华视传媒：像做地产一样开发数字电视项目

　 作为中国户外数字移动电视最大广告运营商的华视传媒于2007年12月在美国纳斯达克成功上市。不仅创造了从零开始的最快上市纪录，而且在全球股市羸弱之际，成为2007－2008年表现最好的中国概念股之一。创造了三年从5000万到100亿的奇迹。华视传媒的成功，动力来自哪里？从企业领头人李利民的性格中或许能得到一点启发。

　　速度和高度的追求，源自体育精神

　　李利民先生从小爱好体育运动，并与体育结下了不解之缘。上大学时，他就读的是一所体育学院，他喜欢那种在竞技场上奔跑的感觉，在他看来，那种体力的抗衡、意志的较量和智慧的角斗最能体现一个人的精神价值。因为，赛场上只有一块金牌。

　　体育精神磨练了李利民，他从中悟出了人生永远向上的真谛。大学毕业后，李利民在湖北一所大学从事体育教育工作，在这个平凡的岗位上，他同样创造了不平凡的业绩：短短两年内他在国内外多家杂志书刊上发表了为数众多的体育教育专业论文，并被破格提拔为学院里最年轻的副教授。当人们惊讶于他在短时间内能取得如此多的成绩时，李利民又开始朝着下一个目标进发：编辑《中国体育教育大辞典》，这同样是别人想都没想过的事情，为了这本书籍的出版，他利用业余时间翻阅、整理了大量第一手资料；跑了全国多所高校。他的努力得到了国家教委的重视，将这本书的编写列为研究课题，并聘请李利民为第一编委。

　　步入商业领域以后，李利民与生俱来的组织能力和永争第一的体育精神使他在商海搏击中同样得心应手。做房地产，他的项目依然是行业圭臬，他主持开发的香榭里花园，荣获了世界房地产领域最高奖项“金块奖”，这是亚洲唯一获此殊荣的项目。创办华视传媒后，为了实现三年上市的既定目标，李利民带领他的团队对工作投入最饱满的激情，凡事都做到完美极致。他要求所有的高管们决不能留文件过夜，每做一件事情，都会把完成这件事当作自己的使命。对工作，李利民非常挑剔，他不会容忍任何差错。对身边的同事们他却往往心存感激，因为他们要承受自己的完美所带来的压力。不过，大家似乎能理解他的完美，“因为他的每一次决策，事实证明都是对的。”同事这样评价他：他精力充沛，有时为了思考公司的战略，会在办公室熬到凌晨4点才睡觉。“我不敢想象没事的时候会是什么样子。”

　　创办华视传媒，进军户外数字移动电视领域

　　选择了户外数字移动电视领域，李利民前瞻性地感觉到了该行业无限广阔的发展前景。

　　2005年前后，伴随着中国广电产业化进程的尝试，时任深圳香榭里控股集团董事会主席的李利民与他的伙伴们经过缜密的思索后迸发出了灵感的火花，这支华视传媒的创始团队清晰地看到，在当时乃至以后相当长的一段时间内，人们会花大量的时间在公交车上，如果采用移动数字电视这种无线播放的技术，通过电视节目的播出，给老百姓一些衣食住行方面的相关资讯和一些有价值的商业信息，让他们在这个烦闷的空间里度过一段有意义的时间，拉动庞大的消费需求，必然会得到一个很好的社会价值和经济效益。这个行业未来的趋势必然成为传统户内电视的良性互补，成为户外人群不可或缺的资讯平台。“让随时随地看电视成为现实”，成为华视传媒的愿景。

　 华视传媒成功的理由

　　第一，精准到位的产业运筹。华视传媒3年的快速成长，得益于在宏观大环境下，迅速抢占了市场的结点。作为一个商人，在选择进入这个行业前，李利民就有自己的深度思考。“中国各地电视台是区域化的，我们想把这些各自分隔的电视台通过某种市场经营的形式连接起来，并同庞大户外受众群结合起来，这其中的经济价值和社会效益无法估量。”

