长虹创新：一高一低话跨越

上个月，清华大学校长清华大学校长顾秉林和党委书记胡和平共同按下了启动百年校庆纪念日倒计时的标志牌。两位清华领导所按向的是四川长虹具有智能化触摸感应按键的新型等离子电视。

　　这是长虹拥有自主知识产权和前沿技术的最新产品之一，而它其实只是长虹2009年申请的811件专利之一。具有52年历史、以军工技术起家的长虹，从原来只做应用技术到在基础共性技术、新型显示技术、数字电视技术等领域进行全面自主创新，并具备了从需求、设计、芯片、软件、关键部品到系统集成的完整的产品定义权，这期间，经历了六年的时间。

　　观念：存在的就是不合理的

　　在制造行业，没有自主知识产权的技术产业，只能沦为跨国公司在中国的组装厂，利润微薄。数据显示，在对外来技术的依赖程度上，美国和日本均在5%以下，而我国则高达50%以上。工业和信息化部统计数据显示，2009年1-7月份，我国家电行业进口的两大关键品类液晶显示面板和集成电路的进口额分别为167.17亿元、117.68亿元，整个产业处于核心技术、关键部品受制于人的局面，严重阻碍着产业核心竞争力的快速提升。可以说，缺乏完整的自主创新体系是造成中国家电业盈利能力低下的主要原因。

　　技术出身的长虹董事长赵勇当然很清楚这一点，因为就在长虹专注在CRT领域奔跑的过程中，一场产业技术的革命山雨欲来。在商业史上，新的替代性技术的产生，让原有的产业价值“融化”甚至消失并非什么新鲜事。但经历了辉煌时代的人们又有着太多固有的守旧本能。面对不断变化的竞争环境，要打破企业现有的平衡状态，在创新与速度中建立一个新的不平衡状态，使企业在平衡与不平衡中寻求新的突破并非易事。

　　对此，当时履新的长虹董事长赵勇态度很坚决：“不换思想就换人。”长虹提出“存在的就是不合理的”观点，创新就是满足消费者现实和潜在的需求，创新的起点是消费者，终点是价值的产生。换句话说，长虹必须通过创新做到“低成本，高附加值”，“一高一低”方能更多满足消费者的需求，给自身带来良好的利润前景。要想重塑CRT时代的辉煌，别无他途。可以说，观念的统一为长虹进入全面创新阶段作了思想上的准备。

　　2005年始，长虹每年在研发资金上的投入都占到销售收入比重的5%以上。仅2007年技术研发投入就达14.7亿元之巨，是同期净利润的4倍多。之所以这么做，用赵勇的话讲，长虹不是追求一年或两年的短期盈利目标，而是追求长期的、持续的盈利能力，“我们下决心为未来投资，最终会给股东带来收益”。

　　机制：高附加值的战略保障

　　经过深思熟虑，2004年底，长虹定下了“一个原点、三根轴线”的“三坐标战略”，就是“长虹未来的发展，以电视、冰箱整机为原点；一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。”

　　“赵总的战略，为长虹日后的自主创新指明了最重要的方向----向高附加值的产业价值链进军。” 长虹副总工程师、技术质量部部长至今仍非常钦佩“老板”当年的远见卓识。

　　如何让地球围绕太阳公转？“没有创新的机制保障，技术进步根本无从谈起。”阳丹如是说。为此，长虹在各产品公司、业务单元、研发中心之间建立了技术联席会议制度，协同技术创新和技术开发工作；建立并逐步完善基于整合产品开发(IPD)/市场规划(MP)的研发体系，形成从用户需求洞察、市场机会分析、立项、研究开发、试制、转移以及生产和生命周期管理的创新流程、规范；此外，长虹还逐步建立产品创新管理(PIM)框架模型，建立完善的创新机制。

　　为了组建技术创新管理领军团队，长虹以项目经理负责制为核心，同时在内部推行两大计划：员工利润分享计划，即将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；员工内部创业计划，鼓励员工创业，探索出员工与企业价值最大化的实现途径。

　　为建立一个自主创新的体系，长虹可谓合纵连横，把核心技术的原始创新作为首要的任务，同时加强集成创新，使各相关技术成果融合汇聚，形成具有市场竞争力的产品和产业，同时，为了打造长虹在整机、部品、软件方面完整的产业链，长虹不仅以自我积累的技术实力走向研发的前端，也广泛与在材料等研究领域国际领先能力的研究机构与国内高校展开战略性深入合作，建立产学研相结合的创新体系。几年来，围绕“核心电子器件、高端通用芯片、基础软件产品”的三个“核高基”项目中，长虹就与多达21个单位联合申报，专家总数达四五百人，其中长虹的技术人员占了三分之一。

