IBB辛宇:有线电视发展规律和美国经验对中国借鉴意义

　 第二届中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛(CBIT2009)于12月10-11日在北京广电国际酒店隆重召开，本届大会是在广电总局的指导下，由中广互联、广电总局《广电企业融资上市研究》课题组、格兰研究共同承办，DVBCN数字电视中文网作为本届大会合作行业媒体将进行全程报道。

IBB Consulting（中国）咨询有限公司COO 辛宇以美国有线运营商的成功经验来看中国的有线发展，辛宇表示，美国的代表性运营商康卡斯成功的关键主要有三点：一是通过有效的收购兼并扩大规模；二是通过不断的产品和技术创新来增加ARUP值；三是通过资本有效控制带来高利润率。同时，规模、ARUP值和自由现金流也是衡量有线运营商成功的指标，而对于有线运营商的资本控制主要有三方面：一是集成的技术平台，主要包括统一的后台支撑和前台销售体系；二是确定最优的机顶盒发放模式；三是运营的流程化和标准化。

在并购整合的问题上，辛宇从并购计划的宣传（并购战略、并购目标、尽职调查，合同评审评估，条款协商、法律支持）、并购的资产估价、并购的人力资源、并购的管理、并购的财务系统、IT系统以及政策的政策影响等方面进行了阐述。并通过康卡斯成功并购ATNT、NBC等案例来进一步介绍并购整合的发展。

以下是演讲实录：

辛宇(IBB咨询有限公司COO)：各位领导、各位来宾下午好，非常荣幸能够得到组委会的邀请，在这里跟大家共同交流一下有线电视行业发展的一些规律和美国的经验对中国有可能的借鉴意义。

　　今天各位都是专家、都是领导，也听到过很多不管是设备厂商、同行介绍过美国的相关经验，但是有可能很多人还是第一次从咨询公司的视角来听一些美国有线电视行业发展的故事。我今天长话短说，就谈一下美国有线电视发展对中国有限电视行业的借鉴。

　　首先IBB是一家咨询公司，这个视角很独特，IBB是专注于有线电视网络的技术管理咨询公司，我们的客户囊括了美国前六大公司，也包括UTC，同时我们也是主要的核心咨询公司，同时我们为很多电信和移动用户提供咨询。同时大家熟知的迪斯尼以及索尼都是我们的客户，当然MSN、MSTB大家也很清楚。comcast现在是提供20几套直播的电视频道，针对于它的现有客户，是免费的，这就是它针对互联网视频网站的反馈。我们的客户也包括比尔盖茨退休之后他跟他夫人一块创建的基金会，也为他们做相应的咨询服务。

　　从公司历史上来说，IBB创建于2000年初，但是在这之前IBB的创始人就已经在美国有线电视行业里做了很多工作，但不限于CMPS等，同时也实施了美国首个有线电视机顶盒数字化的计划。

　　我们为广电电信提供很多支持，这也是我们的优势。因为很多咨询公司是横向的咨询公司，有可能他们在操作运营、管理层面对运营商或者对最终客户进行大量咨询的服务，很少有咨询公司从垂直的角度针对于特定场面，比如我们针对广电、电信、传媒和相对应的网络技术公司，提供端到端的全套的服务，从操作运营到最终的执行管理，我们有详细的服务内容。纵向的侧重和实战经验是比横向能为更多的公司提供完美的解决方案，我们帮助客户实现了很多具有改革意义的商业创举，从广播电视来说，我们帮助运营商推出了双向网络改造、大规模网络资产并购整合、互动广告，对传媒行业我们推出了传输策略等等，从互动广告我们从商业模型到技术平台多方面的提供帮助，同时我们也是长期以来是世界知名大的投行的紧密的合作伙伴，为他们做一些技术的商业计划书等等。我们目前正在中国做这么一件事情，我们联合建立了一个IBB Consulting china。

