湖南广电探路制播分离

等待四年，欧阳常林的“芒果”终于成形。6月28日，芒果传媒有限公司（下称芒果传媒）与湖南广播电视台正式挂牌，统称为“芒果新传媒”—这被湖南广电自称为第三轮改革的破题之果。

　　“我对编制没有兴趣，我不要编制，以后将不做台长，只做董事长。”年届59岁的欧阳常林对本刊记者称，此时他不仅担任湖南广播电视台台长，同时还身兼芒果传媒董事长。

　　欧阳常林称，此轮改革将更注重对产业链的整合，融合广电、影视以及新媒体于一体；同时，为应对国内日益激烈的竞争局势，成长于草根文化的湖南卫视，势必谋取新的自我超越，提出了高端、国际水平定位的“绿色传播”核心理念。

　　面对多家媒体记者，欧阳常林雄心勃勃：三年内，湖南广电的总资产要突破200亿元，总收入突破100亿元，净利润实现10亿元，总市值实现1000亿元；通过产业裂变、兼并收购以及分拆子公司上市等手段实现上述目标。

　　一贯低调、实干的欧阳常林此度如此高调地表达了自己的梦想，尽管此时“芒果新传媒”仍带着体制的“镣铐”，刚刚结出青涩的果实。事实上，他对编制问题的现身说法，已从一个侧面显露了制播分离和事业编制转企等第三轮体制改革所面临的重重压力。

　　可以预见，这枚“芒果”将在资本运作中被快速催熟。突飞猛进的产业链扩张能否顺滑整合，所谓的高端绿色定位能否突围竞争局势，都决定着这枚催熟的“芒果”是否真的甜美。

　　“三步走”

　　湖南广电的体制改革迄今已历经三轮。始自1993年的第一轮改革，成就了湖南经济电视台，也是后来湖南卫视多档火爆全国的综艺节目原始之源；第二轮改革，以2000年底组建全国第一家省级广播影视集团为标志，各自为战的湖南广电各单位统一了“番号”—湖南电视台，结果却是连续两年的收支不平衡。

　　四年前，时任湖南广播影视集团董事长的魏文彬提出第三轮体制改革，确定了“从体制内走出去，从国内走出去，市场主体立起来”的“两走一立”目标。几年来，这轮改革一直在具体如何改、分或合等问题上左右摇摆，最终形成“整体分离，分拆上市”的思路。

　　第三轮改革核心在于“局台分离”和“制播分离”。今年1月，湖南广电完成了局台分离的部署。1月11日下午，湖南广电系统处级以上干部大会上，正式宣布了湖南广播电视局和湖南广播电视台的人事新布局，吕焕斌任湖南广播电视局党组书记、局长；欧阳常林任湖南广播电视台长。同期，芒果传媒注册成立。

　　之后，湖南广电对原湖南广播影视集团资产进行了统计和清理。原湖南广播影视集团部分经营性资产注入芒果传媒，主要国有资产则划归湖南广播电视台管理。新组建的湖南广播电视台仍是正厅级的事业机构，对所属湖南卫视、湖南经视等省级广播电视媒体，实行“统一宣传、统一人事、统一财务资产、统一营销、统一技术”的管理原则，更加强化了“办广电”的职能。

　　此番“芒果新传媒”挂牌，则是湖南广电“制播分离”改革的开端。欧阳常林阐释具体改革步骤分“三步走”：第一步，整合旗下传统的电影、电视、电台等媒体资源。“在这之前，我们几乎所有的版块都独立去做，都是散的、独立的，电视频道和电台都各自办了很多公司，首先要把所有的媒体公司全部剥离到芒果传媒，整合剥离资产。”欧阳常林解释说。

　　第二步，确定发展重点，发展新的内容产业链，尝试与新的媒体模式融合，转变单一的广告模式。比如今年以来湖南卫视与淘宝、腾讯的合作。

　　第三步，进行新媒体的融合。欧阳常林认为，将来新媒体，比如移动互联网，商务融合的空间巨大。

　　此外，湖南广电还将重点引入合作伙伴和战略投资者。不过，欧阳常林透露，目前芒果传媒公司仍是湖南广播电视台全资控股的公司，因政策原因，集团层面引入战略投资者的可能性不大。

