[摘要]:融合趋势的发展方向直接影响上亿的财富！对每一个环节来说、可以制定不同的战略、但是对战略方向判断的重要性早已超越了战略本身！2010年并非“为融而合”的元年，而实为三网开始淡化行业内部博弈、各自捋顺产权关系而挺身迎接产业博弈的管理元年；而融合失败最可能的原因不是外敌过于强大、而是自身行业管理水平与结构不能适应形势、所谓“融合之祸非自于外辱而自起于萧墙”......于是融合的真相渐显端倪：宽容方显博大 让步可阔长空！
作者系:北京博信视通科技有限公司 白智兴
一、[内容摘要]：
关键词名称：融合战略 产业博弈
关键评论：融合的两个阶段:融而不合 融而被合...广电应该因“局”制宜独创一套组合拳，将百家思想在三网建筑新四层（监管、内容、通路、用户）体系中得以应用:在监管层要学习法家动用权谋，在内容层要学习道家强调治衡，在通路层要学习墨家重视守成，在用户层要学习儒家推行教化；最后在具体的执行策略层要学习兵家谋略全局。那么最后在融合格局中就能够竞得主动合理的生存空间。
应用说明： 三网融合最终实现需要历经三个层面的需要：首先是国家层面的“大信产化”的资源管理（节约和共享）的蓝图需要。其次是运营层面的“全媒体化”的市场竞合（博弈和共赢）的宏图需要。第三是用户层面的“同设施化”的内容获取（网络和终端）的同途需要。在目前来看，融合还只是国家层面的管理需要，还远没到运营层面和消费层面（其实用户需求未来只是个冠冕堂皇的理由）的深层次需要全面爆发的火候，在这样的情势下，融合必然会经历两个阶段：第一个阶段，融而不合，利益使然，各运营商受制于人的担心导致心理上自身以外全是对手，于是都在计算博弈对方的最佳方案，因此互相穿插渗透成为最大特征，本阶段融是需求而合绝不是私心深处的目的。第二个阶段，融而被合，当这种领地穿插和文化渗透完成后，为了全媒体化的广义竞争需要，也为了同设施化的用户消费需要，依靠综合实力取得最大用户绑定的运营商将成为主动合并的取胜方，本阶段融是手段而合则成为冠冕堂皇的理由。
主要观点：三网融合、以时间-TIME为轴-“TIME战略引领融合未来”
T：终端定制服务terminal
I：区域运营集成integration
M：移动互联战略moble
E：娱乐传媒服务entertainment
直观框图：
图例1：融合生态全息图-以时间-TIME为轴
覆盖人群：全国近7亿个手机（其中手机上网用户为1.81亿），广电网掌握的是1.74亿户有线电视和6497.3万个机顶盒，互联网掌握的是1亿个PC！
参与单位：通信运营商 广电运营商 互联网运营商 终端商 渠道商
演进方式：大博弈策略。它的唯一深刻规律是博弈本身也在发生着深刻的变革、在这样一个博弈变革过程中，融合的轨迹将首先满足国家层面的“大信息产业架构”下的资源管理（节约和共享）蓝图需要，其次再演变为运营商层面的“全媒体供应战略”下的市场竞合（博弈和共赢）宏图需要，最后会演变为用户层面的“全媒体消费内容”的获取设施（网络和终端）的同途需要。在这个过程中，国家、运营商、用户始终是融合各阶段的三个主角！而在融合过程中不能适应物竞生存法则的中小互联网企业和中小电视台以及中小终端商，如果不能给（这些已或将进化为）全媒体运营商所掌控的用户提供附庸式（借用和寄生）服务业务，那就只能向着区域运营商或物联网的方向进发了！
二、[模式介绍]：
经济原理：《管理学原理》 融合的过程其实与任何一个公司的某日的管理流程无异：国家是代表“皇权”的老板，“老板”的任务是定战略、挖人才、找投资；运营商是代表“宗教”的骨干，“骨干”的任务是带作风、抓执行、定检评（定期检查和评估）；游商（内容商和终端商）则是代表“臣服”的子民，“子民”所能做的就只有全服从、被迁徙、主开拓！--在这样一个严谨的“[FS:Page]管理”架构下：任何时候、宗教绝不可以侵犯皇权、但宗教却可以愚昧子民或屠戮异端（三网对手）、而子民任何时候只能表现服从、以血肉之躯去为皇权乃至宗教（教义）开疆拓土！
博弈策略：大融合趋势下，三网产业链执行的是各上下游环节之间的渗透式广义大产业博弈框架、而非融合前产业链各环节内部之间执行的竞争式狭义小行业博弈框架！