　　下面我讲一些美国有线电视发展的一些典型的故事，希望能够对各位来宾有一些借鉴意义。

　　有线电视行业的发展，美国也是跟中国今天一样，经历了大规模的产品业务多元化的改革。美国有线电视源于1948年，覆盖了美国97%的市场用户，相当于7400万有线电视用户。美国整合从70年代中期开始的，从最开始的数百个下到中级的区域有线运营商，发展到现在有几家大型的运营商为主，现在美国前十大运营商，拥有美国前80%的用户，前五大拥有60%的用户。大家有可能不知道，实际上美国联邦空运是FCC，1998年之前有一个强硬的规定，就是反垄断的规定，对单个运营商超过30%的市场份额是有严格的限制，都不能超过30%，这个刚刚被FCC去除了。接着comcast并购了BBC，近十年的网络运营商通过产品业务的多元化发展，大大增加了UP值。首先引入了数字电视和上网业务，同时还有VOIP画音业务，和我们的有线电视发展基本是一致的，其中29%，就是百分之百美金中的29美金是来自于基本的有线电视的包，就是我说的A包，不管是北京的28也好，还是各地的24、26也好，是占整个UP值中的28%。剩下的14%，14块钱是来自于今天大力推广、大力提倡要做的所谓的双向互动和增值业务。另外的24块钱来自无画音业务，26块钱来自于上网业务。广告业务占了3块钱，其它的是其它增值业务。相信这幅图对我们有借鉴意义。这也是刚才陈会长介绍说，中国目前的网络运营商缺乏宽带和画音业务时，我们基本的数字电视业务实际上占的比重应该是相当大的，从美国的数据来看也是这个样子。

　　这张图是1998年开始，发展到今天2009年第一季度整个发展的路径图，90年代初的comcast和中国现在的许多运营商一样，有相似的背景，当前做的跟在座老总一样，有相似的目标，他们想成为巨头。在IBB和相关的咨询合作伙伴的帮助下，comcast已经发展成为美国最大的综合运营商，并借着UP值的增长继续提高。柱状图是用户数量，用户数量从90年代到2001、2002年有快速的增长，是1400万用户的贡献。随着comcast有限的现金流和利润是来自于它不但增长的UP值。从2002年开始每有一些巨大的并购之后，UP值增长的非常快。

　　我们总结它成功的关键点有三点，组委会让我们必须要总结出一二三来，成功的关键有三点。第一，需要通过有效的收购兼并来扩大规模。第二，要通过不断的产品和技术创新来增加UP值，UP值的增加不仅仅是业务的罗列、业务的选取，后续我要再更多强调一下UP值的增加，是要依赖于一个统一架构的支撑平台和统一架构的运营平台以及统一的企业一致性的操作。第三，是要通过对资本运作的有效控制，带来高利润率和自由现金流。刚才陈总也介绍了，无论是省政府也好，企业也好，资金有多充足，也是运营商生存最关键的一点，只有给自己带来高利润率，才能给自己带来更高的自由现金流，在运营上、兼并上才有更大的空间和自由度。

　　衡量美国有线网运营商成功的衡量指标有三点，规模、UP值和自由现金流，也有好的例子，也有坏的例子，有刚刚濒临破产的。规模有两个数据可以体现规模，一个是家庭覆盖率，一个是用户数量。规模带来的好处不言而喻，规模同时也是推动有线电视行业整合的驱动因素，包括规模带来的经济效益，更容易开发先进的技术解决方案，更强的品牌效益，更加容易融资，更强的购买节目源的还价能力。UP值是用来衡量运营商营业额的指标，业务种类的增加和产品功能的繁多，并不能直接转换成营业额，这在美国市场已经被充分证明了，UP值的提升还需要依赖于定价策略、产品营销、正确的技术架构的支撑等等。不管是规模也好，平均收入也好，都是为了创造大量的自由现金流，自由现金流衡量这个企业实际持有的现金和公司可以自由支配的现金，现金流跟发展是成正比的，有关是这样的，这是投资者常常需要看到的。对有线运营商来讲，好的资本控制主要体现在以下三个方面：

　　一，集成的技术平台，主要包括后台支撑和前台销售。二，最优的机顶盒发放模式，是租赁还是零售，为什么这么提？机顶盒不管在中国也好，还是美国也好，永远是有线网运营商最大的固定成本单项，在美国占到有线网络运营商成本的50%到60%。三，运营的标准化和成本化，IBB帮助这些公司克服了很多战略运营技术投资方面的占，一会儿我会给大家讲案例，从中积累了不少经验，我们也希望这些经验对中国广电行业的和企业的发展有很好的借鉴意义，我们也知道中国的模式很特殊，我们也是抱着学习的态度，希望跟各位专家也好，领导也好一块来探讨切[FS:Page]合中国实际的成功经验和成功的案例。

　　美国的有线网络运营商细分从战略、运营、技术投资方面的几个主要成功要素，由于今天我们会议的主题是整合，所以我把并购整合相关的方面放在第一，这样来讲建立正确的并购整合的策略和路线图，发现正确的并购目标，优化并购后的运营整合，解决并购后的运营差别，协同运营，这是今天在中国也一样发生的，比如苏南、苏北的运营差距，他们从技术、运营、理念、资金、团队、人力资源是千差万别，如何解决各地的差别，逐步形成协同的运营模式，让1+1大于2，这是我们并购整合成功的关键。