　　除此之外，长虹还提出并建立了“向全世界借脑”的创新平台，在广泛吸收全球科学成果、积极引进国外先进技术的基础上，充分进行消化吸收和再创新。在长虹新型等离子显示屏及模组的研发过程即是一个经典的成功案例：其通过收购韩国ORION PDP(欧丽安)公司获得了世界级的等离子研发团队和300多项专利技术。两年多后，通过自主创新，规模已超200人的研发团队，拥有的核心技术和专利达600项，且绝大部分为发明专利。

　　人才：投入产出比的关键要素

　　创新和技术进步是经济发展最重要的驱动力，而人才作为自主创新的主体，则是驱动技术进步的第一资源和关键要素。

　　新型显示技术、基础共性技术和数字电视技术是长虹自主创新主的三大领域，而在新型显示技术中，等离子则是重中之重。为此，长虹的政策向新型显示等离子屏的建设大力倾斜，为等离子首席科学家严群博士所开出的薪金甚至大大超过了董事长赵勇。现今已成为国际显示行业领域等离子开发方面权威学者的严群，从局部器件到整体研发，已走过了13年的技术之路，严群的加盟使长虹等离子屏、模组及整机一体化设计开发项目取得了瞩目的成果：发光效率提升100%以上，产品整体性能大幅提升，电路、机械和滤光等成本大幅降低，具有完全自主知识产权的国内首条等离子屏及模组生产线于2009年4月进入全面量产阶段，仅量产爬坡期就比国际同行整整提前了半年多。人才引进，成为了长虹投入产出比最高的项目。

　　在基础共性技术领域的工程技术绿色制造专家，则非潘晓勇博士莫属。凭借他对绿色制造的深厚造诣，身为长虹工程技术中心主任的他先后承担了科技部项目3项、工业与信息化部项目2项，四川省项目1项，教育部重点实验室开放基金项目1项。他主持研究并建成的具有完全自主知识产权的废旧CRT电视机处理关键设备及生产线成为国内家电业的NO.1，并因其在家电回收装备领域的先进性，使之成为长虹新的盈利增长点，虽然这些并不为普通消费者所知。

　　而在数字显示领域，陈宁可谓元[FS:Page]老级的专家，从CRT电视到PDP、LCD平板电视研发的核心人物。曾担纲并组织了全国广播电视类及音视频类电子产品的电磁兼容(EMC)技术研究、国家标准的制定及标准的实施工作，参加了彩色电视接收机技术条件、彩电测量方法、彩电基本技术要求等多项国家标准的制定以及数字电视国家标准的制定工作。“我们的数字电视技术团队形成了端到端的数字电视系统集成能力、完整的数字电视系统解决方案。”依托数字技术积累，通过整合网络娱乐、3D显像、数字家庭、移动电视等应用，长虹成功构建“终端产品+内容平台+网络运营+商业模式”的数字电视产业链运营模式。数据显示，2010年始，家电业网络电视占到平板的1/5， 成为行业快速增长引擎，毫无疑问，网络电视，同样将成为长虹新的增长因素。

　　回报：六年创新硕果累累

　　如今，长虹业已形成四大核心技术能力：以虹微电子为主体的集成电路设计能力、以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力、以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力、以及以长虹工程技术中心为主体的工程技术能力。对中国家电而言，这四大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。

　　在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支顶级专业嵌入式软件的设计团队，软件平台及关键技术处于国际先进水平，在基础技术研究、系统集成和产品开发方面取得显著成就。2008年，长虹自主研发的AVS解码器IP(网络之间互连协议)成功授权给某国际知名半导体公司，实现了家电企业从产品输出到技术输出的跨越。

　　在集成电路设计方面，长虹沿着移动多媒体应用、数字高清显示、数字家庭主芯片3大技术方向持续开展芯片研发，现已开发出网络数字音视频处理SoC芯片(阿波罗一号)等多个产品，具备了“从产品定义芯片+从芯片定义产品”的交互定义能力。而随着核心芯片研发能力的不断提升，长虹真正构建起一套完整的研发体系，建成了中国第一个自主芯片的产学研基地，将芯片定义、研发和产业推广3个环节无缝连接起来。

　　在工业设计方面，长虹实现了基于用户需求的UCD设计，具备了根据用户需求定义产品的设计能力。

　　在工程技术方面，长虹2008年正式组建工程技术中心，除已建成的废旧家电回收生产线国外，其自主开发的新型高光及仿高光材料、等离子滤光膜等，均达到了国际先进水平。

　　同时，为了摆脱国外企业对我国家电产业的“钳制”，长虹斥巨资进军产业关键部品制造领域，先后通过控股华意压缩进入冰箱压缩机制造领域、通过控股韩国欧丽安等离子进军等离子屏制造领域，取得了对白电、黑电产业关键部品的控制权。

　　...... 六年来实施的自主创新战略终于结出了累累硕果，而这并不是终点，其最终“是为了提高自身的核心竞争能力，提高盈利水平，只有这样，才能给投资者以更丰厚的回报，才能真正实现股东利益最大化”。这是作为公众上市公司长虹必须做到的。