周旻和他的班子成员的忙碌与广电行业在过去几个月中发生的剧烈变化有关。
一个月前，少帅黎瑞刚带领着上海文广集团一分为二，其企业板块的东方传媒的成立，给业外资本的加入带来了可能性；而就在采访之时，湖南广电高调宣布与盛大成立了盛世影业，希望通过体外培养的方式，打破制度上的局限；而扬言要在5年之内做成百亿规模的江苏广电也紧随其后，计划拿出两个频道作为制播分离的试点......用一位投资者的话说，国有广电的高层管理者最近六个月内，在思想、理念上的变化之巨，超过了过去三年甚至五年的总和。自1999年开始的广电系统集团化改制后，由制播分离、事企分离引发的变革的浪潮又一次冲击着整个产业。
与上海文广、湖南、江苏广电等收入动辄几十亿的行业弄潮儿相比，周旻带领的总资产10个亿的厦门广电，属副省级广电集团，更像是一艘小舢板。
作为1983年国家“四级办台”的政策催生出来的广电系统末梢，中国存在约900家市级广电公司。在广电系统改革的过程中，它们一直处在缺乏理论和公众关注的狭长地带，“艰难摸索潜行，对错无人评说”。
2008年，厦门广电集团与旗下11家子公司总收入为6个亿。虽然好于大部分市级广电，但并不特别出众。而且，按照行业的基本规律，广电集团的规模往往与当地经济水平成正比，2008年，厦门市的全民生产总值为1560亿，人口260万左右。换言之，地缘经济在客观上局限了厦门广电的想象空间。
但是，这并不妨碍厦门广电成为一个值得研究的行业内的变革样本。作为国家广电系统的5家文化体制改革试点单位之一，在此前的5年中，它摸索出事、企分离的“厦门广电模式”，而瞄准闽南文化覆盖区的市场定位，令它成为目标清晰的利基者。
尚无法判断，在媒体产业变革的马太效应面前，厦门广电的种种尝试，是徒劳的努力，还是能够成为城市电视变革的突围范本？但眼下，摆在周旻面前最重要的工作，仍是在行业的变革中完成规模和内容上的突破，以求在未来的媒体版图上，找到厦门广电的生存空间。
“1+N”剥离术
一块业务剥离是否应该剥离到产业板块，要看是否是可经营性资源，还要看市场的需求，厦广电的做法是：“成熟一个剥离一个，不成熟的，先在事业板块培育。”
“辛酸”是周旻在2006年的一次公开演讲中，用以描绘“集团化”改制时期的探索过程的字眼。
2004年，厦门市广电局将旗下包括厦门市电视台、广播台在内的14家事、企业单位划归入新成立的厦门广电集团。规模虽小但链条完整，而且区位上需要承担对台宣传的需求，具有一定的独特性，所以，厦门广电集团与浙江、山东、深圳、南京一起，被广电总局选中，成为全国广电系统文化体制改革的试点单位。厦门广电集团的成立，正好赶上了广电系统“集团化改革”的末班车。
由广电总局主导的广电系统的集团化改革始于1999年，在“做大做强靠集团”的思路下，各地先后成立了20多家广电集团，随后，由于体制、产权问题尚未厘清，“集团化”往往演变成由行政手段主导的广电媒体之间的物理式叠加，很难产生化合作用。
“换块牌子”并不困难，但摆在厦门广电管理层面前的问题是：改革该如何继续，眼前并没有可循的路径。面对14家刚刚拼在一起不到半年的“事企”混合体，周旻决定，先“清产核资，摸清家底”。
“我们当时确实动了真格，聘请了六家中介审计机构，花了整整七个月的时间做全面的清产核资。”周旻说。“摸清”的目的，为的就是在事业单位、喉舌功能、企业运营、市场竞争主体这些搅在一起的复杂因素中，理出个头绪。
周旻想得很清楚，既然无路可循，那么改革伊始能做的，只有先建立起一个“阶段性可行的管理架构”，让可经营的业务迅速产生效益。因为，面对纳入集团时参差不齐且多为亏损的企业和希望获得同等待遇的员工，这个松散的组合体必须先“运作起来”。
分析的结果是，厦门广电将所有业务切分为两个板块，以新闻、宣传为主的业务划归入事业板块，将可经营性资产划归入产业板块。一个业务是否剥离入产业板块，厦门广电的判断标准有两个：一是现阶段政策对该业务的管控程度，确定能否进行剥离，二是该业务是否具备市场需求，能够带来经济效益。能带来经济效益、管控较弱的业务全部果断剥离，而市场尚未成熟、现阶段属于非可经营性资产的，则先留在事业板块培育。