融合密码：宽容方显博大 让步可阔长空！
一、透析融合“全媒体与同设施”化的本质
大融合趋势下，三网产业链执行的是各上下游环节之间的渗透式广义大产业博弈框架、而非融合前产业链各环节内部之间执行的竞争式狭义小行业博弈框架！它的唯一深刻规律是博弈本身也在发生着深刻的变革、在这样一个博弈变革过程中，融合的轨迹将首先满足国家层面的“大信息产业架构”下的资源管理（节约和共享）蓝图需要，其次再演变为运营商层面的“全媒体供应战略”下的市场竞合（博弈和共赢）宏图需要，最后会演变为用户层面的“全媒体消费内容”的获取设施（网络和终端）的同途需要。在这个过程中，国家、运营商、用户始终是融合各阶段的三个主角！而在融合过程中不能适应物竞生存法则的中小互联网企业和中小电视台以及中小终端商，如果不能给（这些已或将进化为）全媒体运营商所掌控的用户提供附庸式（借用和寄生）服务业务，那就只能向着区域运营商或物联网的方向进发了！
[短评]：其实融合的过程与任何一个公司的某日的管理流程无异：国家是代表“皇权”的老板，“老板”的任务是定战略、挖人才、找投资；运营商是代表“宗教”的骨干，“骨干”的任务是带作风、抓执行、定检评（定期检查和评估）；游商（内容商和终端商）则是代表“臣服”的子民，“子民”所能做的就只有全服从、被迁徙、主开拓！--在这样一个严谨的“管理”架构下：任何时候、宗教是绝不可以侵犯皇权的、但宗教却可以愚昧子民或屠戮异端（三网对手）；而子民任何时候只能表现服从、以血肉之躯去为皇权乃至宗教（教义）开疆拓土！这其中对作为“子民”的“游商”（终端商和内容商）来说要严格把握并区别的是：战略层面的老板和战术层面的骨干是可以划分不同级别的尊敬度的......
这其实正如同当一个公司走到某一个管理流程环节的时候、需要设立一个独立董事、而这个董事的最大的作用：就是代表产业链上下游产业伙伴力量的一种窗口、共同参与到以最高战略决策为会议目的的日常股东生活中来！于是，要做好这个“董事”、就必须了解丰富内涵的国文、了解国文中的“懂势”的内在涵义：
懂顺势，方能千斤拔四两！于烟波浩瀚的商业模式中寻找自身准确定位！
懂造势，方能四两拔千斤！于难分敌我的周边资源中寻找最佳战略伙伴！
1、什么是“全媒体化”与“同设施化”？
［名词解释］：“全媒体化”变革是笔者为了阐述三网融合时代的广义全业务与电信时代的狭义全业务的根本区别而提出的一个概念，也是融合生态系“开放与免费”的本质之一。我们援引通信的发展史来描述“全媒体化”和“全业务化”战略之间的区别。如果一家运营商的全业务供应战略仅限定于某种或几种收费业务，该战略就是全业务的；相反“全媒体化”的战略行动则不仅要求运营商能够提供某种或几种收费业务，而且能够为适应融合生态系而执行网络开放与免费业务的战略行动，从而允许竞争业务和媒体属性能够进入并成为结构性支撑，而且该运营商及其竞争对手还都必须有能力应付这一变化。“全媒体化”未来必将成为各大运营商津津乐道的话题，只有适应这样概念，运营商才能够把握融合变革中的主旋律，成为全媒体供应商。
［名词解释］：“同设施化”笔者给出的定义是：全媒体网是一个全国性的、以宽带IP为技术核心的，可同时提供话音、传真、数据、图像、多媒体等高品质内容服务的新一代开放的内容网络设施，是运营商全媒体化的重要组成部分。简单的说，它是要在接入网络和终端设备上都要打上自身特色的烙印：当一个用户购买了任何一个运营商的“全媒体”业务包后，只需一个账号就可以打开电视看视频、打开电脑冲浪、出门就用移动设备...等等，这在NTTDoCoMo的13波段业务已经体现的淋漓尽致，目前在日、韩等国得到了充分的发展与实施。
2.融合的三个层面
三网融合需要经历一个先融而后合的过程，将此论断进行细化，我们认为三网融合最终实现需要历经三个层面的“三tu”式的需要：
(1)大信息产业架构资源管理需要
首先是国家层面的“大信产化”的资源管理（节约和共享）的蓝图需要。
[讨论]：会议强调“推进电信网、广播电视网和互联网融合发展，实现三网互联互通、资源共享，为用户提供话音、数据和广播电视等多种服务，对于促进信息和文化产业发展，提高国民经济和社会信息化水平，满足人民群众日益多样的生产[FS:Page]、生活服务需求，拉动国内消费，形成新的经济增长点，具有重要意义”。
