成就江苏广电网络整合的点金石

编者按：

江苏省广播电视信息网络股份有限公司（以下简称“江苏广电”）在“摸着石头过河”的艰难环境下进行全省网络整合，却成功的活脱出了具有特色的“江苏模式”，并倾力打造全省互联一张网、数字化一张网和全业务一张网，并以整合带整转，坚持在解放思想中推动改革深化，在谋求发展中不断创新实践，同时通过一系列的改革，江苏广电已是点石成金。

背景回顾：

江苏广电是从04年9月开始启动，自08年7月正式揭牌开业，运作三年，攻坚18个月组建而成。09年9月，江苏广电与江阴、常熟等24个县（市）级广电网络签署了合作协议。从而完成了全省60家县（市、区）广电网络的整合与合作。同时，全省52个县（市）、14个区，共有66个具备独立前端的县（市、区）广电网络，也将于年内全部完成整合。

在用户方面，该公司已有有线电视用户1000多万用户，数字电视用户700多万用户，互动电视用户40多万户，已成为全国第一、世界第二的广电网络运营商。

在网络覆盖方面，全省已经建成3688公里的省级网络干线，设有14个基点站，5个中继站，实现了全省各辖市网络互联互通，同时省、市、县和乡镇都已经建成了网络，具备超强的覆盖能力和优质的覆盖效果。省干线网到县市干线网进行了部分扩容改造，城域网进行了双向化改造，具备全方位开展业务融合的平台。

在广电宽带业务方面，已经正式取得了省通管局的两张营业执照，较早地具备了拓展数据业务宽带业务许可证，全省宽带用户22万户，在数据专网业务服务方面承载着为各级政府部门、企事业单位提供专线互联服务，总线路超过1万条，为省委省政府以及省内多家大型机构提供全省专线服务。

深厚的企业“资历”

1、 雄厚的资产实力

江苏广电是由省内17家发起人单位共同发起设立，广电系统内有12家股东，占股比71.2%，其他系统是国有股东，占28.8%，公司注册资本是68亿人民币，采用一级法人治理结构，在十个省辖市设立了分公司，实行人才垂直管理，公司下辖两个子公司，控股十个公司，省公司内设十个部门。

2、资深的人才队伍

江苏广电目前有员工5898名，在岗人员5537名，其中党团员2500名。是一支具有高文化素质的人才队伍，其中大学本科以及本科以上学历的1425人，占职工在岗总数的26%，硕士116人，博士5人，5名博士中，公司领导班子占3人，其中一名是博士后，队伍年龄结构比较好，35岁以下的3354名，占在岗职工总数的61%，队伍专业技术也比较强，共有专业技术人员2784人，其中具有高级技术职称的106人，中级职称的112人，人才集中度在全省广电行业中排第一，并居全省大型国有企业前列。

行政推动、市场运作，两手并抓

江苏广电在没有成熟经验可参照的情况下，独自“摸着石头过河”，在面对复杂的传统体制、棘手的利益分配、客观的地区差异以及混杂的员工编制等洪流时，都以“兵来将挡、水来土淹”的架势全面备战。而在这备战当中，江苏广电始终坚持着“行政推动、市场运作”这一原则，从而狠抓落实。

有形之手：行政推动

1、 鲜明的整合立场

在深化文化体制改革中，江苏省委省政府明确提出，江苏的文化改革要把重塑市场主体作为改革的中心环节，要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的要求，在推动手段上要有新的突破，在支持文化改革政策上要有新的举措，并在省内召开的大小会议和出台文件中，明确指出，广电整合难度再大也要志在必得，省委省政府对广电整合立场鲜明、坚定，是推动工作的最大原动力，也指明了方向。

2、科学的行政导向

在04年9月，江苏省委省政府正式下发了整合网络的通知，经过一系列调研、沟通、反复磋商，逐步理出了整合路径的基本眉目，一个就是省级主导，既是通过有力的行政推动来实现，并成立了省广电网络整合小组，不能搞强省里削弱市县，也不能搞强市县削弱省里。

在06年8月份，在整合领导小组指导下，由领导小组指定代表，各市对拥有网络资产所有权的代表等三方共同成立省广电网络整合重组委员会，并且第一次在会上就通过了议事规则，这样整合决策就是由某种形式的法人联合体承担，从而形成省市各利益主体之间的沟通渠道。

3、全面的优惠政策

在07年12月22日，梁保华召开100次常务会议所做的纪要，明确了省网公司成立发展的优惠政策，讲江苏广电列入文化体制改革试点单位，享受国家和省财税、土地、劳动保障、增值业务、融资方面优惠政策，包括免税收企业所得税。在利益关系，政策平衡方面，主要是通过省公司直接给予各股东以政策的倾斜，核心一条是省网成立三年内，由省财政安排2个亿，再拿出5个亿贴息，江苏省政府一共提供7个亿的资金，调动了网络整合发展的积极性。

同时还设立了总共20亿[FS:Page]的省级文化产业发展基金，建立了文化产业发展投融资平台，对于重点领域的文化企业进行投资。这一系列的优惠举措，为江苏广电的网络整合奠下了扎实的底子，使网络整合之路稳步前进。