“‘如何分’不是全部，分得好，还要相互关联得好，影响得好，支撑得好，协同发展得好。”在周旻看来，切分，仅仅是开始。
与5年后上海文广的“上海广播电视台+东方传媒集团”的“1+1” 整体转企改制模式不同，厦门广电选择了将可经营性资产逐步剥离，成立若干子公司的“1+N”治理模式。相较前者更侧重于推动产业的深度发展，发挥规模优势的特点，“1+N”则有助于集中发展产业价值链上的某一个或者某几个环节，发挥集中优势。路径上的不同选择缘于，两家集团规模所致操作空间的不同和“转企”所处时间点的不同。
在厦门广电财务主管林洪美看来，对于2004年的厦门广电而言，彼时不可经营性资源都有可能随着市场的需求和政策的不断演变，在中、长期内转换为可经营性资源，与其一刀切，不如“成熟一个，剥离一个”。最初，厦门广电的产业板块共有6家子公司，如今，这个数字已上升至11家。
但相同的是，二者的切分方式都提供了广电体制改革的可操作范本——将频率、呼号等垄断型资源的留在事业板块，让可经营性业务“净身出户”，从而更为顺畅的获取社会资源，给资本的进入打开窗口。
广电系统“集团化”的失败案例大多受困于产权、经营权的混乱，产权问题一时难以解决，厦门广电决定先从经营管理权入手。与大部分广电集团企业业务管理者由事业业务领导兼任的做法不同，在事、企剥离的基础上，厦门广电开始为子公司建立完整的公司治理结构、并引入了职业经理人团队，下属6家子公司经营层全部属于企业编制、薪酬单独设计。在规模较大的子公司，如网络公司中，事业编制的集团领导只在董事会层面占部分席位，而在规模较小的工程公司，则是由经营一把手担任执行董事，集团派相关人员担任监事。
这一相对严谨的治理模式，在5年后的今天，广电系统中也并不常见。
“摸着石头过河，第一步必须要走得非常坚实。&[FS:Page]rdquo;林洪美总结道。
对于在这个时间段发生的改革，周旻坦言，最大的阻力来自人。“台长”、“社长”在改制后，摇身变成了主任、经理，“原来开会坐第一排的现在只能坐第四排”，心态的调试自然需要过程。
而“转企”涉及到3家公司的近百名员工，“老人、中人、新人”的问题都需要不同的解决方案，对刚组建的厦门广电集团来说，难度可想而知。
纵横“协同论”
“协同学”理论认为，在任何复杂的系统中，当各子系统的独立运动占主导地位时，系统呈现出无规则的无序运动，当各子系统相互协调、影响的整体运动占主导地位时，系统将从无序状态进入有序状态，即“协同导致有序”。
无论是演讲、著书还是采访，周旻的表述里出现频率最高的词，都是“协同”。
“一刀切开就能降低成本、提升竞争力，这是对制播分离、事企分离理解的最大误区。”在周旻看来，改革的关键在于避免剥离带来的产业链断裂、各自为政的风险，形成各个业务模块之间的纵横“协同”之势。
然而，从“无序”到“有序”，对于广电集团这一“复杂系统”而言，并非易事。
按照广电资源特征横向划分，厦门广电可以分为事业板块和产业板块两个最为基本的子系统；而从业务的角度来看，又可以进一步划分为播出控制、节目制作、广告经营、音像出版等子系统。子系统之间相互关联、产生影响，却有着不同的“运动方向”：政治宣传、公益诉求、产业经营。
按照治理模式纵向划分，厦门广电可以分为集团党委会、公司董事会和公司经理层三个决策层次，而党委会和董事会之间、董事会和经理层之间对宣传事业和经营产业在认识上存在不同程度的价值取向差异。
换句话说，即使在事、企剥离前，“协同”对于广电这个复杂的生态系统已并非易事，而对于完成资源切割的厦门广电来说，这个问题更为棘手。
厦门广电首先想到的办法，是通过架构的设置来防止产业链断裂的风险，他将剥离出来的产业板块业务分为三层，包括内容生产、广告业务及网络业务在内的核心层，包括移动电视、音像出版、广电报在内的关联层，包括体育、活动策划在内的外延层。
