江苏广电陈梦娟：江苏有线整合模式

第二届中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛(CBIT2009)于12月10-11日在北京广电国际酒店隆重召开，本届大会是在广电总局的指导下，由中广互联、广电总局《广电企业融资上市研究》课题组、格兰研究共同承办，DVBCN数字电视中文网作为本届大会合作行业媒体将进行全程报道。

江苏广电董事长陈梦娟详细介绍了江苏有线的网络整合模式，据悉，目前江苏省已有13个省辖市实现了全程全网，县区整完61个，现有用户1000多万用户，数字电视用户700多万用户，互动电视用户40多万户，网内有线电视用户仅次于美国康卡斯（音）公司，就用户规模而言已成为全国第一、世界第二的广电网络运营商。

江苏广电在全省网络整合中坚持行政推动与市场运作相关齐下，积极探索有江苏特色的体制创新之路，从而克服了体制问题、思想心态问题、地区差异等问题。并成功的解决了事业和产业之间的体制差异和对资产的科学评估。在推动发展的层面上，主要大力加快数字电视整转步伐、大力推动互动电视的发展、扩大市场规模抢占市场份额以及加快下一大广电网络的建设，并以技术、合作、服务作为发展的保障因素。

对于2010年的发展陈董也做了三方面的规划：全面启动公司上市；全面推进县级数字电视整转；全力办好江苏有线培训学院。

以下是演讲实录：

陈梦娟（江苏省广播电视信息网络股份有限公司董事长）：尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！

非常荣幸参加这届盛会，和各位一道探讨事关广电发展的主题，共同展望行业发展的未来趋势，共同应对挑战和振兴产业，首先感谢组委会给了我比较长的发言时间，因为江苏广电网络整合工作曾经在全国会议上做过发言，主要的经验和体会大家都知道，这次组委会希望江苏做一点比较详细的、可操作情况的汇报，所以我想占用大家一点时间，按照组委会的要求详细介绍一些做法。

我们江苏地处中国经济发展最快的长三角地区，是我国经济沿海发达的省份，是经济大省，也是文化大省，作为深化文化体制改革重大成果，我们公司在全省吹响文化强省进军号角，趁着文化大发展、大繁荣的东风，从04年9月开始启动，自去年7月正式揭牌开业，运作三年，攻坚18个月组建而成，我先从四个方面勾勒一下公司这张网的概况：

第一是网的架构，公司由省内17家发起人单位共同发起设立，广电系统内有12家股东，占股比71.2%，其他系统是国有股东，占28.8%，公司注册资本是68亿人民币，采用一级法人治理结构，在十个省辖市设立了分公司，实行人才垂直管理，公司下辖两个子公司，控股十个公司，省公司内设十个部门。

第二是规模，全省13个省辖市实现了全程全网，县区整完61个，公司现有用户1000多万用户，数字电视用户700多万用户，互动电视用户40多万户，网内有线电视用户仅次于美国康卡斯（音）公司，就用户规模而言我们成为全国第一、世界第二的广电网络运营商。

全省已经建成3688公里的省级网络干线，设有14个基点站，5个中继站，不仅全省各辖市网络互联互通，同时省、市、县和乡镇都已经建成了网络，具备超强的覆盖能力和优质的覆盖效果。省干线网到县市干线网进行了部分扩容改造，城域网进行了双向化改造，具备全方位开展业务融合的平台，目前公司已经正式取得了省通管局（音）发给我们的两张营业执照，在全国比较早地具备了拓展数据业务宽带业务许可证，全省宽带用户22万户，在数据专网业务服务方面承载着为各级政府部门、企事业单位提供专线互联服务，总线路超过1万条，为省委省政府以及省内多家大型机构提供全省专线服务。

第四是网的人员，我们公司有员工5898名，在岗人员5537名，其中党团员2500名。

队伍整体文化素质比较高，大学本科以及本科以上学历的1425人，占职工在岗总数的26%，其中硕士116人，博士5人，5名博士中，公司领导班子占3人，其中一名是博士后，队伍年龄结构比较好，35岁以下的3354名，占在岗职工总数的61%，队伍专业技术也比较强，共有专业技术人员2784人，其中具有高级技术职称的106人，中级职称的112人，人才集中度在全省广电行业中排第一，并居全省大型国有企业前列。

公司成立一年多所承载的这张网基本实现了巩固舆论宣传阵地、深化文化体制改革、优化广电资源配置、服务广大人民群众、促进广电事业和产业发展的预期目标和网络价值，在实际工作中我们全力审核全省互联一张网，倾力打造数字化一张网，着力构建全业务一张网，以整合带整转，坚持在解放思想中推动改革深化，在谋求发展中不断创新实践，主要是三个方面的做法：