国务院在1月13日温家宝总理主持召开的推进三网融合工作会议中强调的“充分利用现有信息基础设施，积极推进网络统筹规划和共建共享” 可以谓之为三网融合政策的最高政策。解读该政策、我们认为基本上这是国家高层从大信息产业架构资源共享和资源节约的管理角度编织的一个蓝图：资源共享上，如何让电信运营商分享广电企业积累多年的内容资源，展开全国运营，让广电企业获得基础电信业务经营许可证，借助优良的基础电信设施，提高实施效率，避免重复建设。服务上，对广电企业而言，得到互联网语音接入等电信基础业务的优势补充；对电信运营商而言，获取节目制作、播放等广电基础业务优势供给。经济上，保守估计，如果加快电信和广电的优势互补，城市居民每家每年至少可省四五百元开支，国家至少能省数百亿元重复投资。行业专家甚至预测，提高三网融合效率可使中国每年减少重复建设资金约2000亿元。这应该是国家层面对三网融合所期待的几大亮点。
然而，抛开上述国家层面管理架构的的需要，由于广电和电信全业务发展的巨大差距，融合要找到现实的落点还是困难！在广电系统方面，政企不分家、管办不分离的地方保护对广电和电信互联互通的阻碍不言而喻；在电信系统方面，很多基础设施拥有的天然垄断性，又在市场资源上显出过于孤傲的一面。以上海为例，尽管广电网络和电信部门同时接入宽带业务，但发展至今，两者在宽带接入业务上的市场份额仍是落差巨大。因此长期的看，融合还需要经历一个先融而后合的过程！为什么呢？
常规的看，这是要“加快推进电信网、广播电视网和互联网”。但实质上这是一种国家层面大信息产业架构管理的需要，主要探索的是保证融合规范有序开展的政策体系和体制机制；而对产业有实质性推进效果的广电和电信各自想要的互联网出口和IPTV牌照问题，办公会其实并没有实质性的落实！国家管理层面关心的是要通过试点摸索出一套能够适应三网融合的体制机制和职责清晰、协调顺畅、决策科学、管理高效的新型监管体系，而不是简单的将前任机构设置的政策挡板拿掉让某一方满意--况且完全拿掉这个挡板也并不是一件容易的事情！因此，在试点缓冲期内建立让运营商各自把对方打趴下但又不能伤了元气的游戏规则非常关键，这是国务院深知的3轮电信改革最终走向市场化的常规发展态势，也是作为政府监管部门经历3轮电信改革后获得的屡试不爽的常规经验。并且政府也深知道，因为牌照意味着控制权，即便政府明令要求双方都能够放开，短期内双方都会有N种擦边球的办法对付政府法规，莫不如让市场化去解决实际问题，在这个认识上，市场化才是检验真理的一切标准。
[讨论]：会议将融合过程分为试点和推广普及两个阶段。试点阶段为三年，这可以理解为缓冲期和保护期。而且，对于非试点地区，也没有提出广电先行的非对称开放政策。实质上，这次国务院常委会议是个和解会议、而形成的决定多半是务虚的表述--和解的更高境界是和谐、和谐的更高境界是妥协，但显然双方要跨越式的达到妥协式的最高境界需要时间，试想12年都没有解决的问题，不可能通过一个办公会的就全面解决，双方都需要一个打服对方的过程！
[讨论]：因为牌照意味着控制权，而按照国务院常务会议决定，“符合条件的广播电视企业，可经营增值电信业务和部分基础电信业务、互联网业务;符合条件的电信企业，可从事部分广播电视节目生产制作和传输”--这即是广电、电信“双向进入”的核心所在。会议将融合过程分为试点和推广普及两个阶段。试点阶段为三年，这可以理解为缓冲期和保护期。而且，对于非试点地区，也没有提出广电先行的非对称开放政策。总体上来看，这是个和解会议、而形成的决定多半是务虚的表述--和解的更高境界是和谐、和谐的更高境界是妥协，但显然双方要跨越式的达到妥协式的最高境界需要时间，都需要一个打服对方的过程！目前双方急迫需要对方给的东西，短期内对方不会给。
(2)全媒体化业务运营的竞合需要
其次是运营层面的“全媒体化”的市场竞合（博弈和共赢）的宏图需要。