其中，核心层与事业板块新闻节目资源、频道资源关联度高，决策必须高度一致，协同紧密。采用决策一体化的思路，由集团领导兼任该公司董事，公司董事会的决议相当于集团党委会的决议，用林洪美的话说，这“当然不是最规范的做法”，却符合行业的特殊性；而对于关联层和外延层的非核心业务，横向的一体化力度则可相对较弱。
但很快，林洪美发现，决策的一体化依然无法解决一个最基本的症结——对各子系统考核与评估。无法准确地考核和评估，就无法有的放矢的进行管控和激励，自然，“协同”也就无从谈起。
一个节目满足了收视率的要求，却无法带来更高的广告收益，从单纯的管理学角度来看，这样的矛盾可以解释为生产观念和销售观念之间的矛盾，但是对于广电集团而言，却有着更深层次的原因：广电系统同时担负着对政府的政治责任、对受众的公众责任以及作为企业主体的经济责任，三种诉求相互博弈，很难从单一维度上进行评估。
基于此，自2005年开始，厦门广电开始尝试打破子系统的划分方式，将旗下众多业务划分为三大责任中心：集团产业板块各公司作为市场主体定义为利润中心，以利润的最大化为目标，主要考核指标是收入，利润率，资本收益率等。集团事业板块的职能部门是成本费用中心，按成本控制的程度予以奖惩。投资中心单独设立，就是资源的管理中心，由集团本部统筹规划，各子公司在非授权情况下，不能直接对外签订长期投资项目和大宗的固定资产的采购，这样可以提高投资回报，控制融资成本，规避风险。而集团事业板块的业务部门，以主管内容生产的新闻中心为代表，按照最初的划分方式，都被归入了成本费用中心的范畴。
这样的考核方式推行了一年，集团领导班子决定为这内容制作业务单独设立一个责任中心——虚拟利润中心。考核的指标包括成本、费用、收视率、市场份额率等等，同时将考核与广告营销相捆绑，原因是事企剥离后，内容制作和广告公司之间、生产和销售之间出现了脱节的苗头。
在周旻看来，四大责任中心的设计，特别是虚拟利润中心的设计，关键在于运用综合绩效考评等手段，打通了制播分离后，事、企板块之间最核心的“协同”障碍。“理顺了原来理不顺的问题”，使得各个层级的子系统之间，既能“单打独斗”，又能“组合出击”。
在林洪美看来，厦门广电的责任中心制财务管控体系可以概括为“六个管理”。一个是目标管理，即只制定战略规划，解决的是标杆问题。第二是预算管理，把目标细化为具体的业务预算和财务预算。第三是成本控制管理，判断钱怎么花才能是合理的。第四，绩效管理，判断花这么多钱获取什么样的业绩？成果在哪里？第五，薪酬管理，根据业绩确定回报，引导员工的努力方向。第六，信息系统管理，以此为平台实现财务管理集成和创新。为了将“六个管理”进一步量化，厦门广电上马了用友的财务管理系统，将其流程设计固化下来，这甚至为用友公司吸引其它广电客户的范本资源。
突围“小舞台”
管理上的精耕细作难以从根本上解决施展空间较小的局限，这也是厦门广电自成立起就无法回避的问题。为了靠有限的资源将饼做大，厦门广电决定借助“外力”。
与管理模式的逐步成型相对应的，是厦门广电集团的总营业额，从成立之初的2.2亿，增长到2008年的6个亿。这种“渐进式”的增长难以实现突破，主要是覆盖区域的人口、经济水平也限制了厦门广电规模上的“质变”，显然，厦门广电还需要更大的腾挪空间。
厦门广电并非唯一一家受此困扰的广电单位。除此之外，国内尚有几百家副省级、市级的广电单位，受制于规模的局限，无法获得更多的人才、资本和政策的倾斜，随着制播分离带来的跨区域整合成为可能，他们的生存空间将受到进一步的挤压。“突围”还是“萎缩”，已经没有太多时间去考虑。
在中国电视传媒的版图上，城市电视台是一个很特殊的群体：数量最多，实力最弱；节目最多，创新最少；离受众最近，却最缺乏受众本位观念；最靠近市场终端，却最没有市场和产业意识；本土资源差异化最大，节目本体却最同质化；当地市场份额不小，满意度不好；总之，安逸自足，却危机四伏。
