1．由“单挑”到“产业联盟”的竞争
三网融合时代，更为复杂的产业链不同“联盟”之间的标准竞争成为传媒产业发展的主要焦点。在计算机产业链竞争中，以微软，英特尔，IBM为联盟的企业群就曾战胜过苹果、摩托罗拉，AMD联盟。在移动通信领域，GSM（欧洲标准）与CDMA（美国标准）之争也曾令产业嘱目。
而今第三代移动通信技术（3G）又出现了WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA三大标准之争。广播技术的手机TV标准也以CMMB的既成事实击败竞争标准。而单是手机操作系统就有苹果iPhone的OS系统，微软的Win操作系统，谷歌的Android、诺基亚的Symbian以及Linux系统，日本NTTDOCOM的IMOdel系统，中国移动推出的OMS系统，黑莓系统等。不但产业链各环节之间有标准之争，而且同一联盟内部各合作伙伴都存在着相互之间的竞争。
之所以出现这种状况，就是为了通过控制产业链来控制市场份额。在这种复杂的搏奕中，无论是内容供应商，服务商，设备商，芯片商，软件商，终端生产商，网络运营商，其实既不是渠道为王，也不是内容为王，而是看谁能吸引和锁定最后的用户，谁能培育用户的使用习惯和忠诚度，谁对用户有更大的影响力，谁就可以控制合作伙伴，成为产业联盟中的盟主，获得更多的产业利润。
在传统计算机产业的搏奕中，微软和英特尔结为联盟（Wintel）把芯片与操作系统互动，成为大赢家。而谷歌在互联网时代通过信息搜索应用的免费开放推广又成为全球用户最多的大赢家。日本NTTDOCOM则通过推出自主标准IModel手机上网平台成为日本移动市场的大赢家。中国中央电视台则通过政府政策成为传统电视垄断市场的大赢家，奥运会和世界足球协会则通过近百年的市场推广，吸引了数百亿人次的收视率成为内容的大赢家。所以，产业链之争，归根到底是对用户锁定能力的竞争。
锁定用户的手段包括：技术标准创新，商业模式创新，品牌塑造，国家政策垄断来实现，但垄断到极限，又会被政府以“反垄断”的措施来加以限制或拆分。
2．商业模式竞争：能聚人气的平台为王
三网融合时代，与其说是技术和业务（服务）的竞争，还不如说商业模式的创新才是竞争的重点。
（1）所谓商业模式是指以下几点：
一是你是谁？即你的客户是谁？你为他提供什么样的价值？你满足了他的什么需求？他又如何感知你存在的价值？
二是你在产业价值链中扮演什么角色？起到了什么作用？合作伙伴为什么需要你？你会不会被别人边缘化？
三是你从谁身上赚钱？从顾客，从合作伙伴，从第三方，还是从员工身上赚钱？或者是同时从大家身上都赚钱。
（2）传统信息产业的商业模式分析：
首先传统的电信公司主要靠扮演信息传输的管道角色赚钱。他们是信息的“搬运工”，依靠自己的信息传输网络向用户收取廉价的搬运费。收费标准为：按时间收费（每分钟多少钱），按距离收费（长话、市话、漫游费）、按数据业务的流量收费（每兆每G多少钱）。
在三网融合时代，信息搬运费（即传输费用）由于通道太多，竞争激烈，资费极剧下降。最终打电话和上网的费用几乎降为零。比如：QQ、MSN、SKIPY电话就免费了。（走互联网和广电通道）。
因此，所有电信运营商必须把自己迅速转型为以信息增值服务为核心的内容提供平台，内容与应用的汇聚平台 ，以及内容与应用的分发与分销平台。利润来源将按照把适合的信息，以适合的方式，在正确的时间，传给正确的客户，并按客户对该信息的价值感知收取正确的费用。实际上就是从“管道”转型为信息分销的“渠道”。
比如：中国移动的音乐彩铃业务就使自己成为了中国最大的流行音乐批发平台（商场），既能防盗版，又能方便用户欣赏，还能为音乐家（公司）找到赚钱分钱的新机会（他们不必再只依靠电视广播和CD、磁带赚钱）杨辰刚的“老鼠爱大米”单曲在传统渠道收入仅为60万元，而在中国移动音乐平台上仅一个月就收入了1500万元，（有500万人次，以3元/次下载为彩铃）中国移动将推出“手机版电子图书”业务，它又将成为中国最大的“新华书店”平台。最终电信公司要成为电子商务时代的“沃尔玛”和“家乐福”他们将成为以控制“信息流”为核心的商务平台。既可以向客户收费，也可以反向对“内容、商品”提供商收取营销推广费。
