联盟台与股份制公司：城市台合作的下一站

中国城市电视台正面临来自市场多方力量的撕扯。传统电视台阵营，在广受观众欢迎的影视剧市场，省级卫视、央视以大手笔购买或自制独播剧、首播剧，城市台因财力等原因逐渐被边缘化；在其他节目方面，城市台亦无力或无法制作更多优质节目以支撑频道运营；新媒体步步紧逼，AC尼尔森的调研报告显示，开放式电视台观众减少9%左右，尤以资金实力有限的中小电视台为甚。

城市台的生存压力俱增，不少城市台甚至给员工发工资都囊中羞涩。2005年，据全国城市电视台广告协会的资料统计，全国300多个城市台广告收入超过3000万的只有35个，多数的广告规模仅维持在1000多万元。2007年，国家广电总局资料显示，地市级广播电视台广告收入为146.56亿，电视台广告规模依旧保持低位。2009年，制播分离改革拉开大幕，一个台内台外机会均等的市场正在形成，城市台单打独斗已经难以为继。

2008年11月1日，115家电视媒体在福建漳州举行"中国城市电视台发展论坛"并达成共识，各台应当加强交流，增进合作，实现共赢，建议主管部门及社会各界给予更多支持，允许其在探索体制改革、产业运营、网络传输、节目生产、两岸电视交流合作等方面有更大的发展空间。这次有史以来最大规模的城市台集会，反映出城市台面对市场化大潮跨区域合作发展的强烈诉求。

一、被洇湿的篝火：城市台间的松散式合作

城市电视台的合作由来已久，并在实践中探索出了多种方式，概括起来主要有：以现有经济板块、城市圈、城市带组建城市电视联盟，其特点为地缘性强，以政府间活动交往为依托，合作的固定性较强；以城市间的经济活动为契机，开展短期的阶段性合作，其特点仍以政府间的活动交往为依托，合作不固定，但有较强的服务性和针对性；以跨台、跨频道间经营为主的合作，以一方对另一方（或多方）输出资金、人才、管理、节目为主要形式，共享合作收益，因带有扶贫帮困意味及短时间内的资源垄断特点，此方式尚未普及；以频道的相同定位为特征，组建更广泛的城市台联盟，其特点是组织形式较为松散，合作程度不够紧密；以特定节目主题进行跨台项目合作，其特点为合作周期较明确，每个合作项目有明确主题、阶段性节目运作计划及磋商机制；以及以单一节目交流、广告联营、人员交流及委托培训为主的简单合作等。

城市台间合作方式虽多，但因合作而共同做强做大的寥寥无几，其原因较复杂。珠三角、长三角等经济发达地区城市电视台中的佼佼者，关注更多的是自己的"一亩三分地"，对联盟合作并无实质参与的愿望与动机，而其他电视台大多因为合作项目执行困难、前景黯淡而逐渐懈怠。

1.目标短期，利益诉求不一致

总体而言，尽管这种那种的合作不断，但由于利益主体不明确，再加上中国电视台特有的行政化领导人制度，大多数合作项目都是应时之需，缺乏战略规划。比如温州电视台，它与国内部分城市台联合开展盛事直播、易地采风、赛事活动、晚会制作等项目合作；与浙江省内各城市台构建民生新闻协作网，与央视、浙江台、上海台、山西黄河台及华东地区的新闻协作网开展节目交流；与省内城市台组成广告协作体和电视剧购片联合体，联合推介广告与提高影视剧购买力。

这类集中在影视剧购买、新闻节目交换、异地采访、广告联盟等领域的短期项目，几乎遍及全国城市台。2005年，江苏省内13家城市电视台共同出资成立江苏城市联合电视传媒有限公司，主要购买影视剧在联盟实体内各台间播出。同年6月，上述13家城市台共同组建"江苏电视广告联盟"。两周后，江苏浙江两省24个地级以上城市电视台联合成立"江浙城市电视台经营协作组织"。这些合作虽然一度缓解了城市台的生存困境，但难以发展突破。再往前几年的"中国媒介金牛工程"以及"华东全垒打"，最终因为频道和栏目在各自区域内的实力不同而夭折。各自情况不同、想法存异，因而交换型的合作比较多，深度的合作不够，以资本为纽带的合作很少，合作计划比较多，真正落实到实处的不多。