　　在李利民眼中，单一城市的数字移动电视犹如一颗闪亮的珍珠，将每一颗珍珠有机串联，形成一条美丽的珍珠网链，珍珠的光彩更加夺目。在这种“珍珠效应”之下，数字移动电视广告联播网的作用将远远大于1＋1＝2.对单个城市的局限性进行补充和增量提升，联合多个城市覆盖更多广告受众，成为华视传媒广告网络规模运营的独特优势。这是一种全新的组合式创新，目前，华视传媒已经拥有一个中国最大的户外数字移动电视广告联播网。

　　在商业运营模式改良基础上，华视传媒又丰富了传播手段的定义：给受众提供新的资讯接收方式，给广告主提供新的营销平台，给投资者提供新的盈利模式。华视选择的这条独特的传播途径，达到了社会价值与商业价值的双赢。

　　第二，精确的目标管理。选定目标，义无反顾地走下去。华视传媒从成立第一天起就制定了3年上市的阶段目标。李利民说：“面对模糊的前景，华视的超越，要具备超乎常人的方向感、敏锐的商业嗅觉、以结果为导向的精确目标管理，让理性成为唯一光源”。

　　华视传媒一开始就聘请德勤作为公司的审计机构，目的就是尽快与资本市场结合。“我们确定3年上市的目标是因为我们认识到做这个产业必须和资本市场相结合。我们这个团队很多人都是带着成就来的，如果成果出不来，就会流失。因此，创业每一步都要精确到位。”

　　“同时，我们有自己的判断。我们应抢先在某一时点、某一机会前面，而不是让一个企业平铺直叙、顺理成章地发展。此外，我们也感受到外部大环境的压力，包括国家强调宏观调控、全球经济表现出来的种种变化等。因此3年的目标也越来越清晰，我们必须不分昼夜地为这个目标而奋斗”。

　　快速上市是寻求资本与行业的良性结合，尽快抢占行业制高点。

　　2007年12月6日，华视传媒成功登陆美国纳斯达克，仅仅用了两年半的时间，被誉为“文化速度标杆企业”。“华视传媒2年半上市，靠的是强硬的执行力。”

　　第三，一支激情澎湃的团队。成事在于人心，华视的执行之道充分体现在其企业文化的塑造上，明确目标管理，坚强的意志，强健的体力，善于主动思考，用心做事、用情做人，能够以工作为乐趣，在同样理想和目标下，发挥每个人的个性优势。

　　在精确的目标面前，华视传媒的每一个员工都时刻准备背水一战，普及户外数字电视技术，签约每一座城市都会是一次使命必达的战略执行。他们都明白，每一个环节的执行将决定着整个战略的成败。

　　华视传媒Logo上有一句话叫“Vision In Action”。李利民自己评价道：“华视人是一群有目标、有想法的‘疯子’。”

　　毋庸置疑，李利民带领的团队是一个个性鲜明的团队，这个团队塑造出了一个无法复制的具有超强执行力、创造力和生命力的华视传媒。

　　独特的模式，掌控CUI，以组合式创新跑赢市场

　　华视传媒的商业模式取得成功后，李利民无时无刻不在思考着企业发展的规律所在，他总结多年积累的商业经验，研究出企业如果想成功，必须战胜三种毁灭性力量，复杂性(Complicated)、不确定性(Uncertainly)和模糊性(Indistinctly)。掌控CUI，华视传媒以组合创新的方式赢得了市场先机。

　　华视的学习，是涵盖在学习中发现问题的[FS:Page]创新。当东方明珠在上海无线数字电视领域已经取得很大成就的时候，华视传媒才刚刚起步，“一个城市单独经营公交移动电视，由于规模的局限性，无法建立全国性网络，很难吸引到大型客户，很难突破规模瓶颈。会造成经营回报方式单一的困境。”李利民说。

