从上海文广集团旗下的东方传媒的正式亮相，到中央电视台的国家网络电视台粉墨登场，再到湖南卫视的跨界“稼接”，2009年的最后两个月，犹如轮番登场的贺岁剧，中国的广电集团(公司)的业务扩张，令人目不暇接，浮想联翩。
“剧目”虽多，剧本却都绕不开“改制”和“数字化(网络化)”两大主题。
相较于迪士尼、新闻集团等拥有大量广播电视业务的传媒巨头而言，在面临数字化冲击的同时，中国的广电公司还需要完成现代化企业制度改革，以引入资本，借杠杆之力，完成新的产业布局。
当然，这不是说不改革就无法数字化；只是如果不进行市场化改革，那么在这场由互联网和通讯技术发展所引发的传媒大变局中，输赢就值得玩味了。
在上一轮的竞争中，得益于宽泛的受众覆盖面和行业准入门槛，广电公司无疑是传媒业中绝对的大佬。不过，当世界被互联网所捕获后，媒体行业内本是泾渭分明的业务边界，被数字化浪潮冲刷得模糊不清。
游走于行业管制之外，借助于资本的力量和高科技的声名，网络公司逐步蚕食了受众的注意力。传统媒体要捍卫阵地，除了自己烧钱之外，还需要有足够灵活的公司治理机制。由此推导出的发展逻辑便是，改制变得越发紧迫。
不妨看看新闻集团2009财年的财务报表。截止到2009年6月30日，新闻集团2009财年的营业收入是304.23亿美金，净亏损33.78亿美金，同比减少87.65亿美金；新闻集团2008财年则是录得53.87亿的净利润。进一步分析新闻集团的2009财年的亏损，主要缘自一笔近89亿美金的资产减值所致，这其中约46亿美金是电视业务的无形资产减值。在2009财年里，新闻集团的电视业务营业收入同比下降21%，净利润同比下降85%。
谈及集团旗下广播电视业务的经营状况，新闻集团董事会主席默多克在2009年致股东的一封信中这么说道：“广播电视的商业模式备受挑战，广告收入已无法支撑越来越高的节目制作或购买成本......受众的注意力已然碎片化，观众不再忠实于某个频道，他们忠实于某个品牌的节目......因此，我们需要考虑新的传播渠道......”事实上，新闻集团在媒体数字化上的投资，已经数以十亿计。但2009年的财报数字，至少表明新闻集团也尚未形成其在数字化时代的新商业模式。不过，大额的资产减值表明新闻集团开始轻装上阵，而且底气不弱。
回到中国的广电公司的发展上，有技术没有资本，无疑瘸腿前行；觅资本而不改制，则是巧妇难为无锅之炊。
以“制播分离”为核心的广电改制的“分合”之门，可谓开关反复。其难点在于如何进行资产剥离，以在不影响其公益效益的情况下，充分市场化。从上世纪90年代末至今，一直踟蹰前行。2008年8月，国家广电总局在一次内部会议上重提“制播分离”，去年10月底，上海文广成为了国内第一家由总局批准实施“制播分离”的广电集团。
于是问题来了：切分之后，业务板块间如何协同？如何在不影响公益效益的情况下，充分市场化？是否以及如何引进民营资本？偏安海峡西岸的厦门广电集团自2004年以来的市场化改革，无疑有助于我们思考和理解上述问题。
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