第一，坚持行政推动与市场运作相关齐下，积极探索有江苏特色的体制创新之路，整合的进程就是改革的进程，整合的纵深推进遍布广电改革的足迹，回顾改革历程和所有改革一样，困难重重，不是一帆风顺，中央人民广播电台记者曾经提问“整合是大势所趋，意义重大，为什么江苏用了四年的漫长时间和曲折历程？”当时我们用了四分钟回答，但台下实际用了四年工夫，究竟难在哪里？首先有广电网络自身先天不足带来的难度，我们领导曾经做过深刻阐述。从我们省的情况看，现实中有四个难点困扰我们：

第一是难在传统体制固化，分不到位，也导致合不起来，按照文化体制改革的要求，事企要分开，台网要分离，而我们面对的是形态各异的体制格局，有的是局台网三合一，有的是台网二合一，整合网络是整合一个产业、一个企业，整合的方式要按照企业的方法来运作，如果分不到位自然合不起来，这点其难可见。

二是难在思想心态难以统一上，上面热、下面冷，整合的重大意义不言而喻，但为什么还存在担心？有的地方担心业务收入将失去可靠的保障，原先业务承担的基本公共服务资金的缺口难以弥补，有的担心整合以后数字平移会形成对现有以广告为盈利的主要模式，苏南担心和苏北合移，会摊薄原来的利益......整合的同志行程七万公里，其难度可想而知。

三是难在客观存在的地区差异，相互之间潜在的利益博弈，可以说江苏南北差距比较大，整合本身就充满矛盾，在发展速度上也有快有慢，有江苏在全国数字化史前时期就下海的苏州，还有后发起步，创造全国速度的南京，另外苏北地区迟迟没有动，在财务上，有的是纯广电自资，有的已经引入了“外资”，外资方面有省内的，也有省外的，这种差异还不是关键，其背后的博弈才是最大的难题，大家都在考虑如何进行利益的权衡，以什么方式入局，整合后愿望能否实现。

第四难在没有成熟的完备经验可以借鉴，基本是摸着石头过河，在整合过程中既要考虑到如何靠行政推动，又要考虑到如何实施市场运作，既要考虑到钱从哪里来，又要考虑到人到哪里去，既要考虑存量资产和队伍的利益兼构，又要考虑到整合以后良性的运作和经济效益[FS:Page]......这些都是不可回避的重大事件和课题，面对困难的挑战，人们常说“信心比黄金更重要”，那么信心从哪里来？

我们感到首先来自于省委省政府深化文化体制改革，做强做大文化产业坚定的决心，省委省政府明确提出，江苏的文化改革要把重塑市场主体作为改革的中心环节，要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的要求，在推动手段上要有新的突破，在支持文化改革政策上要有新的举措，在省里召开的大小会议和出台文件中，省委省政府明确指出，广电整合难度再大也要志在必得，省委省政府对广电整合立场鲜明、坚定，是推动工作的最大原动力，也指明了方向。

在操纵层面上，04年9月，省委省政府正式下发了整合网络的通知，经过一系列调研、沟通、反复磋商，逐步理出了整合路径的基本眉目，一个就是省级主导，既是通过有力的行政推动来实现，更重要是通过市场运作推进，我们成立了省广电网络整合小组，不能搞强省里削弱市县，也不能搞强市县削弱省里。

三是整合后要确保“三个不能变”。四是按照产权价值的多少划分股权、共担风险，走出一条具有江苏特色的广电网络资源整合的路子，按照这个思路我们具体采取了行政推动了市场双管齐下的办法，一方面是加大行政推动的力度，从我省的情况看，就行政推动而言，不仅传统的推动行不通，单靠领导批示、开会、发文也行不通，当时我们领导说，谁要是再不顾全大局，在那里顶着，我们就把谁开掉。台里的领导说，为了台里、网里的父老乡亲，就是撤，也要留个好名声。所以要有创新方式，在这个过程中可以说是多措并举。举个例子，06年8月份在整合领导小组指导下，由领导小组指定代表，各市对拥有网络资产所有权的代表等三方共同成立省广电网络整合重组委员会，并且第一次在会上就通过了议事规则，这样整合决策就开始由某种形式的法人联合体承担，省市各利益主体之间的沟通有渠道，整合终于迈出了关键一步，强有力的行政推动一直贯穿始终。