　　“将分散的单个电视台以一种全新的模式串结在一起，将会给市场提供崭新的全国性的播出和投放系统。才能吸引到全球、全国的大型客户。”是受众最大化的实现手段。

　　为了打造全国性的数字移动电视联播网络，华视传媒独辟蹊径，通过和各地电视台“连横”合作，解决市场占领和内容提供等问题，获取独家运营资格。此外，华视传媒还在当地已有移动电视公司的城市通过广告独家经营等方式拓展业务。由广电提供节目，在节目中插播广告，把电视台在当地播出的节目，剪辑成三到五分钟的精华，以便适合户外流动人群随时观看。

　　华视传媒真正的竞争对手是自己

　　进入全新的行业需要更多的探索和付出。华视传媒的创业团队大多没有接触过户外数字移动电视这个行业，创业初期，李利民和他的团队是靠着创造价值的激情和三年登陆纳斯达克的目标，承担比别人多几倍的压力，付出比别人多几倍的努力推动了华视传媒的快速成长。

　　尽管世通华纳和巴士在线作为华视传媒现阶段最大的竞争对手，与华视传媒抢夺媒体资源，在部分城市表现非常激烈。但华视传媒所拥有的资本优势和先进的商业运作模式也是两家竞争对手所望尘莫及的，在中国户外数字移动电视广告联播方面华视传媒是无可辩驳的领先者。但华视传媒的高管们普遍认为：企业最大的竞争对手是自己，因为做成持续增长的百年老店比短期内实现既定目标要难得多，需要在企业管理和人才战略上不断超越自己。

　　回顾华视传媒的每一步成绩，无一不是按照正确的战略规划，用最合适的人在最合适的时间放到最合适的岗位上。用华视传媒一位高管的话来说，“我们核心的竞争对手永远都是自己的QQ(IQ+EQ)”。

　　在他看来，全球金融危机以及经济下行之下，对于华视反倒“更有机会”，比如，对于行业的整合，价钱会更加合理。

　　李利民表示。截至2008年第三季度，华视手头还持有1.41亿美元的现金。根据公告，2008年第四季度，VISN又有3629万美元现金和59万美元的应收票据收回。

　　持有大量现金，大概是让华视传媒更有底气的一个好消息。

　　但坏消息也同期而至，美国时间1月14日，VISN股价为6.30美元，比发行价8美元有所下跌；被Oppenheimer从outperform调至Perform，但1月15日，摩根士丹利又将华视传媒股票评级为“增持”(Overweight)。

　　“看不懂”，面对二级市场的表现，李利民面有无奈。

　　IPO之后，在做好业务的同时，李利民在适应着一个美国上市公司董事长的新角色。公开的季报数据显示，上市4个季度以来，VISN的财务业绩增长颇为迅猛，销售收入和净利润的季度平均增幅超过40%；而在过去的52周内，VISN的股价在4.2~25美元的区间波动。

　　根据Google Finance1月15日的数据，华视收盘价为6.74美元，总市值为4.833亿美元；同行者航美传媒（AMCN）收盘价为5.32美元，总市值为3.5491亿美元；分众传媒（FMCN）收盘价为7.8美元，总市值10.1亿美元。

　　地产商转型新媒体

　　2007年12月6日，在美国上市的华视传媒，对于许多即使是“新媒体”行业的从业者来说，都是个相对陌生的名字。这家公司用几乎静悄悄的动作，将业务盘子做到了14个省市，3万多个公共交通电视屏。

　　从初始创建公司到IPO，只用了仅仅2年半时间，在让人惊讶的同时，也同时让人自然而然地产生质疑。

　　事实上，2007年12月6日，本报记者在纽约纳斯达克交易所目睹华视传媒上市的整个过程，同样对这家“太过年轻”的公司产生过怀疑：这样年轻的一家公司，能成功上市么？上市后能扛得住么？能扛多久？从非传媒行业转型而来的创始人，又在多大程度上理解移动新媒体的商业模式？

