容易接触到观众，这对他们而言，长期来看绝对是好事。”基拉尔所没有说的是，这些巨头比任何人都清楚，它们再不变革便来不及了。

尽管三大巨头发自内心想拥抱互联网未来，并交出自己最珍贵的内容资源，它们与Hulu也不可避免地面临着复杂的博弈关系。因此，外界总是好奇“Hulu的董事会里究竟发生了些什么”，并乐于想象新旧媒体你死我活的争斗，基拉尔对这个问题的回答却总是大笑着重申他对Hulu和三大传统媒体巨头支持的绝对信心。

&[FS:Page]nbsp; 他对《环球企业家》表示，过去三年在董事会上讨论过的决策“一只手就能数过来”，就像Hulu中来自传统媒体背景的员工同样少得可怜，大部分日常工作由Hulu自己决定。“我们讨论的第一个战略性问题是提供什么样的内容、专注于哪个方面：UGC还是优质内容？短视频还是长视频又或者二者兼具？然后我们讨论了公司的名字，还有在视频中置入广告的模式问题。当然，我们也讨论了付费订阅。”

三大传统媒体很清楚自己与Hulu各自的价值是什么，要真正成功必须放手让基拉尔一搏，而后者认为抓住新潮流的最好方式是技术。“我们是很纯粹的互联网公司，有从事互联网科学研究和世界顶级的工程师。虽然我们现在的业务是分销内容，却是通过互联网技术实现。我们在视频领域申请了17项左右的专利。”

要真正理解Hulu的特色在于技术并不那么容易。三大电视广播公司光芒过盛，很多人认为Hulu的成功是因为有它们提供的独家优质内容，或是其反YouTube之道行之的商业模式，而不是因为它的技术有多优秀。但想想基拉尔工作过九年的亚马逊——它的卓越不在于其网站出售上百万种商品，而是数据驱动、算法强大的IT后台和运营系统，以及对用户体验的极端强调和对互联网的理解，这些使亚马逊远远超越在网上卖东西的“搬箱子”公司，成为真正的互联网巨头。

Hulu也是如此。它的很多方面仿佛都继承自亚马逊，比如极端强调企业文化和用户体验。“亚马逊、谷歌、苹果——这个世界上最好的技术公司和互联网公司都有非常强的文化，这是最好的防御价值(defensive value)。而我们最重要的决定，便是从一开始就确定以用户为核心。”基拉尔自信地表示，在关注用户这方面，“我们做得难以置信地好”。

童小对《环球企业家》表示，在大众用户、广告主和内容提供商间取得平衡很困难，Hulu的起点是得到最好的优质内容，然后必须保证这些内容能在广告商处体现出应有的价值，同时把用户体验做到极致。大众用户感受到的是最前台的东西，在这背后怎么说服广告主下单、怎么把广告和内容匹配起来、怎么把广告以最能让用户接受的方式展现出来，都是Hulu的功力所在。

比如，为了不引起用户反感，Hulu放弃在主页上做展示广告，而这正是最容易获得广告收入的方法。此外，美国传统电视节目每30分钟会有八分钟广告，但hulu坚持只放两分钟广告，而且一部电影或一集节目只出现一家品牌厂商的广告，并让用户自己选择看什么广告。一些细微之处也未被遗忘。Hulu上的内容都受限于与内容提供商签订的合约时间，因此会标注出撤下时间，以提醒用户不要错过。

从根本上说，Hulu的设计理念并不只是把电视上的内容放到互联网上，而是试图充分利用互联网的优势和属性，这一点在其用户体验和网站社交功能上即可见一斑。从早期开始，Hulu就允许用户剪切视频并通过邮件和社区网络分享，现在则有一个叫“热图”(the heat map)的功能，能让用户发现并直接观看一个节目中最精彩的部分。比如一个26分钟的喜剧视频第21分钟很精彩，“热图”功能就会告诉用户，其他人喜欢这个视频的那一部分。同时，随着Hulu视频内容和用户行为的累积，其已从最初的人工布局网站逐渐转化为利用算法自动向用户推荐内容。

“如果让我来形容我们的文化，首先便是持之不懈地专注于用户。我们每天都早起晚睡，一直关注着用户。我们会阅读Twitter上每一条提到Hulu的信息，不管是好的用户体验还是坏的。”这就是基拉尔眼里Hulu的文化和日常工作。

付费的电视革命

如果只是浮光掠影地看去，Hulu在过去三年的经历堪称完美——迅速累积起占美国人口1/7左右的用户，正式上线一年多便实现盈利，并将在第二年收入翻番；今年2月，其高管对外表示Hulu仅占美国网络视频流量的1%，却获得美国视频广告市场份额的33%。