另一方面是运用市场运作的手段，我们注意充分发挥市场对资源整合的基础性作用，以资本和业务为纽带来实行整合，围绕利益平衡这一最为突出的障碍、瓶颈，创新整合地实现形式，我们深感破僵局才能立新局，解难体才能出成果，为此主要破了三个棋局：

第一就是事业和产业，按照现代企业制度的框架，通过股权结构的合理安排，将江苏各级广电事业，事业部分是台，产业部分是网，资产部分是行业外股东，融为利益共同体，从利益机制上铺平道路。

再举个例子，整合前各级广电网络之间与各地方台之间关系十分密切，而地方台的联盟与省总台的收视率、广告原来就有业务竞争，所以在省网公司股权结构设计当中，尽管各市台对省总台的架构都有想法，表示坚决不同意，但省台，不参加这张网就不完整，对此公司发起了一定的方式来解决这个难题，其中有一条核心必须明确，省内各市、县、台现有的频道在各自行政区域内免费传输，省台节目在各地传输维持现状，以后逐步增加，这个约定使省台顺利架构，其控股的网络投资公司成为我们最大的股东，现金注资就有14个亿，加上原来1个亿的资产是15亿，从而使省台之间由过去貌合神离的情况改变。

资产怎么评估，大家带什么资产进来，有一个方法，网络资产等于网络收入减成本费用减税金除以收益率，用这样的方法实事求是地体现了各地网络资产的质量、收益，既灵活兼顾大家的利益，又坚持一个法人、四个统一的原则，最终跨过资产审核这个难度最大的门槛，这个方法首先是南京市创造的，拿到省里用时就进行了补充和完善，按照这个方法，由具备期货从业资格的第三方评估，结果出来后，与各个股东的实际预期基本一致，这样就摆平了利益关系。

第三是人与人的问题，这是一个十分复杂、棘手的问题，主要在两个层面取得了突破，一个是干部层面的整体升级，今天在这里斗胆告诉大家，我们在干部层面上，应该是整个网络审核棋高一着的一部分，如果没有这个，后面的利益分配就没人可做，所以我们公司被列入省委管理领导班子企业正厅级，可参照的领导级别对于新组建的公司来说，与方方面面打交道可以大大降低沟通成本，工作推荐的难度，而且还并不会因为这个影响公司按照规范法人治理结构正常进行管理运行，有利于疏通社会的功能，聚集各方力量，有利于企业发展。

另一方面是员工层面的做法，新老办法，公司员工在整合前有近一半都是事业身份，对这一级人用什么办法来解决？我们选择了老人老办法、新人新办法，人随事走的原则，既保留事业身份，在国家和省对人事制度改革时按照规范要求进行管理，在具体执行过程中，我们将原来省总台所说的省广电网络中心划归公司，各地广电台局所属的公司也划归我们公司所属的分中心......这样省网络中心和各分中心就为事业单位，而且成为法人，这些人事管理上的做法确保了队伍稳定和平稳过渡。

顺畅的体制、机制，正确的工作导向，有力的推进措施确保了整合工作顺利开展，到08年底，全省13个省辖市实现了全省全网，互联互通，今年我们全面启动并加速了县一级的网络整合，面对县一级更为特殊复杂的网络局面，公司尊重当地网络发展的现实，兼顾各方利益，积极探索新的整合与合作模式，对原有的广电网络基础采用收购、控股、参股不同的方式进行整合，同时采取省公司全额投资，与合作方共同投资基本数字电视以及共同投资互动电视等方式，与县级网络开展数字化和互动业务的合作，目前已经完成61个县的网络审核与合作，余下五个县，下星期我们就会一起签署合作协议和整合协议，率先在沿海发达省份实现县以上全程全网互联互通的目标。

第二个做法是大力推进数字电视整转和创新，努力实现节约化、规模化、产业化发展，重点从三个方面加快步伐：

第一，大力加快数字电视整转步伐，按照总局24字工作方针，在推进网络整合的同时同步大力推进数字电视整转，公司成立以来我们共投入了6.39亿用于扩容、改造和升级现有的网络，以统一的网络规模和数字电视技术体系标准为支撑，我们建成了全省统一的数字信号平台，完成了省公司与分公司数字电视平台的对接，仅南京、无锡分别[FS:Page]于06、07年完成数字电视整转之后，今年11月16日七个城市通过了国家广电总局的验收，剩下的也在加快完成。