2.组织松散，制度约束不到位

中国广播电视协会下属有许多专业委员会，尽管它们在合作方面也做了一些协调、组织工作，但这些专业委员会基本上是电视台兼职的，如果完全依靠这些专业委员会来推动合作,很难成为现实。目前城市台的合作都是非常粗放型的，很少组建有限责任公司，由于产权不清晰，责任主体不明确，行政干预较多，城市台之间的合作也就缺少约束力。不少城市台联合体都有过联合办频道栏目的构想乃至现实行动，但迄今为止，很难看到一个成功的栏目。

2005年前后，中国广播电视协会广播电视发展基金和润德投资有限公司推出"润德剧场"，覆盖全国21家城市主流电视台、青海卫视和新闻集团旗下的星空卫视，意图打造全国最大的电视剧首播剧场，广告经营由新闻集团执掌。如今，润德安在？这样曾经轰轰烈烈的联合，并且看起来是强强联合，为何会搁浅呢？城市台合作走走停停，最主要的问题是缺少一个常设性的机构，每个成员没有明确的责任划分。

3.手段单一，关联程度不密切

现行的城市电视台合作主要集中在新闻交换、共制节目、片源交换、片源共同购买、广告共同投放等方面。比如新闻交换，中国广播电视协会城市广播电视(电视新闻)委员会成立了全国城市电视台新闻交换中心。城市台之间交换的新闻作品尽管有卫星传送，但由于各台忙于日常播出，很难抽出人力向交换中心提供最快、最好的电视节目，参加交流的台大多只是应付性地完成发稿任务。

有组织尚且如此，单个城市台发起合作就更艰难。2002年，大连电视台打造了一档叫做《不同凡响》的谈话节目，专门讲述生活方式独特的另类人物的传奇故事。他们原来打算通过在全国联网发行增加收入，继而以更大投入提高节目质量，但历经两年了无成效。作为一个城市电视台，他们既没有节目销售方面的专门人才[FS:Page]，又不具备联合其他城市台的能力。

松散的合作对提升参与者的收益并没有发挥多大作用，合作意愿如同被水浇过后的篝火，一边是扑闪的微火，一边是渗透的水渍。从媒体主业节目生产播出看，城市台整体乏力，自制节目在本地通常只有不足5%的收视率，有些甚至达不到1%，广告收入极低甚至没有广告收入。为求突围，众多城市台多在本地市场上多向发展，比如创办产业公司、节目制作公司、广告公司、艺术团，这种做法只能分散广告经营风险，而难以推进跨区域发展。

二、照亮梦想：城市台跨区域发展的可行性

如果说此前不间断地寻求合作只是部分城市台的先行自觉，那么，2009年可算是分水岭、标志年，来自客观现实的多股风势拧在一起，吹晃着城市台半遮半掩的合作之窗，把一缕劲风与一米阳光同时投进了城市台这个乍暖还寒的房间。在客观形势的逼迫下，城市台的跨界合作既可以在城市台之间进行、也可以在非城市台之间进行，发展之窗的开启或关闭存在几种方式：要么加深合作，形成城市台联盟网，或者成为电视网（实力广电媒体可能发展为电视网）的加盟台、附属台；要么引进资本与深度合作，推进制播分离在内容环节发展成为供应商；要么从此掐掉携手共进的念头，只管耕耘自己的土地，努力成为本地藩王；要么就在等待中灭亡。

城市台不仅要"自愿"合作，更需要认清形势，积极主动地推进跨区域发展。这需要从三个层面入手：一是呼唤国家层面对于跨区域发展进行政策引导和建立激励机制；二是建立制度性的地区合作机构和机制，减少行政性束缚；三是尽量去除合作的道义感，充分运用经济的激励和约束手段。

1.资源流动的政策环境正在形成

目前，我国新的区域经济版图逐渐成型，发达的交通正在改变经济圈和文化圈，经济纽带将促进文化群落的生成，比如湖南的长株潭城市群，武汉都市圈。通过高铁中原城市群概念正在形成，推动人流、物流、资金流，向区域聚集。从理论上讲，这种人口迁移必然会带来信息和娱乐需求的聚集。

