从欠债5亿到盈利2亿 任仲伦:上影"航母"建造攻略

2010-02-08 08:34:00来源:《北京商报》 作者:李雪热度:


  建造中国中外合资的电影院、拍摄中国第一部真正意义上的中外合拍片、投资中国第一部参与全球分账的影片......6年多的时间,“敢为天下先”的任仲伦带领负债率76%、银行欠款5亿元的上影集团扭亏为盈,跃升为综合实力一流的现代电影集团。如今,上影集团酝酿多年的上市计划也日渐清晰。

  5年从欠债5亿到盈利2亿



  2003年5月8日,任仲伦接手上影集团,任集团党委书记兼总裁,他还清晰记得欢迎会现场的氛围,“掌声稀稀拉拉”。当时的上影集团负债率高达76%,向银行借了5亿多元,下属单位属于亏损的单位有71%,这些单位的亏损总额加起来有3500万元。

  “当时集团的现金只有1700万元,结果两天后来了一个通知,要支付上影离休干部一次性补房贴1070万元。我还要给在职的人员发工资。我的第一周,主要是借钱和讨别人欠上影的钱。”任仲伦回忆起初接上影集团时的窘迫。当时,其他电影单位都面临类似的问题,单位都是利用当时的政策跟政府要钱,以一人三五万的价格让员工离厂。还有就是采取类似独立制片的方法,把人力分散成众多小公司。“当时流行一种观点,美国80%的影片都是独立制片公司制作的,独立制片船小好调头,人少精干没负担。”

  上任后不久的一次赴美考察,让任仲伦看到了上影集团一摊摊债务背后的耀眼财富。



  这样低的赚钱几率,美国的电影公司是怎么做大的?带着这样的疑问,任仲伦翻看了已上市的米高梅公司2001年的财务报表。当年,米高梅公司新片的收入是1.7亿美元,但版权收入也就是片库经营,竟高达5.4亿美元。

  “当年的米高梅并不景气,但版权的收入是新片3倍,也就是说它在靠旧片维持。”任仲伦了解到,电影新片投资风险很大,对于拥有大量版权的大公司来说,电影版权可以帮他们规避经营风险,成为摇钱树。因为这些电影已经去掉了制作成本,只有直接的销售成本,其他的全部是利润。

  他突然意识到,上影有的不仅仅是银行欠款,上影有800部故事片版权,美术片厂有500多部美术片版权,科教影片有1551部的版权。随着各地有线电视网的整合、互联网视频网站的兴起、高清频道的推出、手机电视的开播,他们都需要购买大量的影视版权。而这些版权就是上影的摇钱树。

  到了2008年,上影集团已经以利润2.16亿元、主营收入15.18亿元的骄人成绩,成为业界第一。

  以美国逻辑打造最完整产业链

  “在美国我还发现,好莱坞一些大的影业集团是一个完整的产业链,有制片、发行、放映、片场、媒体,甚至还有主题公园,我当时就觉得这是很对的。”海外大型影业集团依靠档期和院线控制市场的产业规律,启发任仲伦提出了“造院线”的规划。

  于是,在重重反对的压力下,任仲伦布置上影集团抢先“造院线”。从上海到长江一线、华东一片,从温州到海南,如同一场战役,上影旗下联和院线步步为营,将市场触角延展至全国。联和院线所属影院已从院线建立之初的56家扩大到126家,404块银幕分布在全国16个省市区的47个城市,票房从2003年的1.42亿元起步到去年的7个亿,占全国票房的10%左右,多年居全国第一。

  此外,上影还斥资3个亿和时代华纳开工建设10家国内最豪华的五星级影院。这其中还发生了一件有趣的事。根据双方合约第一条规定:双方联合造的影院一定要挂华纳的LOGO。合约第23条再规定:因为挂了华纳的LOGO,华纳就要收取知识产权费,费用是总票房的3%。。

  “LOGO不挂不行,这是华纳总部的法务部门规定的;知识产权费不给也不行,这也是规定好的。”最后任仲伦想了一个办法:上影也是一个知名企业,也要挂自己的LOGO,华纳同意了;既然挂了LOGO,上影也要收取知识产权费,华纳也同意了。“这样平衡下来,相当于大家都不收费了。”任仲伦渐渐学到了好莱坞的逻辑。

  接下来,上影集团的影院布局将继续扩大版图。任仲伦表示,今后三年,上影集团将在一些重要城市建立30家左右的商业影院;3-5年内,上影集团将在二线城镇(市)建立40-50家影院。“这将使我们拥有两个核心竞争力:比较强势的制片能力和市场能力。”