第二是大力家加快互动电视的推广步伐，互动电视是价值的核心所在，也是我们公司参与市场竞争的主战场，基于这种认识，我们更加看重电视数字化以后广电网络的双向互动，以及由此带来的各种增值、拓展业务的发展潜力，在公司发展业务上我们非常明确地提出“数字电视互动化，互动业务规模化是推动公司向一流广电网络运营迈进的必由之路，普及互动电视，丰富百姓生活”，在网改市突出双向落户，在推动县级整合时把建设满足互动业务的网络作为基础前提条件，我们采取一直以双向化网改为重点，打牢基础，在前期基础上根据互动电视业务发展的需要，加快网络双向化改造的速度，在互动业务发展较快的城市建设点播系统，互动量较小的通过干线网满足基础。

二是以扩大市场规模抢占市场份额为主要目标，降低用户使用互动业务的资费门槛，缩短互动业务导入时间，减少市场推广的危险，点播一部电视两毛钱，一部电影五毛钱，这种低价策略应该归功于我们的整合，整合之后江苏形成了最大的网络用户群，而且能贯穿全网，能把用户的体量优势转化为营销优势，同时这也是第一次进行市场开发，对于盈亏平衡点进行考量。

作为互动业务运营的支撑体系，公司现已储存了20万小时的内容，互动电视共有节目内容总容量1万小时，节目更新两400小时，年更新量3万小时，互动用户每户月消费大概在36万up值，数据广播业务更新信息内容42万多条，目前全省推广的互动电视提供基本付费，在原有的四大点播栏目基础上新增了“频道回头看”、“卡拉OK”、“我的社区”、“电视游戏”等新业务功能，互动电视的发展正在成为我们公司拓展业务经营的强大动力。

三是大力加快面向下一代数据网建设和对外合作的步伐，随着三网融合政策壁垒的打破，国家下一代广电网建设正在启动，广电网络产业正在兴亡的重要关头，如何审时度势，迅速启动一张基于IP的广电数据网建设，并加快对外合作的步伐，为此我们做了三件事：

自行组织力量编制江苏省有线电视网络合作标准，成为全国第一个省级广电网络的技术方案，技术路线符合业务开发需求，为省级广电网络提供了新的模式和思路，顺应了国家业务建设和下一代广电网建设方向，有利于推进三网融合，具有全国性意义。评审之后广电总局一位老专家感慨地说，建设一张以省、行政为单位的数据专网，是我们广电几代人梦寐以求的事情，这个梦看来要在江苏实现了。

还有专家说，在IP网等网的架构中，江苏这张网的建设可以提供一个具有技术性、安全性的网络，目前公司正在全力打造这张承载全业务的网络。二是专门成立江苏有线数据网络公司，作为全资子公司，多年开发数据业务，在重点承接数据专网、数据通信、宽带互联网接入、适应通讯业务的同时，正精心打造面向社会公共信息的发布平台，面向政府部门和企事业单位的电子政务平台、商务平台以及面向家庭的互联网宽带接入平台，去年8月份我们已在全省做了多项，每一项都非常成功，反映非常好。

三是加快对外合作，公司与昆明广电网络共同建设了昆明互动电视平台、数字电视平台，于今年国庆作为献礼项目正式向昆明市民开通，与上海文广集团签署协议，共同打造国内规模最大、业务最全的互动电视平台，联合推动下一代广电网的建设，同时与杭州华数、深圳华为、中信银行等分别签署了战略合作协议。

最后一个做法，坚持服务大局、服务民生，创新服务体系和管理模式，着力提高广电网络服务质量和水平，牢记广电网络政治属性，服务大局，确保广电网络安全传输，从公司成立那天起我们就时刻牢记广电网络的政治属性，提出安全播出是广电网络的生命线，安全传输是公司的利益之本，除了在组织队伍方面加强保障之外，在人防方面再做结合，完善应对突发事件的快速反应机制。在传输方面，所有设备都已经实现了1+1，或是N+1备份，环节中任何一个范围出现故障，均能在毫秒级范围内自动倒换。去年干线网上传输的节目均来自不同的光纤通道，主备两路信号源，一旦遇到信号异常或故障，都能在毫秒级范围内实现自动切换。

在供电保障方面，公司全部的网络机房均实现两路供电，重要的极位由Gps保护，此外还配置了车载10千瓦的汽油发动机，一旦发生情况，可以马上赶赴。

由于措施有力，一年来，我们公司至今没有发生一起广电安全事故和其他事故，据统计我们公司成立以来用于安全传输保障的投入就超过4600多万。

二是坚持以人为本，不断满足群众精神文化需求，提高广电网络的质量，公司成立以来抓好四个一，我们立足江苏的实际制定工作重点。

二是统一执行收视维护费和服务费标准，总的定价和收费原则是，基本收视维护费实行政府定价，增值业务费和数字电视付费根据政府指导价合理制定，充分兼顾地区和城乡的差异，苏北低于苏南，农村低于城市，对于低保、贫苦、弱势群体减收一半。基本上苏南每个月是24块钱，苏南农村是22块，苏北地区是23%，农村芯子%，敬老院、孤儿院等福利机构机关，所有的用户付费都减半。