　　不过，公开季报显示，华视2006年销售总收入增长了1266%，为387万美元；在此基础上，2007财年增长了659%，达2939万美元；2008年前3个季度销售总额为6980万美元；净利润方面，2006年亏损，2007年净利润为940万美元；2008年前三季度净利总额为3198万美元。

　　“在商业和管理方面，很多东西是共通的，过往的创业、市场、管理和经营的经验，对创建华视，都输送了直接的经验和积累”，李利民坦言，移动新媒体的商业模式其实颇为简单，“聪明人都能看得到”，真正决定成败的，是执行力和灵活的发展策略。

　　创建华视之前，李利民的身份为香榭里控股集团董事长。再往前，和许多南下深圳闯天下的第一批“淘金者”相似，大学副教授出身的李利民在国企干过，自己创过业，摸爬滚打商海数年。旗下的地产品牌“香榭里”曾两次获得过“金块奖”【由PCBC（太平洋建筑协会）组织发起，是目前在全世界建筑艺术大奖中规模最大的奖项，被赞誉为全球建筑界的“奥斯卡”】。

　　而进入移动传媒领域，则是“有意识的偶然”。

　　在地产业进入佳境之际，李利民和几个一起创业的伙伴，开始琢磨着转型。

　　在此前接受媒体采访时，李利民曾表示，香榭里控股集团之所以进行产业转移的战略调整，一方面是国家宏观调控的信号很明显，房地产行业可能会从阶段性高潮回调；另一方面，房地产行业当时阶段性的发展思路与其所追求的价值观有些相悖。

　　由是，香榭里尝试了餐饮、电力、保险经纪、药业等多个传统行业领域。

　　“除了传统行业之外，有无可能发掘到更新的、行业裂变机会刚刚开始的商机？”

　　通过生意伙伴的介绍，李利民了解到，当时广电总局正在进行试点，尝试将移动电视产业化运作，于是便选择了在成都“小试一把”，2005年，未来即将诞生的华视传媒，开始了第一步。

　　关键时点的关键用人

　　虽然是小试，但李利民清楚，对于媒体行业，他自己是个“外行”，要做好，就必须要有“懂行”的人。

　　华视传媒现任首席战略官陈晓伟，就是当时成都试点的加入者之一。

　　“当时资金上的投入并没有太大的压力，对于以这种无线技术发射的方式，将电视搬到公交车上的模式，还是大体上看好的，但是能够做多大，当时心里没底。”李利民称。

　　陈晓伟在回顾这段最早的创业经历时告诉记者，成都试点的成功，比预期的还要快。开发设备、调节目、装电视屏、找广告商，只用了3个月，几位创业参与人——现任首席投资官张轶、股东沈明昌等一致决定：这个项目值得大面积推广。

[FS:Page]

　　于是，2005年4月，华视传媒成立了，全国大规模招聘和吸纳风险投资同时进行。

　　融资对于这些早已有成功创业经验的华视创业者来说，并不是什么难事，何况当时新媒体的概念正炙手可热，找上门的VC数不胜数；更有挑战的是，如何找到能够快速做好业务的人才团队。

　　事实上，从后来华视传媒的高层团队的组合，可以看到，身为核心创始人的李利民，在每个关键时点上，总能找到适合的人加盟，这大概是华视能够如此快速做成的重要原因之一。

　　现任首席开发官刘海军，2006年加盟华视，曾担任中外合资公司全国销售总经理，并连续5年让自己销售代理的产品市场占有率达到33%以上，在和李利民面谈之后几天后便辞去原工作，北上吉林，打开了华视在北方市场的新局面。

　　“他（李利民）跟我们去出差，一起住如家快捷酒店。我们工作多晚，他也到多晚，上市后，他比我们更晚。”在刘海军看来，一个上市公司的董事长兼CEO，能如此和下属员工一起苦干，就没有什么事是做不成的。