其次，传统的广播及电视传媒，过去商业模式主要是靠提供免费内容和节目，吸引观众（听众），然后根据收视（收听）率，向第三方广告主收取费用。三网融合后，互联网和手机媒体的兴起将分走广告费市场的大量收入，新传媒将进入互动多向沟通时代，手机传媒将成为以单个的个人为服务对象的“用户自主”传媒，传媒将成为一个集信息内容提供，到宣传，体验，定购，售后服务为一体化的营销新平台，其中的商业模式创新机会呈出不穷。
比如：为高端用户提供其个人需要的分类信息（节目）向其收费。或者把传统栏目进行专业化细分（健康频道、孩子教育频道、炒股频道、商旅频道、购物频道等。）并且把这些传统媒体的专业频道与相应的互联网公司整合进行互动，而且联合相关产业合作伙伴，最终成为从信息内容服务到营销相关商品业务的线上线下平台，既可以收广告费，也可以收相关营销代理费。如：海南卫视与携程形成商旅合作。因此，我们可以预见“三网融合”后，传媒网络的宽带将实现低成本低价格化。这将迅速有力地扩大用户规模和刺激内容生产的繁荣，内容生产商的价值会有所提升，但是由于内容生产者出现多样化（广电、互联网站、电影公司等），其生产的内容受中国相关政策制约也会出现同质化趋势，因而单个的内容提供商很难控制产业链，“内容”也难以为王。
反之，类似谷歌、亚马逊、苹果、中国腾讯、讯雷这样的“平台服务”商则最有可能成为“三网融合”新时代的盟主。
（3）“平台服务商”的成功之道
所谓新传媒时代的“平台服务商”是指那些能够通过整合各方资源来汇聚海量人气（用户群）并控制用户及产业链伙伴的公司，它们集传统的媒体功能。营销平台功能、通信娱乐功能为一体，以互联网为核心依托来从事具有特色的信息化服务。这种所谓“平台”既可以是一个软件，也可以是一个海量内容汇聚的数据库，还可以是一种“专有”的信息终端或“专业”网站.”“平台”帮助使用者创建自己的产品，商业，社区和网络，为别人的事业及生活提供帮助，从中获得增值效益。平台的本质是需求与供给、社[FS:Page]会现实与社区虚拟、人性善与恶、利益竞争与合作等关系的汇集和整合。
·谷歌做为全球最大的互联网“搜索”引擎公司，它的“平台”就是建立在强大的“信息链接”软件服务功能上。这家成立于1998年的“小”公司，目前占据了美国71%的搜索市场份额，占据英国87%的搜索市场份额，在中国为30%左右。其市值高达9500亿人民币，员工约一万余人。2007年其收入为600亿美元。在2008年中期，谷歌可搜索的全球网页数量就超过一万亿个。它的成功之道在于：一是抓住在互联网时代信息量太多太乱，用户要寻找自己需要的信息太难，这是当前最主要的矛盾，它提供了人性化快捷的解决方法“Goolge”海量搜索。二是完全免费，让尽可能多的人来用（全球超过20亿用户）。三是完全开放的平台：允许用户全面参与互动提供内容，允许合作伙伴加入网络联盟，并且让每个用户都成为广告代理。扬已之长，链接天下。四是通过精准可量化的广告效果收取广告费用，并将费用合理的分配给各个页面的“内容”提供者。五是在“搜索”大平台下，谷歌又发展出各种实用性极强的“小平台:Google搏客信息发布服务平台,Google Docs办公套件和Google日历办公协作平台;Google的youTube视频服务平台,Google的picasa照片服务平台;谷歌Analytics网络流量追踪分析服务平台；谷歌Groups网上论坛社区交流服务平台；谷歌广告联盟插件(Adsense)广告服务平台.谷歌地图平台等.它甚至在手机上推出了自己的操作系统”平台”Android系统,并且以此推出了谷歌手机.而汇聚在这些平台上的合作伙伴和用户在互动中成几何倍数增长.