在互动电视方面，多交八块钱，可以无限制收看板块的丰富内容，也可以点播定影、电视剧，每部电视剧两毛钱，我们的公共集播数与全国其他地区相比比较低，但我们的定价低于全国平均水平。

第三是打造96296客服形象的平派，公司成立以后我们在南京平台的基础上成立了“油酥有限克复中心”，中国现在有12个中心，服务量还是比较大的。整转以前每年电话总量36万次，整转量后大大提高，同时我们把使用方面的一些问题作为服务重点，对于影响用户服务的各种情况，即S使用户没有投诉，并引导当地消费市场。

&nbs[FS:Page]p; 第四，建成一个细分的营销服务体系，主要包括分布广泛、功能比较全的营业厅，在社区搞采取设点等办法来做。

最后再谈一点体会，回顾整合发展过程有三点体会比较深：

第一是感到坚持依靠党委政府的领导，上下通力合作是完成网络整合工作的根本保证，随着网络整合工作的完成，我们相继接受的全国各地20多个公司的考核交流，也接受了全国各大媒体的专访，大家不约而同地问到：江苏广电网络整合发展最重要的经验是什么？我们说是党委政府领导高度重视，回顾我们公司上下的通力合作，回顾公司的发展，无一不是来自于中央领导和国家广电总局、政委省政府领导的亲切关怀、大力支持，还有遇到阻力时的协调化解，向上争取时的亲历亲为，还有小有成绩时的冷静提醒......可以说正是这种从上到下，史无前例大力度的支持，才有江苏广电网络今天的发展，也正是有了这种支持，才为公司快速成长提供了无尽的动力。

第二，产业发展壮大，政策上创新突破是加快网络发展的重要条件，在和外界一起探讨交流时我们都会说到创新，的确，整合发展走过的是一条从体制、机制到技术服务管理全方位的创新发展制度，但身在其中我们清楚知道，自己创新之后是靠省委省政府的大力创新实现的，07年12月22日梁保华召开100次常务会议所做的纪要，明确了省网公司成立发展的优惠政策，公司列入文化体制改革试点单位，享受国家和省财税、土地、劳动保障、增值业务、融资方面优惠政策，包括免税收企业所得税。在利益关系，政策平衡方面，主要是通过省公司直接给予各股东以政策的倾斜，核心一条是省网成立三年内，由省财政安排2个亿，然后再拿出5个亿贴息，省里一共给我们7个亿，这样就把大家原来对投资风险的担心化解了，也换气了各个产权组企业对整合的支持，各方面的积极性都得到了充分调查。

公司成立以后在全年全省文化工作会议上，省政府进一步出台政策，推及我们公司在内的企业发展，实现上市。设立了总共20亿的省级文化产业发展基金，建立文化产业发展投融资平台，对于重点领域的文化企业进行投资。省委省政府最近一系列新的发展政策又为做强产业、发展公司提供了良好环境和体验。

最后一个体会，坚持解放思想，高起点制定战略是加快公司成长的重要前提，我们清醒认识到广电网络发展是醒得早但赶路迟，后发之上，强占制高点，需要我们迈大步，敢想敢干，敢向，所以我们最开始就对公司提出把公司打造成“领导正确”、“安全高效”，在发展战略上确定了三年三步走的基本战略，08年实现省辖市层面上的全程全网，09年大部分城市实现数字电视整转。第三步是2010年公司盈利大幅度提升，正是有了明确的发展方向，公司开展业务才有了正确的路径选择，经过努力，前两步目标已经实现，2010年是公司进一步抢抓机遇、应对挑战、攻坚发展的重要一年，明年工作中我们突出抓好三件事：全面启动公司上市；全面推进县级数字电视整转；全力办好江苏有线培训学院。

各位领导、各位嘉宾，以上介绍了江苏网络整合和公司发展情况，应该说改革开放的时代，国家产业政策和市场机制的良性启动激发了我们创新实践，也引领助推了公司的成长，但在许多方面我们做的还很不够，与业界同行成就相比差距还很大，我们期望今后能够得到各位更多的指导和帮助，也希望各位同行有更多的机会合作，共享发展成果，共创美好未来，我们在江苏、南京，在我们公司期待各位。

谢谢大家！