　　从技术来讲，要解决并购后的技术问题，解决各地差异，建立统一的平台，都是整合的目标，要有先进的方法和经验对它进行正确的估值。剩下的我相信大家有兴趣的话可以看PPT，从战略来讲，包括战略产品管理体系，持续的运营，寻找持续的增长点等等。

　　下面就进行一下详细的案例分析。我们先讲一个并购整合的周期大的方面包含了三个方面，一个是并购计划的宣布，这个里边就包含了并购战略、并购目标、尽职调查、合同的评审、评估、条款的法律知识等等，对于希望并购别人的时候要确定正确的并购策略，为什么要并购，是为了扩大规模，为了引进先进的团队，还是希望发掘有潜力市场的机会。树立正确的兼并收购和目标，要符合自己的资本实力范围。同时非常重要的一点，要准确估值，要收购资产进行技术运营上的慎重的尽职调查，在合同中要考虑全局的同时，保护自己的利益，同时要有一个强有力的团队支持，在整合第一期就要完成这个目标。

　　这只是一个战略性的规划，说我已经有一个并购的目标了，但实际在并购过程中，在签订并购合同之前需要做些什么呢？需要有一个完整的并购整合规划，并购整合中可能遇到的挑战，要在规划中一一解决，业务形态不匹配、发展不均衡、技术网络不均衡、运营支撑方式不同，人力资源整合问题，比如我整合两个公司整合完了，可能管理班子原来5+5等于10，现在只剩下5了，人员怎么去调整。客户转换，客户要从一个网转换到另外一个网，怎么样给客户准确的通知，友好的通知，让客户友好配合进行网络转换呢，还有重复资产的利用问题，主要是包括节目源和许可证的问题，财务核算、IT系统，如果不兼容怎么办，政府政策的影响等等。兼并前的规划可以帮助企业确定整合后最优的运营模型，运行模型包含所有这些方面的每一个环节，需要在并购前期综合规划，为兼并后的整合工作设计路线图，当你完成所有工作，双方达成共识的时候，我可以去签这个合同，并购结束。但是这个并购所谓签了合同之后，从法律上来讲是并购结束了，但是对于公司来讲，实际上是你工作的刚刚开始，因为你大量的工作涉及到整合的工作，并购完成了整合开始，从整合来讲，要包括整合管理、第三方问题的解决、法律支持、客户关系管理、整合后的支持等等，这一系列的繁琐的工作，这些工作是考验企业的逻辑性和项目管理的能力。IBB常常在这个过程中起到的作用是代表这个企业比如整合指导委员会管理、推动跨产业、跨职能并购后的整合，实际上IBB提供端到端的整合，从你的整合目标有整合潜在的欲望，到整合目标的发现，到合同的签署，到最终并购后的整合，IBB能够提供端到端的支持，后续的这些案例就是提供一些例证。

　　下面简单说三个例子。第一个例子是共同并购，comcast和时代华纳是水火不相容的，IBB管理了美国有线市场最复杂的MSO，原因就是30%的限制，任何一方单独的施加压力，都会超过30%，所以他们联合收购了有线网络资产。同时为了优化资产配置，他们进行了一些利益性资产互换，就是在不同强势、弱势地区进行资产互换，这是非常复杂的一个例子，是美国有线网络历史上复杂度最高的整合，涉及到三方利益的协调，合同资产关系，资产兼并，剥离、互换等等等等，并购后的整合还要涉及到计费、用户管理、网络设备、网络监控、客服、IT、财务等等，复杂度非常高，IBB帮助三方圆满完成了从并购到整合全部的工作。

　　第二个案例是comcast收购ATNT，这是非常经典的案例，涉及到的并购规模是1400万，就是ATNT的全部资产，并购资产规模是520亿美金。IBB代表了comcast一方，与ATNT协商，完成了美国历史上规模最大的并购整合。comcast做这次整合的目标，目标之一扩大规模，扩大了1400万用户，经过这一次整合comcast一跃成为美国最大有线网络运营商。comcast之前在画音业务这块比较薄弱，通过收购ATNT，在画音业务上一跃成为了市场的前沿，有线网络运营商当完成了自己的业务整合之后，在省内立于无敌的时候，想跨业务进行新业务的时候，大家也可以考虑进行跨业务的整合，比如收购一些当地的SB或者全网的SB资源，不仅仅是扩大了用户规模，还把一支前进的团队、专业化的团队带给你。此外整合中由于采用了恰当的市场营销战略，comcast在整个ATNT的并购案例中，成功的将部分用户升级成高端用户，或者在用户转网的时候给每一个用户打一个电话，第一，很友善的通知用户说，由于并购的发生，您今后已经被转移成同等的comcast的用户，同时也会非常友善问一下，comcast有一些非常好的业务，正在推广期，很便宜，你是不是愿意接受。通过这个用户的转换过程，同时兼顾做了市场的推广工作，把很多的ATNT的客户升级成了自己的高端用户，不仅完成了用户的提升，还完成了UP值的提升。