前融合时代，通信运营商对于“融合”的本能反应，仅是在狭义的“全业务化”目标指引下、各自向对方的领地进发！而到了后融合时代，令其最为头痛的竞争不是来自3网各自挖对方墙角造成的用户流失,而是来自多个方面的压力: 传统的互联网企业、广电运营商、区域运营商、终端商都在暗自加入战团，从终端硬件、操作系统、应用软件、互联网内容等产业链各个领域都在进行着一场错位竞争，这场错位的竞争造就的新的生态系的兴起，将以前单纯而又清晰的生产关系逐渐打破，于是运营商不得不在花园围墙被打破的基础上重新确立自己的产业主导地位，那么就必须向这“全媒体化”进行演进！这是整个ICT环境全媒体化的综合竞争实力需要，也是用户的需要，不以任何一方意愿为转移！
“全媒体化”是“全业务化”的战略变革，二者最本质的区别是：之间是存在着变革性的本质区别的：“全业务”依然强调的是多种业务的“网络传输”能力，而全媒体则强调的是“全媒体”多格式内容的服务能力，包括内容驾驭（组织或集成）能力与用户规模、行业集中度、市场化程度、盈利能力等方面！如果一家运营商的全业务供应战略仅限定于某种或几种收费业务，该战略就是全业务的；相反“全媒体化”的战略行动则不仅要求运营商能够提供某种或几种收费业务，而且能够为适应融合生态系而执行网络开放与免费业务的战略行动，从而允许竞争业务和媒体属性能够进入并成为结构性支撑，而且该运营商及其竞争对手还都必须有能力应付这一变化。“全媒体化”未来必将成为各大运营商津津乐道的话题，只有适应这样概念，运营商才能够把握融合变革中的主旋律，成为全媒体供应商。
[FS:Page](3)同设施化的用户内容获取需要
第三是用户层面的“同设施化”的内容获取（网络和终端）的同途需要。
融合的最高境界实现后在用户层面最直观的表现就是一根线实现电话、电视、宽带的接入；一个账号实现手机、互联网、电视业务的购买！这就要求全媒体运营商与传统的全业务运营商相比，在服务用户能力、行业集中度、市场化程度、盈利能力等方面都需要提升一个层次--运营商全媒体化后，需要掌握这种代表广义全业务的“全媒体设施”（包括网络和终端）。
“三网融合”的推进对整个数字产业链上的公司都将带来深刻影响，包括下游的设备制造商、中游的网络提供商和服务提供商，上游的内容提供商。对比通信行业的发展史，就是今天融合的发展史：
通信的第一轮改革，是将移动话音业务和固定话音业务进行了分拆，第二轮改革的特征，再将两种业务进行了竞争性分拆，移动话音分为中国移动和联合通信、固网则划分为南电信北网通的竞争格局，第三轮改革，则是优劣互补将多业务重组为全业务，这是一种广义的全业务，同样强调综合竞争力，但对比2G时代的全业务更多的特征是一种通路传输，它仅仅是一种涵盖移动话音和固网接入的狭义全业务，而3G时代的全业务更多的特征是大博弈框架下的一种媒体属性--特别是针对产业链最末端的消费用户，它强调的是一种全媒体的服务。
综合上述可，在目前来看，融合还只是国家层面的管理需要，还远没到运营层面和消费层面（其实用户需求未来只是个冠冕堂皇的理由）的深层次需要全面爆发的火候！
3.融合的两个阶段
融合首先是政府为方便自身管理制定的架构要求，但具体到执行层面会演变的极具中国文化特色：中国人有着依据不同环境辩证的看待敌友的复杂心机，依此他们会将“融合”这个词分解为“先融资再整合”的句子（当然此处需要特别解释的是，此“资”是资源的资、“整”是整人的整），也即：先融到利于自己的资源、再去整合别人！
[短评]：通常情况下博弈的主动方首先会与自己利益冲突不大的一方结盟、然后向着已构成威胁的另一方发难；等到挫败威胁型对手后再腾出手来收拾昔日的盟友--这样的故事在战国和三国时代已经用历史演义的淋漓尽致！而三网最近的现实版本是中国移动TD与广电CMMB的结盟--TD的用户体验差强人意绝对难以应付联通Iphone的10万多个应用，选择CMMB这个难兄难弟作盟友除了至少可以做到短时间内不被竞争对手甩开太多外，还有可能获得融合政策的政治加分，而且将这个很可能成为明日的博弈对象纳入怀中，如果不能学习到点什么，至少还可以控制其成长速度，同时也免得它站到别人的队伍里去。
由于最终的全媒体化和全设施供应不是每一个运营商都能够轻松解决的，必须借助盟友的优势资源提升综合竞争实力，这一事实决定了三网既有融的必要也有合的难度！在这样的情势下，融合必然会经历两个阶段：融而不合，融而被合。
