“快鱼吃慢鱼，战略创新上的‘快’成就了华视传媒今天的龙头地位”，昨日，华视传媒董事局主席兼CEO李利民走进南方日报《财富案例》中大第二期，与诸多EMBA学员分享华视传媒通过创新与资本突围红海的历程。
据悉，华视传媒成立于2005年4月，初始专做公交数字移动电视。随着网络的铺张与资本的集聚，仅用2年时间便登陆纳斯达克，创造了纳斯达克企业从零开始最快的上市记录，被誉为“来自中国文化概念的一面旗帜”。
2009年10月，华视逆势而上，以1.6亿美元收购DMG(数码媒体集团)，从“地上”扩张到了“地下”，成为全国最大的地铁公交全覆盖移动电视经营网络运营商。据有关统计数据，目前，华视传媒已覆盖中国30多个具备经济辐射力的城市，覆盖受众达3亿。
据了解，华视传媒做大之前，已有分众、航美等公司涉足户外媒体，为何华视传媒能快速突出重围成为行业内的巨头?李利民介绍说，这与华视传媒的商业、经营、价值与战略创新密不可分。
李利民相信，“快鱼吃慢鱼”能让企业尽快地做大做强。除了技术创新能使华视传媒快速扩张外，快速地聚集资本也同样重要。华视传媒创业成立仅2年，便大胆地决定“进军”纳斯达克；2009年10月，同样仅隔2年后的华视决定在纳市大胆增发，用募集到1亿多美元收购DMG，多次快速整合的“快鱼吃慢鱼”方式奠定了华视传媒行业龙头的地位。
“简单，高效，是我们得以快速做大做强的法宝”，李利民不无爽朗地说。
一番精彩的演讲过后，中山大学岭南学院金融系教授王燕鸣、中山大学岭南学院财政税务系副教授卢锐、广州市昊富投资管理有限公司总经理黄咏坐上演讲台，与李利民一起讨论华视传媒创新与资本运作的成功与借鉴之处。
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李利民：不是。我们在做一个合作整合，合并DMG不是单纯意义上的过去那种做法，我们是完整意义上的购并，另外，并购有很多方式，比如有些东西可能全部拿来，有些我们可以只是战略股东。《21世纪》：1.6亿美元这个价格是怎么得出来的？李利民：我们内部有研究两家公司并起来之后，能够得到什么协同效应。比如，在收入方面能够增加多少，在成本方面能够减少多少，这样合在一起的话，能得出一个数字，我们就用这个数字来推算一个比较合适的倍数。《21世纪》：你在讲话中多次提到华视与DMG并购之后的协同效应。协同效应体现在哪些方面？李利民：未来的收入上面可以体现，合并之后，如果广告价格可以提高，网络的使用率可以提高，将对整个
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16日，华视传媒宣布，华视传媒已与厦门地方电视台签署独家协议，将数字电视广告网络覆盖范围扩展至厦门。这份独家协议为期3年，于2009年10月1日生效。根据该协议，华视传媒每天可向厦门以外的全国广告客户销售至少100分钟的广告时段。值得一提的是，厦门是华视主要竞争对手之一世通华纳的大本营。对于华视传媒的进驻是否对公司造成威胁，世通华纳方面在接受记者采访时予以了否认，称公司在当地的移动电视资源并没有流失。昨日，在杭州移动电视广告独家代理权招标会上，华视传媒获得杭州移动电视独家广告代理权。合作期限3年，从2010年1月1日开始。杭州移动电视网络覆盖杭州主城8区，电视接收终端平台超过3500辆（艘），