但事实上，这家变现能力最好的视频网站也遭遇了很多“成长的烦恼”。

它在2009年得到ABC的内容，却在一年后失去维亚康姆旗下两个极受欢迎的脱口秀；虽获得四大电视广播公司中的三家支持，CBS仍因不愿只将内容授权给Hulu并希望有更大控制权而游离在外；其单月点击量在去年底突破10亿次，此后便缺乏更大突破；广告收入增长迅速，但也遭到传统电视渠道的反抗；当YouTube在iPhone上大行其道时，Hulu却迟迟未能登陆移动设备⋯⋯

基拉尔并不否认Hulu面临各种问题，针对这些质疑，他对《环球企业家》表示：“维亚康姆将内容撤回自己的网站完全是财务问题——他们有一个想要的收入数字，我们有自己的预期，二者之间有差距，就是这样。我们在很短时间内成为拥有3000万以上用户、并深受他们喜爱的品牌，内容的变现也领先于行业。但变现内容和帮助内容提供商成长，这些议题才刚开始变得重要起来。”

正如基拉尔所言，短期内实现观众人数和点击流量的大幅增长很容易，只要把内容放到网上全世界都会找上门；但要在短期内卖出大量广告以扩大收入困难得多，Hulu必须让广告主及其代理商们理解自己到底是什么，同时证明自己确实是行之有效的渠道，而这需要时间。

问题在于，内容提供商到底对Hulu持有多少耐心？归根结底，它们想要的是将自己宝贵的内容放到新平台以接触到更多观众，并获得至少是合理的收入。但目前，即便Hulu将广告收入的50%至70%分给内容提供商，这些金额仍远不能满足[FS:Page]对方——据市场调研机构SNL Kagan预计，Hulu今年2月的广告销售收入是5240万美元，其中72%即3772万美元归200多家内容提供商；这样算下来平均每家收入不到20万美元，而现在美国电视剧平均一集的制作费用至少在100万美元以上。

在此背景下，Hulu即将推出的收费订阅服务是解决多方问题的必然尝试。外界盛传，即将向少数邀请用户测试的订阅服务“Hulu Plus”每月收费9.99美元(一说9.95美元)，订阅用户将能比免费用户获得更多优质内容，并在iPad、索尼的PS3和微软的Xbox 360游戏机等传统个人电脑之外的设备上播放。

对此，基拉尔对《环球企业家》表示：“我们不能谈论具体产品路线，但肯定不会只有一种商业商业模式。如果想吸引全世界的内容并能让所有人在所有设备上都能看到，必须保持灵活性。像HBO这样商业模式基于付费的内容提供商，我们要与他们合作就必须支持订阅，但这并不意味着Hulu现在的商业模式会消失。同样，广告支持的免费业务发展得很快，但这也不意味着我们不能尝试其他商业模式以获得更多内容。”

显然，内容提供商更喜欢订阅这种直接可靠的收入来源，大众用户却充满疑虑。但实际上，只要设计出合理的“免费增值”(freemium)模式，各方均可从中受益。

首先，Hulu必须保证免费服务的高质量，并让用户明白“Hulu Plus”的订阅服务非但不会损害现在的免费服务，反而会帮助他们在电脑、电视、手机、平板电脑和更多移动便携设备上看到更多内容并拥有更多控制权。内容提供商对订阅模式的信任则使其更愿意向Hulu开放内容，而且大众习惯通过付费订阅获得体育节目、最新的电影和付费电视内容等。据外媒报道，现在Hulu正在与CBS、维亚康姆和时代华纳(Time Warner)谈判引进节目，以作为其付费服务的内容，长期将Hulu拒之门外的CBS最快将于今年9月提供内容。

推出订阅服务之前的Hulu经常被拿来与YouTube比较，有了“Hulu Plus”后，它的直接对手更可能是Netflix。这个以红色信封著名的美国DVD租赁服务商已将业务拓展到网上，8.99美元的月租费不仅能通过邮寄的方式租、还DVD，还允许用户在电脑上观看节目，同时其已与微软、索尼和任天堂达成合作，可通过这三大厂商的电视游戏机提供在线观看服务。

看上去，Netflix的网络服务与尚在传言中的Hulu订阅业务确有所冲突，但实际上，前者的用户更多观看的是电影，而后者是电视。真正被Hulu及其“对手们”——CBS自己的TV.com、Netflix和获得长视频内容的YouTube等——威胁到的是康卡斯特(Comcast)和时代华纳有线(Time Warner Cable)这样的有线和卫星电视网络运营商。