在上世纪90年代以前，按照“四级办台”的行政命令成立的城市电视台，曾经享受过将近10年的“好日子&rd[FS:Page]quo;。由于区域界限划分清晰，当时的城市居民只能接收央视、省台、和该市的频道。这给城市电视的积累和上升提供了很大的环境优势，而随着九十年代末，各省台纷纷上星，条块分割的局面被打破，中国城市电视进入了漫长的围困期。
虽然许多城市台的自办频道在收视率的层面仍占据着较大的市场份额，但广告市场早已沦陷。以2005年为例，全国电视广告收入总共355亿元，中央电视台占40％份额，省级电视台总共占40％，几百家城市电视台占20％。2006年，城市电视的整体收视份额和广告收入都大幅下滑，即使是走在城市电视最前列的南京、杭州、沈阳台也难幸免。
“央视高举高打，省级卫视冲高受到压制，就选择了高举窄打的方式，在娱乐、财经和时尚、电视剧等细分市场寻求突破。”黄升民说。频道的专业化与市场细分的格局已经基本形成，这样的市场厮杀和反复挤压，对未找到出路的城市电视造成了更大面积的杀伤。
“地方媒体最大的瓶颈，就是受众面的局限，这是先天的不足，要发展必须要解决盘子的问题。”周旻说。在周旻看来，虽然“舞台”不大，但厦门广电却具备了“长大”的潜力：相对成熟的管理体制、对台宣传的区位优势以及闽南语系受众的细分市场。到2010年底，厦门卫视将借助长城平台，完成对亚洲、欧洲和北美地区的覆盖，并在省内各地市和国内主要台商集中区的有线电视网络地。
按照周旻的判断，与眼下被动局面相对应的，是市级电视广电独有的竞争优势：第一，当地党委和行政部门的喉舌和舆论载体，第二，城市电视具有省台和不可比拟的地缘优势，第三，随着市场细分程度的深化，以及商品消费终端的向城市集中，商家开始专注于对单个城市的广告的精耕细作。城市电视有望突破以往只靠本土企业广告创收的局面。第四，城市化的加速成为城市电视拓展的立足点。但以上优势能否成功转化为竞争力，还要看厦门广电能否在资源的争夺中获取更多的支持。
目前，跨地区的业务拓展已经开始，厦门广电相继与杭州华数在数字电视内容方面的合作以及与中央电视台在对台节目上的合作，通过搭建长城（亚洲、欧洲、加拿大和美国）平台推进厦门卫视海外落地，借助有线网络实现厦门卫视在周边闽南经济发达地区落地。
自2005年起，集团开始承担的厦门国际马拉松赛的市场开发任务，凭借“动中通”等先进的体育赛事直播技术，运用策划力较强的产业发展公司团队，厦门广电的马拉松项目已经打入了大连市场，并向西安马拉松、郑州开封马拉松、台北马拉松、金门马拉松等提供赛事市场运作的策划。
事实上，早在改制之初，厦门广电就确定下了“事企剥离、引入战略合作者、组建产业板块控股集团”的三步走战略，而在林洪美看来，现在的厦门广电，正处于第二步工作全面展开，第三步工作即将启动的发展阶段。
在他看来，战略投资者的进入，除了为厦门广电产业板块此后的发展带来更多资源外，还能帮助各产业公司彻底改组董事会，完成股权结构多元化，从而彻底解决困扰广电系统的投资主体与市场主体身份剥离的问题。同时，这也为下一步产业板块成立控股集团做好了铺垫。
控股集团的成立，将为厦门广电集团的横向整合创造条件。据了解，跨媒体整合的草案，已经摆上了厦门市相关监管部门的桌面。
一种可能的方案是厦门广电单独成立控股集团，在内部进行进一步的重组；另一种方案则是由厦门广电牵头，将其他相关领域的产业，例如出版行业装进来，做一个厦门市文化投资公司类似的概念。
而在第二种方案中，如何对广电以外的媒体资源进行整合。同样有两种可能的方式：一个是主管国有资产的政府有关部门来协调，二是由厦门广电集团跟相关的实体部门直接协调。
“这样的话，集团会朝更大、更实的方向发展，涉及的领域也会更多。”周旻总结道。
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