政策层面，2009年国务院出台《文化产业振兴规划》，对促进文化类企业融资特别做出政策规定：加快发展文化创意、影视制作、数字内容和动漫等重点文化产业；推动跨地区、跨行业联合或重组；积极发展移动多媒体广播电视、网络广播影视、手机广播电视等新兴文化业态。

2009年，制播分离改革展开，上海、湖南、广东等地广电媒体集中力量发展制作业务。2009年，上海和湖南分别与宁夏和青海卫视进行跨区域经营协作。2009年，传统电视台大力进入网络电视业务。2010年，全国各级地方台不同程度展开局台分家、制播分离的尝试。2010年，三网融合得以进一步推进，广电和电信业务掀开相互进入的帷帐。

这些信息表明，文化产业新政鼓励资源流动以消除区域藩篱，媒体资源相对自由的流动正在开始，这种流动必然会带来媒体跨区域发展。

2.资本的扶持和寻租持有审慎但乐观的态度

金融业对文化产业投融资起步并不算晚。如深圳发展银行和中国出口信用保险公司合作，在2005年和2006年两度为华谊兄弟提供担保融资。此后，商业银行针对文化产业的特性也做出了一系列的创新。2009年，国家开发银行宣布向上海和湖南的广电媒体分阶段注入百亿资金。2010年1月8日，中国首家金融服务文化创意产业专营机构"北京文化创意产业金融服务中心"在北京银行宣武门支行正式挂牌。

从政策上讲，金融业对文化企业贷款已经没有什么问题了，金融市场的多元化对文化企业投融资将是利好。但是，对于赢利能力微弱的城市台，金融资本还在观望。

3.区域之间的经济和文化关联逐步紧密

在交通通讯硬件条件大幅改善的基础上，便捷而经济的交通物流方式既会刺激消费，又能整合区域或沿线的文化产业项目。在这个发展趋势下，区域的、尤其是行政区划的概念逐步被淡化，行业之间的界限也被去除，依照行政区域管理的城市台必须学会顺应这种转变。

可以预见，城市电视台尤其是城市都市圈电视台之间的合作或者独立发展将具有良好的前景。都市圈内的城市居民具有共同的文化背景，城际之间的电视台应该建设一种互利的、长期合作关系，让双方的信号直通，这样可以使连线直播成为常态。有资源和能力的城市台，也可以抓住民众化、生活化、贴近化的特色与长项，把区域市场串联起来。

三、跨区域合作呼唤创新经营模式

对于长期处于区域内部运作的城市台来说，要想相互合作共赢或者独立发展，就必须改革经营理念和模式，运用市场手段而非行政手段来解决困难，建立规范的财务管理体系，探索清晰的经营盈利模式。在多渠道和制播分离时代，城市台也许应该改变节目生产和播出一把抓的做法，把主要精力放在内容生产和资本运作上。对任何一家文化企业来说，创意和内容不仅是核心竞争力，也是生命线，这个道理不言而喻，但在市场机制中，创意和内容若无法与资本联姻，就可能失去买家和市场。一手抓内容，一手抓资本，这个过程是痛苦的，但也是破蛹化蝶的必经之路。

1.在内容环节拓展多元模式

（1）成立联盟网

这里说的合作联盟，不是单个项目的短暂合作，而是常态化的节目生产和播出的合作。比如针对区域旅游资源、民生状态，成立专门的节目机构，并在各地加盟的城市台联播。以文化和经济为纽带，各区域联盟有可能共同组建覆盖全国的城市电视台联盟网，与全国覆盖的卫视台网、局部覆盖的省台电视网一道，构成中国三大电视网，或者进一步扩展为传媒集团。这种联盟，可以由中间商发起并维系，也可以[FS:Page]由城市台专门成立机构运营。

实力强大的省级广电媒体集团完全可能发展成为大的电视网，部分城市台成为其加盟台或附属台，大部分大众化的播出节目由电视网提供，广告收入按比例分成，城市台只制作播出本地新闻类服务类节目。比如湖南广电打出芒果台的品牌并努力占有更多的渠道，就可能成为电视网。