　　现任首席财务官刘丹的加盟，就颇有戏剧性了。

　　2007年3月，李利民辗转要到了当时任安永合伙人的刘丹的手机号码。刘丹在安永北京专做赴美的中国上市公司业务，第二天，李飞到北京，力邀刘丹出任CFO。

　　当年6月，刘丹正式加盟华视。整整6个月之后，一天不多一天不少，华视在华尔街的融资大门即将关闭之际，赶上了末班车，以8美元开盘价收市，融得1.14亿美元。2008年8月，又以每股16美元增发。

　　“华视非常重视财务人员的专业素质和公司的财务管理流程的建设。”刘丹表示。

　　2008年初，原百事中国市场总监唐家兴的加盟，则又填补了这家已经上市的新媒体类公司的一个“高层短板”，唐具有4A、电视台、广告主三方完整的广告从业经历，同时长期以来亦供职以及服务于华视传媒的现有或潜在客户，且对于一家已上市公司来说，唐的外资名企的从业经验，也是在国际投资者那里渴望得到加分的。

　　在几次采访中，李利民反复提到“裂变”这个词，他认为，华视之所以能在短短几年内做成，归结于“三大运气”：最大的运气，是执行力很强的团队；其次是过往的经验和积累，打通了许多在战略、管理和初创公司会遇到的问题；再者，得益于市场和行业的机会，“不是先见之明，也不是独到之处”，而是跟准了市场，跟准了当时的行业，并踩上了行业裂变的节奏点。

　　永远有多远？

　　迄今为止，华视的故事还算是一个转行创业并快速成功上市的故事。但伟大的企业之所以伟大，是他们与时间、与危机、与冬天、与充满不确定的动荡时代，重复博弈之后，尚能存世的智慧。

　　4周岁不到的华视，如今也赶上了百年不遇的金融危机和经济下行，这场危机，或将是埋葬一代人梦想的坟墓，也将可能是成就一代人辉煌的上帝之手，巅峰与地狱，只在咫尺。

　　华视又能走多远？

　　“这并不是我们遇到的第一个冬天，对于华视人来说，早就准备过冬了”，李利民笑言。2007年12月6日上市闭市敲钟之际，正逢纽约下起大雪，那时冬天已至。

　　这也是过去一年多以来，首席投资官张轶一直在密切察看市场的潜在并购对象，但却迟迟未展开大动作的并购的原由。

　　“留住现金”不仅仅是投资人给公司的告诫，经历过经济周期的这批人心底清楚，口袋里的真金白银，远比“Exciting的故事”噱头要靠谱。

　　“值得并购的对象要有一定规模，且要与我们的渠道资源和销售网络有互补性”，李利民称。

　　2008年，华视传媒签下了北京地铁5号线，奥运专线，10号线以及13号线的续签，同时在北京、上海、广州和深圳4个城市拓展地铁移动电视业务。“2009年，我们的首要任务是内功建设，在运营和管理方面更为精细化”，李利民认为，华视目前的媒体利用率，2008年第三季度每播放小时为9.33分钟广告，尚有空间可开拓。

　　但李利民也坦言，即使没有金融危机，华视也会进入一个相对平稳的增长阶段。“任何一个公司，几轮快速增长到了一定阶段，都会趋于平稳”。

　　新媒体公司的先行者分众传媒也曾飞速增长。公开财务数据：分众销售收入从2005财年的6823万美元增长到2006财年的2.1亿美元；净利同期从2355万美元增长到8320万美元。但分众当年由于匿名信指责其涉嫌关联交易问题，迟交06年财报，并在2007年受到美国证监会SEC的调查。

　　有市场人士认为，目前该公司的主要订单，依赖于几个超大级的大客户，风险不够分散。比如，千万级大单以上的客户，主要是如百事可乐、肯德基等。

　　摩根士丹利在对华视的最新研究报告中称：“与同行比，华视传媒受经济不景气的冲击较小的原因之一是，占华视传媒营收60%的三大广告客户行业是家居产品、药品、食品和饮料，这三大行业在经济不景气期间相对有弹性。”