事件背景：
“从长远来看，广电企业在三网融合的竞争中将处于不利地位。”
三网融合为广电企业带来的挑战，首先来自电信运营商的竞争压力。电视业务是广电企业的传统业务，也是核心业务，是广电企业最主要的收入来源。但是从2004年开始，国内IPTV用户数迅速增长，截止到2009年底已经达到460万，其中中国电信占据70%以上的市场份额，这给有线电视运营商带来了较大的冲击。
易观商业解决方案公司高级咨询顾问金宝华分析认为：
随着三网融合政策的进一步落实，电信运营商将正式获得经营IPTV的牌照，同时符合条件的电信企业，可从事部分广播电视节目生产制作和传输。面对电视业务市场巨大的利润，三大电信运营商必将大力发展相关电视业务，凭借其自身市场运营与管理的经验，将会在较短的时间内对广电企业形成竞争，这些将进一步威胁广电企业的电视业务，使广电企业在三网融合的竞争中处于不利地位。
其次，在业务运营、市场意识、营销、管理、服务等方面，广电企业与电信运营商之间还存在着较大差距。由于广电运营商的政府事业单位体制，使其缺少相应的市场化运作经验，全国只有少数广电运营商完成了“政转企”的转型，绝大多数企业仍处于转型过程中，甚至没有开始转型；而我国的电信运营商经过多次改革与重组，积累了丰富的市场化运作经验，在业务运营、营销、管理、服务等各个方面都具备比广电运营商更强的能力。
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电信运营商 |
有线运营商 |
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业务 |
• 手机+宽带+IPTV+固话+多项增值业务 |
• 以传统业务（模拟电视+数字电视）为主 •互动电视，高清电视等业务 •部分地区开展了数据业务，但是市场份额不足电信运营商的3% |
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市场意识 |
•由于长期的市场运作，以及三家运营商之间的竞争，使得电信运营商的市场化意识绝对领先于有线运营商 |
•由于历史原因以及有线运营商以往事业单位的性质，市场化意识严重落后于电信运营商 |
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营销 |
•营销活动与计划已经形成科学的体系化，同时拥有较高素质的营销队伍与丰富的营销渠道 |
•营销活动比较单一，缺乏营销体系的建设，营销队伍素质不高，渠道相对狭窄 |
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管理 |
•全国一体化的运营体制，有利于统一的战略规划，行政部署，增强了企业的竞争力 |
•全国分布着接近3000家有线运营商 •多数县市、地市都独自运营 •13个省已实现了全省的整合，集中在中西部地区 •出现了一些区域联盟 •刚刚开始的省内整合，行政体制不够 顺畅 |
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服务 |
•服务意识领先 •规范的服务流程和考核机制（如中国移动的满意100） |
•服务的意识严重落后于电信运营商 •服务资源严重不足 •故障响应时间较长不能满足用户的 心理诉求 |
表1：广电运营商与电信运营商市场化运作能力对比 来源：易观国际2010
随着三网融合时代的到来，业务类型的趋同化，企业竞争更多得体现在运营、营销、服务等企业的管理能力上，因此广电企业在管理能力上的弱势是其面临的另一个重要挑战，如果不能及时加强自身管理能力的建设，将会在未来的竞争中处于弱势地位。
再次，虽然目前已经有部分省完成了广电网络的整和与双向改造工作，但整和程度较低，基本是省网层面的网络整合，大量的有线电视用户掌握在尚未完成整合的县级的有线网络公司手上，进一步整合的难度较大。
从时间上来看，省、市、县三级网络的整合是一个系统工程，需要协调不同利益相关者，需要较长的时间，而三网融合留给广电企业的过渡期仅有1-2年；从整合需要的资金的角度来看，完成全国有线网络的双向整改至少需要近万亿的资金，凭借广电企业自有资金与资源几乎不能完成，因此，融资渠道也是网络整改面临的巨大困难。
从广电体系的视角出发，易观商业解决方案公司针对家庭娱乐增值服务平台产品制定的战略构想如下：
通过叠加模式，我们将在现有的技术平台基础上叠加不同的信息和内容资源，做信息和内容的增值运营；（典型：中国移动的短信梦网）
其次，考虑到现有技术平台的特性，通过移植模式将其他平台成功的信息和内容资源做适合电视平台的二次开发和移值；（典型：SONY战略）
再次，通过整合模式，我们从内容资源、渠道资源、平台和终端资源、商业运营资源的整体角度入手，端到端打造新的整合式价值链。（典型：Apple战略）
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