　　欧阳常林指出，相比前两轮改革，之所以第三轮改革经历了这么长时间才得以真正破题，主要就在于此轮改革要从根本上革除根深蒂固的体制镣铐。他称此为一次“长远的、伤筋动骨的、在分散格局之上的艰难整合”。

　　子品牌先行

　　此次“芒果新传媒”挂牌，高调提出了三年目标：总资产突破200亿元，总收入突破100亿元，净利润实现10亿元以上，总市值实现1000亿元。1000亿元的目标，需要建立在实现产业裂变的基础之上，因此不排除通过兼并收购的方式。

　　欧阳常林在接受本刊记者专访时表示，市值实现1000亿元并非易事，中国资本市场超过1000亿元市值的企业屈指可数。他透露，芒果传媒上市路径将暂时不考虑整体上市，而是将成熟的资产分别独立上市，最终这些独立上市的资产总和相信能实现1000亿元。

　　这亦是在湖南广电整体改制方案曾多次被广电总局“驳回”之后，最终确立的子公司分拆、成熟一个上市一个的思路。

　　欧阳常林透露，电视购物频道快乐购已经完成了私募改制，将争取在年底或者明年实现上市；同时，金鹰卡通、新媒体都在积极准备；而旗下潇湘电影制片厂也在引进战略合作伙伴，进行股份制改造。三年内，上述资产均有望实现上市。

　　不过，欧阳常林也并未完全否决未来整体上市的可能性，他委婉表示，“目前整体上市的条件还不成熟，短期内暂时不考虑。”在他看来，成熟的条件既包括政策环境，也包括湖南广电整体产业链的成熟，“打造一个完整的、有生命力的产业链才是改革的目的。”

　　“上市不是终极目标，上市并不能解决企业根本问题，比如商业模式、内容产业链的问题。”欧阳常林不同意很多人将传媒行业改革简单理解为上市即可，“我们电广传媒上市十几年，很多地方广电企业也上了市，但始终没有解决体制内的问题。 ”

　　他以华谊传媒为例说，“上市之后不知道怎么去用钱，还是没有解决产业链和稳定商业模式的问题。做内容的无法与产业链完整对接，内容风险就很大，就只有取决于观众，取决于票房，取决于终端。而在终端圈人，圈到以后还是发愁如何利用—这是我们正在想怎么做的事。”

　　子品牌先行，也意在打破过去电视单向传播下，单一广告收入来源的模式。目前广电主营业务的收入大部分仍来自广告，但新媒体业态的营收增长迅速。作为湖南广电体制改革排头兵的快乐购，对芒果传媒三年营收目标及体制改革的实现均具有重要的示范带动作用。湖南电视台副总编辑、广告部主任樊绪文透露，“快乐购一年收入即能超过20亿元，而湖南卫视广告去年收入是28.8亿元。”

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　　非广告收入空间之大，已让湖南广电初尝甜头。欧阳常林同时也意识到，与不同媒体形态之间经营方式的磨合，还需时日。“新媒体业务发展仍遇到很多困难，有的差不多要垮掉、卖掉的情况下又重新做起来。新产品开发，合作伙伴磨合等都有一个过程，不可能一开始就挣大钱。”

　　因而，欧阳常林认为，让子品牌自行发展是一种产业链模式的探索，是不是找到了、找对了，还未可知。“在找准商业和产业链模式的情况下，才能谋求综合发展。找到了，再谈激励分配机制。”他说。

　　竞争突围

　　将新公司取名“芒果”，以“芒果新传播”命名此次改革，欧阳常林称，是因为“芒果”所代表的湖南卫视是湖南广电的核心品牌与核心竞争力。他指出，“芒果新传播”要以“绿色传播”为核心，确立主流化、产业化、国际化的新高度、新格局、新目标。

　　湖南卫视一直走平民化、轻松娱乐路线，以草根文化、综艺节目和改装国际流行名牌节目为特色。然而，近年来伴随着上海、江苏、浙江、北京、深圳等地广电体制改革的纷纷推进，电视台竞争烽烟四起，日益激烈，“一招鲜”的湖南卫视被“抄袭”、“模仿”之风包抄，先发优势日渐消怠。