(1)第一阶段：融而不合
第一个阶段，融而不合。在这个阶段，融“资”是主要特征，融到盟友性质的资源是这个阶段的关键！在这个融合初级阶段里，全媒体化和全设施供应不是每一个运营商都能够轻松解决的，必须借助盟友的优势资源提升综合竞争实力！但有一点似乎大家都比较明白：什么样的资源都可以融但绝对不能合，因为很可能每个资源商都是在努力寻找或计算有利于自己的最佳方案和博弈策略，谁也不愿把自己的后花园开放给对方而从此受制于人，反而都在把自身以外的盟友或伙伴当作潜在的对手、并把其后花园当作当作渗透的目标，期待在战胜共同对手后盟友再能有偶然麻木的机会以便于自己趁虚而人更好的利用包括战利品在内的所有资源，从而为自身获取最大收益。
[短评]：在融合战役打响前各方都有着明显过剩的精力与决心，不把对方打疼了或被对方打疼了之前谁都存有侥幸心理！因此让一群基于这样心态的人不去经历血与火的融合洗礼熔融过程就坐下来谈判实现共和的话未免太天真，这在常理上行不通，况且融合这么性命攸关的严肃事情。
基于这样的利益使然，各运营商心理上受制于人的担忧导致融而不合，因此互相穿插渗透成为最大特征，融是需求而合绝不是私心深处的目的。
[短评]：融而不合阶段，融的主要难度还体现在融合双方的资源不对等上，主要表现为接入网络和用户终端的设施悬殊，通信网掌握的是近7亿个手机（其中手机上网用户为1.81亿），广电网掌握的是1.7亿个电视机和6000万个机顶盒，互联网掌握的是1亿个PC，这个时候用户的全媒体消费利益需求海没有上升为主要矛盾，运营商的主要博弈精力还停留在同行业间的业务和用户竞争上，三网间的业务重叠或倾轧还远远没有达到令运营商感到疼的地步。这样也就导致了三方都融的设想却没有合的心理需求。
(2)第二阶段：融而被合
第二个阶段，融而被合。在这个阶段，在这个阶段，“整”合是主要特征，能把共同战胜对手的昔日盟友整倒是这个阶段的关键！在这个阶段里对于依靠综合实力取得最大用户绑定的运营商将成为主动合并的取胜方来讲，当将这种领地穿插和文化渗透完成后、当这种全媒体化和全设施的困难经过借助盟友的优势资源轻松解决后、什么样的盟友或对手都不重要了！为了全媒体化的广义竞争需要，也为了同设施化的用户消费需要，都可以视作整合的对象！
[短评]：融而被合的阶段，合的难度演变为3网数量上的几何级悬殊，这是一个复杂度问题！目前全国没有一个和电信对等的统一[FS:Page]的大广电，通信运营商的数量目前是3个，而广电拥有融资体制及双向改造网络和资金优势的上市公司只有5个，同时广电总局也成立的主营CMMB业务的中广移动，但从行业总量上看与电信行业还是不对等，即便各地自2005年开始进行了大规模网络双向改造和数字化整体平移，但合并为总台也有368个（31省+337）单位，而互联网则拥有视听许可的企业更多达3000多个，如果融合要求各行业完全即时对等开放竞争，显然后二者都缺乏具有行业号召力的龙头企业在整合过程中引领风潮，那么对已完成全媒体化的电信运营商来说、面对如此数量庞大的整合对象、到底该和谁整合在？也许愿意被整合的未必是自己想要的、而自己想要的未必又愿意被整合！于是在整合过程中就很难制造历史性影响事件以尽快结束整合，那最佳的博弈策略就只能靠紧紧抓住“同设施化”的用户来迫使后二者沦落为自己的SP/CP了--所谓擒贼先擒王、如果连王都没有，挨个捉的话旷日持久，那就只好坚壁清野饿死贼或迫其来投诚了（详细见电信博弈策略）！
在这个阶段里“融”已经成为了过去，“用户利益”则可以上得台面成为“整”别人的冠冕堂皇的理由。由于依靠综合实力取得最大用户绑定的运营商毕竟只是少数，因此对于广大的中小电视台和内容企业来说，“被整合”的“被”成为关键词！“整”掉这些大大小小的有可能列入敌对阵营的生力军，表面上看是为了用户利益的需要，实则还是为了运营心理安全的需要。因此，从大运营商的行为上来看，合是一定不可避免的了！（未完待续）
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