  不把鸡蛋全放在一个篮子里

  就在上影集团利润节节攀升之时,人们发现由上影独资拍摄的电影却越来越少了。“答案很简单,大家为了规避投资风险。”任仲伦解释说,改革开放前,常常是单家制片厂投钱拍,中影公司统购统销,一般是旱涝保收。在上世纪80年代,一部影片的投资是在30万元左右,导演能拿到投资50万元的影片拍,大家就要羡慕死了,但现在一部商业电影动辄数千万,有的甚至上亿、几亿。所以,现在几乎看不到独家投资的电影了,中影、华谊和上影等都在选择合作拍摄。“不管什么企业都不敢把钱全部压在一部影片上,大家都学会把鸡蛋放在不同的篮子里。”

  任仲伦说,以前的中国电影制片公司养一帮演员、导演,但国际上大的电影公司并不这样,导演和演员属于各自的工会,有一帮制片人去寻找和开发项目、购买版权。“现在世界范围的影业集团大抵如此,自己有好项目,就去融资;别人有好项目就去投资,目标就是一个,保证自己的投资有良好的社会效益与经济效益。”他记起2003年拜访美国环球公司,环球当年投资了30部影片,其中只有8部是自主开发的,20多部都是只负责投资。

  尽管不在电影制作环节事事亲力亲为,但上影集团的资产运营策略是成功的。《赤壁》、《风声》、《建国大业》等炙手可热的影片都有他们一份。他举例说,《赤壁》原本是6家投资,后来变成14家投资,上影投入3000多万元;《风声》本来是上影和华谊两家投资,后来加了天津电视台,最终上影投资2000多万元;《建国大业》近4000万元的成本也是十几家联合投资的,上影占了10%。当时韩三平找到他投资《建国大业》,也是看中了上影占全国票房10%的产业链资源。“联和院线占全国票房的10%,我们的东方电影发行公司也很强,一年有4.2亿元营收,加上我们还有电影频道和四种电影杂志的宣传网络。韩三平当时跟我讲,我们确保1个亿吧。我说两个亿没问题。”

  在今年的电影市场上,上影将奉献贾樟柯执导的纪录片《上海传奇》等多部上海世博会献礼之作,同时《锦衣卫》和3D效果的《苏乞儿》等也将公映。此外,上影还将参与[FS:Page]联合出品《唐山大地震》,并与陈凯歌合作《赵氏孤儿》。

  寻找战略投资者酝酿上市

  借助资本市场的力量发展壮大是不少电影制片公司的愿望,上影也不例外,它的上市计划已经酝酿多年,现在已渐渐清晰。

  2007年,任仲伦在上影集团内部实行产业族群改革。首先,建立统一的制片系统,统一管理。在制片这一板块将电影故事片、纪录片、美术片、电视剧多片种的创作,统一归由一个大公司管理。其次,在市场板块,把所有的院线、永乐公司,集团的电影投资公司、东方发行公司等所有的发行放映单位全部加盟起来。第三,在技术服务方面,将车墩基地、美术设计公司、洗印厂等技术系统集合起来整合成一个板块。第四,在传媒板块,包括上影的电影频道、四家出版社、杂志社,还有音像出版社。第五,将上影集团的酒店经营放在技术服务里。

  任仲伦认为,股份化后的上影集团,可以通过五大调控手段有效控制。“第一是财务,对所有现金流的监控;第二,通过资产管理部对国有资产增值保值;第三,通过人力成本的控制和人员结构的变化;第四是审计;第五是对干部的检查。这五根杆在了,重大的事项把握住,全部的生产创作中心往下移,充分发挥自主能力,形成这样的一个变革。”

  除影片拍摄项目外,上影还先后跟日本电通成立上影电通股份有限公司,主营影业广告;跟香港英皇成立上影英皇股份有限公司,主营演艺经纪;与民营资本成立上影昆仑股份有限公司;与香港寰亚电影和北京国立常升影视成立上影寰亚......这样做的目的就是在子公司和分公司下建立多元产权制度。任仲伦透露,“接下来两年内,我们要在上影整体的母公司上建立多元产权股份制度”。

  现在上影共有5家电影制片厂,每年15部电影、50-100部电视电影、500-600集电视剧、3000-3500分钟动画片,主流片、商业片和文艺片“三足鼎立”的发展格局已然成型。除了创作部署,上影集团还有三大产业亮点。一个是将建立10万平方米以上的上海电影的“硅谷”——上海电影大厦;第二个是车墩影视基地增加了200亩地,增加商务和休闲功能,也要成为上海电影的一个标志;第三,扩建的宾馆也要成为上影的摇钱树。

  他还透露了上影的两个上市方案,一个是将包括制片在内的全部经营性资产,进行整体上市;一个是将影院投资管理公司、联和院线、东方影视发行和直属影院、东方电影频道广告经营权等市场资源上市。“我们现在正积极地寻找一些战略投资者,共同来打造一个真正开放、具有竞争力、具有优势的新型的影业集团。所有的部署成熟以后,会争取上市。”

责任编辑:DVBCN编辑部

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