无形之手：市场运作

1、破僵局立新局

众所周知，各级广电网络之间和各地方台之间的关系都十分密切，而他们跟省台都有收视率和广告业务的竞争，因而对省台都有想法，在省网公司股权结构设计当中也坚决表示不同意。但是省网的加入是势在必行，但也要兼顾各级广电网络和地方台的想法，于是就出了一条让双方都满意的规则，即省内各市、县、台现有的频道在各自行政区域内免费传输，省台节目在各地传输维持现状，以后逐步增加，这个约定使省台顺利架构，其控股的网络投资公司成为最大的股东，现金注资就有14个亿，加上原来1个亿的资产是15亿，从而使省台之间由过去貌合神离的情况改变。

2、解难题出成果

资产的评估一直是最让人头痛的问题，江苏广电为此出了一个计算公式：

按照这个方法实事求是地体现了各地网络资产的质量和收益，并由具备期货从业资格的第三方评估，结果与各个股东的实际预期基本一致，既灵活兼顾大家的利益，又坚持一个法人、四个统一的原则，从而摆平了各方之间的利益关系。

以规模化、产业化和节约化促发展

1、加快有线数字电视整转工程

江苏广电自成立以来就投入了6.39亿用于扩容、改造和升级现有的网络，以统一的网络规模和数字电视技术体系标准为支撑，建成了全省统一的数字信号平台，完成了省公司与分公司数字电视平台的对接，仅南京、无锡分别于06、07年完成数字电视整转之后，今年11月16日七个城市通过了国家广电总局的验收，剩下的也在加快完成。目前江苏广电的有线数字电视用户达1000多万户。

2、 全力发展互动电视业务

互动电视业务一直是各地网络公司的发展风向标，也是数字电视的核心价值。江苏广电也不例外，在该业务的发展上以“数字电视互动化，互动业务规模化是推动公司向一流广电网络运营迈进的必由之路，普及互动电视，丰富百姓生活”为口号，在各市网络改造中突出双向落户，在推动县级整合时也把建设满足互动业务的网络作为基础前提条件，采取一直以双向化网改为重点，打牢基础，在前期基础上根据互动电视业务发展的需要，加快网络双向化改造的速度，在互动业务发展较快的城市建设点播系统，互动量较小的通过干线网满足基础。

3、力争上游，抢占市场份额

为形成用户规模群、抢占市场份额，江苏广电降低用户的资费门槛，缩短互动业务导入时间，减少市场推广的危险，实行点播一部电视两毛钱，一部电影五毛钱的资费方式，把用户的体量优势转化为营销优势，从而不断探索市场、开发市场，实行市场规模。

以庞大的数据库为支撑

江苏广电现已储存了20万小时的内容，互动电视共有节目内容总容量1万小时，节目更新量400小时，年更新量3万小时，互动用户每户月消费大概在36万ARUP值，数据广播业务更新信息内容42万多条，目前全省推广的互动电视提供基本付费，在原有的四大点播栏目基础上新增了“频道回头看”、“卡拉OK”、“我的社区”、“电视游戏”等新业务功能，为业务发展提供了强有力的运营支撑。

以整编人员聚发展

在人事问题方面是一个十分复杂和棘手的，江苏广电主要在两个层面进行了突破，一个是干部层面的整体升级；一个是员工层面的老人老办法、新人新办法，人随事走的原则。在具体实行的过程中将原来省总台所说的省广电网络中心划归公司，各地广电台局所属的公司也划归公司所属的分中心，这样省网络中心和各分中心就为事业单位，而且成为法人，这些人事管理上的做法确保了队伍稳定和平稳过渡，从而聚集各方力量，共同发展。

以技术为保障

随着三网融合政策壁垒的打破，下一代广电网络建设的启动，江苏广电审时度势，开始筹建一张基于IP的广电数据网。并自行组织力量编制江苏省有线电视网络合作标准，成为全国第一个省级广电网络的技术方案，技术路线符合业务开发需求，为省级广电网络提供了新的模式和思路。

同时还专门成立江苏有线数据网络公司，作为全资子公司，多年开发数据业务，在重点承接数据专网、数据通信、宽带互联网接入、适应通讯业务的同时，精心打造面向社会公共信息的发布平台，面向政府部门和企事业单位的电子政务平台、商务平台以及面向家庭的互联网宽带接入平台。

以服务为先锋

江苏广电以“热心、诚心、耐心、细心、贴心”为服务宗旨，统一打造96296客服形象。为用户提供更快捷、方便的“五心”级咨询服务，同时把使用方面的一些问题作为服务重点，并引导当地消费市场。

以共赢促整合

&nbs[FS:Page]p; 为确保网络整合工作的顺利开展，江苏广电在面对县一级更为特殊复杂的网络局面，尊重当地网络发展的现实，兼顾各方利益，积极探索新的整合与合作模式，对原有的广电网络基础采用收购、控股、参股不同的方式进行整合，同时采取省公司全额投资，与合作方共同投资基本数字电视以及共同投资互动电视等方式，与县级网络开展数字化和互动业务的合作，从而完成了66个县的网络审核与合作，率先在沿海发达省份实现县以上全程全网互联互通的目标。