（2）成为内容供应商

欧美的内容供应商主要是电视节目辛迪加，节目分销商把同一个节目的播出权分别卖给不同的电视台，以"一稿多投"的办法来扩大节目影响，增加节目价值。在美国，分销商（通常是节目的制作公司）在固定时间通过卫星把节目传送给购买了播出权的电视台，各电视台随即播出。电视节目辛迪加使得单个节目实现了网络化播出，并得以效益最大化。像美国著名的电视谈话节目《奥帕拉节目》，在美国国内有200多家电视台每周的周一到周五都会在下午播出，此外，它在美国以外还有100多家电视机构用户。

在我国，光线传媒算得上是辛迪加。目前，光线已经和全国GDP排名前150个城市台中的90多家达成联盟的协议，基本覆盖了全国重要的城市台，形成百家城市台联合播出的规模。当前还很少有城市台具备类型节目的生产供应能力，但珠三角、长三角等地区具有区位优势和资金实力的城市台如无锡、苏州等，节目生产或资金外溢能力较强，可以通过制播分离向内容供应商转型。当然，主体可以是单个城市台，也可以是城市台的合资公司。内容供应可以是分销模式，可以是借渠道上星，也可以成为新媒体内容集成商的供应方。

(3)成为独立电视台

城市台的竞争优势在于对消费终端的拉动效应，通过细分观众市场，为特定的观众提供特定的节目，是实力城市台更为现实的生存之路。近年来，美国地方电视台越来越强调专业化的市场细分，不仅针对受众年龄、性别、教育程度等人口统计指标细分，如青少年节目、老年节目、女性节目等等，也针对节目内容如财经、体育、音乐细分，而且包括在一个综合频道中进行某种具有一定品牌和风格取向的节目的有机编排，以针对特定目标人群，达到最好收视效果。

目前，由于行政壁垒的保护，我国城市台基本上仍然都是独立的，但随着文化体制改革的深入，政府投入更多向资本运作转变，营收困难的电视台将失去独立的可能。而经济发达地区的城市台，也可以把本地市场做足，成为产业链控制完整的独立台，也可以整合资源发展为独立的上星频道。

2.创新资本融合和组织运作机制

（1）多渠道融合资本

银行贷款、政府产业基金、风险投资、上市等，都可以单项或者混合使用。此外，版权信托、抵押等也是不错的方式，例如一些版权交易中心可以为一些文化产品提供融资平台。创业板是个很好的平台，但私募可能更实际一些。

还需要积极寻求政府扶持。当前，国家非常重视文化创意产业的发展，一些地方政府会出台一些配套措施，城市台可以利用这个机会，获取政府资金、政策，有了政策支持，一些社会资金也会顺势进入。城市台还可以与大型的文化集团合作，以创意、人力等资源获取资金支持。当然，城市台也可以吸纳其他城市台或社会公司，采取股份制、合伙制的方式获取资金。

（2）成立股份制公司

就跨区域合作来说，不应该仅仅凭借感情，而应该凭借资本纽带来组成一个联盟。具体说，城市台可以依靠资本介入组建真正意义上的股份制公司，实行董事会治理，使之迈上市场化运作的轨道。比如湖南长沙、株洲和湘潭三家电视台，正在申报创办"长株潭电视台"，计划由三台各拿出一个频道组成股份制的新台，注册"长株潭"呼号，将其办成一家覆盖长株潭三市的电视台。

2010年4月，福克斯、GannettBroadcasting、HearstTelevision、NBC和其他八家广播公司成立一家合资公司，开发新的全国性移动内容服务。这个联盟将利用现有的广播频段，让成员公司能向移动设备提供包括直播电视和定制视频、地方和全国新闻以及体育和娱乐节目等内容。这个例子提醒我们，在多种媒体融合时代到来之际，协作和共赢是不错的选择，但要注意采取科学的方法。

追求规模（不是外表上的数量规模）经济，需要大市场营销，减小经营风险，有利于更高层次的竞争，这是城市台跨区域发展的现实理由。在进行战略和规划并且付诸行动的过程中，城市台应该时刻铭记实现跨区域发展须具备的条件：电视媒体高层领导必须对发现和实现跨区域发展具有信心和决心；能够激励和奖励团队开展业务；参与其中工作的人员必须清楚目标、相互了解和有效沟通。