　　这是最新的案例，去除了30%的单个运营商规模限制之后，comcast立刻收购了NBC，这个涉及到了资产规模是300亿，五天前刚刚宣布的。IBB管理了美国有线历史上很复杂的有线整合和资产互动，NBC是GE下的公司，为什么要卖掉这个公司？是因为GE的现金流出现了问题，要卖掉一些主营业务之外的边缘业务，用所获得的钱去发展主营业务，NBC就成为了边缘资产之一。当你有了强劲的自由现金流、强劲的自由现金储备，永远都会去发现一些价值洼地。

　　最后谈一下IBB中国在哪几个方面会帮助贵公司或者产业解决一些问题。我们能为用户提供产品推出、产品优化等全套服务。包括以下几个方面，第一是产品战略定一个测试，IBB可以帮您优化和加速产品尤其，评估现有的产品整合，指出不足，同时能够帮你去分析目前市场的竞争态势、用户的行为趋势和技术环节，定义价值取向，并把价值取向作为产品和服务的市场定位，规范您的技术标准、管理，同时帮助您管理相关的社会厂商，进行技术实验和概念性测试，为新产品和新服务制定营销战略。

　　第二，我们能够在执行和管理实施准备这块为您提供很多帮助，很多项目是由于执行层面的失误，IBB能够提供及时有效的服务，帮助您提供跨平台的咨询，确定关键业务的指标、体系等等。

　　第三，能帮助您做成本优化，成本优化不仅仅是当前经济形势下多数企业运营的重心，并且伴随着下一代技术和服务的全面展开，现代化的运营管理将成为一项急剧竞争的无形资产，包括网络的整合、产品研发体系的整合等等，同时也帮助建立公司统一的知识库，开发积累最优的案例，在公司上下进行知识共享，这都是成本优化的路径之一。

　　同时我刚才提到了comcast在对抗互联网媒体推出了基于互联网视频的门户，我们也建议在媒体和数字电视融合的领域，比如说建立多平台的媒体门户，并购整合多平台媒体以及广告，为大家提供各种各样的帮助，我们在战略[FS:Page]制定和执行中，可以帮您界定媒介消费互动性更强的平台转换，从而赢得新的用户，创造新的市场机会，能够协助新平台的扩展开发，通过分析、运营、度量优化在线的体验，以及门户开发管理，同时我们能够提供兼并后整合战略，提供互动内容和广告领域方面的帮助，为高端广告订立业务需求，以及观众性的广告等等，我们做了很多相关的工作，包括为索尼做了互动广告的一些咨询，确立广告产品的数据目标，这种互动业务、互动广告的数据标准、观念要求以及数据结构，当你定义清楚数据结构，才是你与广告主等等议价的工具，转换的标准。运用我们在美国的一些知识，同时我们会为行业投资机构提供独立的适当的投资选择和建议，同时还提供尽职调查，我们提供正确的技术的投资，是优化运营管理的关键，并且能够实现企业现金流的最大化。我们能够帮助投资机构评估投资组合和新的投资中存在的潜在机会。同时在您的企业有资产需要脱手的时候，我们为了最大化您的投资回报，我们会帮您包装资产运营成本的协同作用，实现利润最大化，同时实现脱手价格最大化，评估和建议脱手策略的选择，以及帮您寻找确定的买家。

　　我们的经验和做法，最重要的是可以帮助投资机构很快的发现和检测出影响你投资目标企业，影响现金流和收益率的主要因素，因为我们是提供广电和电信行业端到端解决方案，而且有很多实战经验的咨询公司，所以我们对广电行业的每一个环节、每一个细节都很清楚，我们会很快帮您发现这个企业您关心的最主要的核心问题，影响这些核心问题的主要因素。利用已经被证实过的先进的策略方法，我们有信心帮助中国的有线网络运营商达到与美国领先的MSO同样的成功。