谷歌是谁?一个互联网搜索公司?一个新媒体?一个广告联盟?还是.......不！谷歌是一个善于整合我们人生的“信息化服务平台”。
·亚马逊公司也是一个掀起了阅读革命的“服务平台”。它的网络书店大约有39万种图书，29种杂志和38种报纸可供拥有“Kindle”专用电子终端的用户下载。2009年圣诞节它的电子图书销量首次超过纸质图书，仅一天售出了950多万“本”。它成为全球最大的“图书出版物”营销平台。它靠内容规模和用户规模互动取胜。
·苹果公司和Rim（黑莓）公司则是更历害的“平台服务”提供者。首先它们推出了自己很酷很炫的时尚专用信息终端（用餐的工具）:Ipod、Iphone、Ipad和黑莓手机。凡是习惯使用这些终端的用户被套牢成为铁杆粉丝，因为操作系统是它们自己的标准，一旦用习惯了就难以使用别人的手机（终端）。单是苹果的IPhone手机就已经销售了1.5亿部。这是“用餐工具专有平台”。其次，苹果公司不光卖这些“用餐工具”赚钱（这只是其商业模式中的小钱），它还为这些工具提供了“Iturn”（音乐、视频内容库），有600万首歌及影视节目，每首歌下载一次九美分，每部电影几美元。而且苹果公司还推出了Apple Strom(软件应用商城)，号召全世界人民把自己按照苹果操作系统开发的各种五花八门的应用软件放进来供苹果用户收费下载，苹果为您按下载量分钱。据说美国一个九岁小女孩编个小软件就卖出了几百万美元。但记住，用户只有用苹果的各种终端（用餐工具）才能吃得上（下载）这些“菜”（内容和应用软件），反之，提供这些“菜”的人也只有按苹果技术平台菜单做菜才能被用户下载。这种用“专用终端+海量内容和应用”捆绑的营销平台模式真正是双向锁定：“既锁定了用户”又锁定了“合作伙伴”。最后，苹果公司把最苦的活（即市场推扩、手机补贴、收费）交给了全世界180家电信公司去做。在中国由中国联通承担这一光荣任务。表面看苹果给电信公司分了钱，但其实这些电信公司是在替苹果打工，发展的用户越多，补贴话费越多苹果平台套牢的“铁杆粉丝”也越多。长远看这些用户最终不会跟电信公司走，他们已经成为苹果平台的套上铁链的“奴隶”。随着用户规模的扩大，苹果谈判的要价分成就会更高。这就是IPhone手机仅占全球4%份额，却能拿走产业链近40%收入的奥妙所在。
RIM公司与苹果商业模式一致。只不过其专用手机叫“黑莓”；其特色内容叫“手机收发Emaile移动办公”。其服务平台也在多应用的扩张中。
这种“平台”玩法是：“专用筷子+菜”模式，把内容、应用生产者、电信公司和用户粉丝整合起来，借力打力，用户越多、内容购买成本就侃价越便宜，内容越多越便宜自然吸引的用户也就更多。循环往复，平台为王。所以，好莱坞和电信公司在苹果平台压榨下才进退两难。这种模式引得谷歌、诺基亚和中国移动（推出了ophone）等公司立即仿效，将会成为移动互联网时代的经典玩法。
中国的腾讯则是另一种“平台”玩法。先是发明了一个即时通信软件（QQ），既可免费发短信，还可免费打电话，这就抢走了电信公司的生意，它把通信费免了，让4.2亿用户成为自己的（QQ）注册会员。它就成了全球最大的虚拟电信公司。然后，它又为这4.2亿人建立了一个“国家”。里面有游戏平台社区、博客平台社区、视频平台社区、交友平台社区、开心农场社区、电子商务平台社区、求职平台社区等。而且还发行了自己的电子货币（Q币）。有了人气，广告收费赚钱、游戏服务赚钱，随便弄个增值服务就能赚钱。所以，腾讯员工4000人。市值却达到2400亿人民币，连中国移动都害怕它成为自己的大克星，赶快推出“飞信”免费业务和139.com社区平台与之对抗。腾讯的商业模式是从电信领域与互联网融合而成功的典范。2010年3月8日，腾讯创造了互联网在线同时使用QQ超过1亿人的奇迹，震惊全球，成为中国的骄傲。
以上成功案例表明，这些作为“平台服务”的新公司，在产业链中扮演的并不是直接内容的生产者角色。但从另一个角度看，它们整合了海量的“长尾内容”（见《长尾理论》一书），汇聚了数以亿计的用户和大批的合作伙伴。其成功核心是最大限度满足用户需求（如：免费服务），并使合作伙伴在开放的平台上实现利益共赢。
平台服务商的赚钱方式是：一方面可以通过在海量信息中的搜索和推荐功能促进营销，实现向后项的企业收费。另一方面，也可以根据自己提供的个性化增值服务实现向前项的用户收费，甚至还可以进行双向收费，这正是三网融合后平台服务之[FS:Page]所以能成为产业中枢和最关键的资源整合者的奥秘所在。你要么建立自己的平台，你要么成为产业链中最底层的“民工”，这就是“平台为王”的真谛，也是三网合一时代的盟主法则。
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