　　在此轮改革中，湖南广电首次明确且着重提出走向“高端化”“主流化”的理念，并将此形容为“绿色传播”，希冀以此突破竞争围城。这在很多人看来是对既往湖南卫视文化的一种颠覆，因为在很长时间内，湖南卫视以其节目的娱乐性，面对“低俗”骂名，反而赢来了在中国电视界的影响力。

　　欧阳常林解释称，“绿色传播”是指独特的创新点和制高点。当前媒体竞争激烈，单纯追求收视率已经成为一种不良倾向，严重危及媒体的公信力和社会责任感。“湖南卫视目前拥有3亿人口的观众规模。我们要通过‘绿色传播’的力量，远离低俗，提升高端，用主流文化去引导、影响观众，以不断创新的品格来丰富内容品质，提升媒体品牌。”

　　湖南卫视总编室主任李浩告诉本刊记者，湖南卫视的受众群仍定位在青年群体。如何平衡高端与所谓低俗之间的关系，保持其原有的领先优势，对湖南卫视而言颇具挑战。

　　湖南卫视一位年轻导演也明确提出，提高创意、资源、制作、硬件的门槛，是湖南卫视保持“江湖老大”地位的法宝。他认为，“山寨已经成了中国的文化，没有办法阻挡得了抄袭者的脚步，只有让抄袭者高山仰止，知道怎么做却做不了，才能成为真正的杀手锏。而这不仅建立在高端之上，更重要的还在于创新。”

　　与此相关，是湖南广电经营策略的调整。李浩说，商业元素植入以及客户的选择，都以内容质量为先，“无论是电视剧还是栏目合作，都首先是内容，而不是广告”。

　　这自然为广告经营部门带来了压力。广告部主任樊绪文直言，他每年也都会接到硬指标任务，自感压力很大，因为去年已经做到近30亿元，要在这个基础之上做得更大，需要价值的提升。

　　“从去年下半年开始，我们做了一个营销策略的调整，把原来粗放的业务拓展经营方式，改变为以客户为主的操作方式。现在正把品质较差的广告，慢慢地剔除出去，然后把高品质客户想办法拉进来，以符合湖南卫视年轻、时尚、亮丽的客户定位。”樊绪文说。

　　体制镣铐

　　欧阳常林对媒体记者感叹，改革中体制转换和资产整合是最难的，首先摆在他面前的就是人员编制改制问题。“改革推动力来自于人，阻碍也来自于人。”他深有体会地说。

　　据欧阳常林透露，湖南广电共有9700多人，其中三分之二已经是企业合同制，而事业编制的占三分之一，也仍有3000多人，这么庞大的人群改制并非易事。

　　去年热火朝天的上海文广制播分离改制，目前进度放缓。据悉，主要原因之一，便是在人员编制转换中老员工们的抵制与阻碍。

　　制播分离之后，同时享受事业编制和企业化岗位薪资已无可能。根据湖南广电的改制原则，原来是企业的员工仍属企业；原来是事业的，根据其岗位，如果被剥离到了企业，那么人员的编制也随之要转。

　　欧阳常林介绍，在转化过程中，一是采取自愿的方式，二是政策积极配套。“中央也在探索一个比较好的政策，比如能够为一部分事业编制员工，解决退休保险等保障，然后鼓励他们下海做产业，老人老办法，新人新办法。”

　　不过，据本刊记者所知，目前还没有相应的类似配套政策被批准可以在制播分离的企业实施。

　　“搞企业和搞行政完全是两码事，要把产业做大，就要鼓励部分人去下海。”欧阳常林现身说法，“马云、马化腾把阿里巴巴、腾讯做到这么大，他们都没有编制。我也不要什么编制。过去我是从企业到事业，现在又从事业回到企业，挺好。”

　　但是，缺乏合理的人才激励，也令湖南广电面临人才流失的巨大挑战，因为出身湖南广电的人才总是行业里的“香饽饽”。湖南广电自身人才资源与创新不足的问题也日益突出，今年以来多档节目都不敌其他卫视，包括拳头节目“快乐男声”，关注度远逊于前几届。

　　欧阳常林明确表示，体制内不可能有股权激励，只有改制上市以后，股权激励的尝试才成为可能。“我们是‘带着镣铐往前走’，现在还只是迈出了事业和企业分开的第一步，更重要的在于第二步，即怎样建立一个好的系统。”