康卡斯特等每年通过向观众提供电视网络接入服务获取数十亿甚至更多收入，然后向HBO这样的付费电视台支付播放其节目的费用(affiliate fee)。虽然传统上NBC环球等四大公共电视广播台的内容对有线电视网络运营商是免费的，现在它们也开始向后者要求转播费(retransmission fee)。美国电视产业的内容和渠道都是寡头垄断市场，而且彼此间的博弈多年来从未停止：内容想拥有自己的渠道，所以时代华纳旗下拥有时代华纳有线；渠道则想入侵内容，因此康卡斯特在2004年收购迪士尼未果后，在2009年底宣布与通用电气达成协议，将斥资137.5亿美元收购后者所持NBC环球51%股份。

本已很复杂的美国电视产业链因Hulu的介入而面临着更大变数。最直接的冲击便是，人们开始在网上看电视内容，这使得有线电视网络运营商的作用被削弱：如果能够免费，或以每个月不到10美元的代价就能尽享海量高品质视频，谁还会交纳每月平均40美元的有线电视基本订阅费用？自Hulu诞生后，彻底取消有线电视订阅、仅靠Hulu看电视的大有人在，将来每月电视服务的账单不再来自康卡斯特而是Hulu，也并非不可能——2009年，美国大约有80万户彻底转向Hulu和BT下载等互联网服务“收看”电视。

这很容易让人想起Kindle和iPad这样的电子阅读器对书籍和杂志的冲击，它们和Hulu都是基于互联网的新平台与渠道，使内容以更轻巧、简捷的方式抵达消费者。这对书籍、杂志和电视广播公司等内容制造商提出了挑战，却并不能将它们置之死地，因为世界仍然需要优质内容。真正被威胁的是印刷厂、书店以及康卡斯特这样扮演“中间人”角色的产业环节和渠道——当天生具有将世界轧平能力和倾向的互联网崛起时，这些“中间人”不是消失便是变得无足轻重，就像即便有了Kindle、iPad和Hulu，人们仍要为接入互联网付费，但这毕竟比传统的各种费用之和小很多。

康卡斯特和时代华纳有线自然不会坐以待毙，也试图将自己的商业模式复制到互联网上。2009年6月，它们推出了名为“电视无处不在”(TV Everywhere)的认证服务(authentication)，旨在将原来通过有线电视网络收看的电视节目转移到互联网及多种终端上。但遗憾的是，这些传统巨头们仍在用旧思路做新媒体生意：它们只允许已付费订阅有线电视的用户通过认证“免费”进入加盟该服务的封闭在线视频网站，并且在视频中插入和电视机上一样多和长的广告。

显而易见，“电视无处不在”的做法与Hulu开放、免费和用户导向的思路完全相反。康卡斯特们并不在乎人们用什么样的方式、在哪里看电视，也不在乎他们的感受如何，只想让观众继续为电视渠道付钱，并能换算成收视统计率以便卖出广告。

&nb[FS:Page]sp; 虽然对大众用户而言，Hulu的免费增值模式从各个角度都优于康卡斯特的“电视无处不在”，但对各大内容提供商而言，二者谁更有吸引力却并不一定。后者在新平台上移植旧利益体系的做法其实保护了内容和渠道的既得利益，毕竟现阶段内容提供商还有赖于有线电视网络的收费和广告，以及DVD销售等方式获得绝大部分收入，以弥补巨额内容制作成本并获得利润。因此，四大电视广播公司对Hulu和互联网的态度也不尽相同且错综复杂——ABC相对开放，CBS最为保守，FOX隶属于倡导内容收费的新闻集团，而NBC环球面临出售给康卡斯特，且其所有的Hulu股份将随之一并归康卡斯特所有。

因此，Hulu在大众用户、内容提供商和广告主间维系好平衡的意义比通常想见的更大。如果其免费增值模式获得最终成功，影响的将不仅是在线视频行业，更是其背后规模上千亿美元的美国电视产业。考虑到Hulu模式在全球的影响，这一革命影响之深远或许在今后的许多年都不会消退，虽然这一变革从开始到完成，同样需要很多年的时间。

“我们正在做的事情和我们做事的方式，在某些方面确实是破坏性的。传统媒体公司习惯的是操作了四五十年的生意模式，因此Hulu这样的公司对它们而言有时确实很可怕。但这就是创新的必然。”与所有真正的创新者和革命者一样，Hulu面临的阻力与其影响之深远成正比。但Hulu会因此害怕而犹豫吗？这就像问乔布斯是否后悔推出了iPhone、问贝索斯是否愿意为了保护传统出版业而放弃Kindle，答案显然是“不”。