最具领导力的50位CEO

纵观2009年上榜的最具领导力的50位CEO，他们有一个共性：敢于生存、善于生存......

　　策划执行/本刊编辑部

　　数据调查/本刊领导力研究室

　　智力支持/德国领导力学院、麦肯锡、DBI咨询

　　综述/勇士——中国企业家！

　　2009年最具领导力的50位CEO排名

　　2009年最具领导力的50位CEO评选指标及流程

　　勇士之歌

　　第1名/任正非：华为再造

　　第2名/王传福：变革自我

　　第3名/宁高宁：果断出手

　　第4名/王建宙：老骥伏枥折腾不止

　　第5名/马化腾：新游戏王者

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　　第10名/郭广昌：只做支持者

　　第13名/柳传志：多元的归于多元

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　　第20名/郑永刚：千亿之梦

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　　第30名/周成建：领导虚拟

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　　第40名/李东生：重生后的反击

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　　第50名/朱新礼：我不害怕折腾

　　专家观点：重塑卓越领导力

　　任正非：华为再造

　　如同雷鸣般的沉默。

　　——文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时，所用之语

　　全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡，但华为却一路高歌猛进，成为危机中的大赢家。

　　市场研究公司Dell'Oro的季度报告称，华为在第三季度超越诺基亚西门子，成为全球第二大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年，华为全球合同销售额有望突破300亿美元，而2008年，华为销售收入为183.3亿美元，这意味着即便在全球经济低迷的环境下，华为2009年增长率目标仍然高达63%左右。以至于，中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示，华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气，增加一点希望和春意”。

　　华为能够在冬天取得好成绩，首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年，任正非更是预见到，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

　　预见难能可贵，但变革更加难得。继2008年，华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后，2009年初，任正非又开始大声疾呼，“让一线直接呼唤炮火”，实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”他表示，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

　　但是，加强一线的作用，并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”

　　此外，在变革中，任正非并没有为了变革而变革，他强化了“灰色管理”的概念，提出管理是适合国情，为我所用。“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

　　在借鉴了美军特种部队的架构基础上，华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

　　但是到目前为止，任正非仍然极少面对公众。他留给外界的，依然是一个强有力的沉默的背影。中国人民大学公共管理学院博士生导师吴春波的总结，或许最接近真实的任正非：“在华为内部，他也低调但并不神秘，他是性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；他没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司85%的员工持股；自愿申请买断工龄，将001的工号变成十万多号。他也曾失败过，也曾痛苦过，也曾忧郁过，也经常被妖魔化。”

　　王传福：变革自我

　　一切的成就，一切的财富，都始于一个意念，即自我意识。——拿破仑

　　王传福毫不讳言自己的专断，他曾说，“厂里还有谁比我懂呢？从比亚迪走过的路来看，我的决策有98%以上是正确的！”这位喜欢自己说了算的企业家，在今年充满动荡的年份，给人们变出了又一个惊喜，虽然这并非其本意。

　　王传福自己或许也没有想到，自己当年的豪言壮语竟然会如此提前用另一种方式实现。2007年王传福曾经在比亚迪F6下线时向世界夸下海口，“比亚迪汽车要在2015年做到中国第一，2025年全球第一”，很多人将此解读为疯话。不过，2009年王传福就先实现了一个第一：2009年中国富豪榜大陆首富，不论是胡润还是福布斯，榜单的第一把交椅都留给了这个42岁的中年人。虽然这只是王传福的个人账面财富第一，但毕竟让人们看到“狂言”未必就不能实现。

　　王传福要感谢始于去年下半年的金融危机。当金融危机不可避免地来到时，不管是出于为人们打气还是出于实践之真理，从政府到专家都将这个词分成了“危”与“机”的解释：危中有机，机大于危，虽然这个解释[FS:Page]被人们称为有“粉饰信心”的成分。对于王传福来说，“机”的确是大于了“危”。仅在上半年，比亚迪汽车的销量实现了同比增长176%，而汽车收入也已经占到了比亚迪总收入的57%；从被巴菲特相中，以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月，2009年10月16日，国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股；新能源及汽车的双重概念下，比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍，持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福，因此一跃成为中国新首富。

　　现在的时期正是应验了那句话：这个世界上惟一不变的就是变化。动荡的年景对此更有写照。不过，王传福似乎并没有太多的变化，虽然在结果上他已经用中国首富的头衔改变了人们未来介绍他时的台头，但在比亚迪的成长过程中，今年并没有与以往有多少变化，这也是人们对于王传福登顶的消息感到意外的原因。不过，之所以比亚迪在过程中没有多少让人们感到震撼的变化，那是因为它一直就在变化中，从来没有停止过，而这个变化的发动机就是王传福。

　　王传福技术出身的背景，或许让他更喜欢自我成就，正如他的专断和讷言敏行的性格与他幼年的不幸成长经历有关，于是人们在比亚迪经常发现哪怕只是一个小的生产工艺的改进也能看到王的身影。王传福并不认为这种亲力亲为有什么不妥，因为“没有比我做得更好的”。

　　作为价值投资著称的巴菲特的合作伙伴、特克希尔·哈撒韦公司副董事长芒格曾给予王传福极高的评价，称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。芒格毫不吝啬赞美之词，当然其中不免有过誉之嫌，但是能让一个成名立万的投资巨头如此评价实属难得。

　　比亚迪走到今天，王传福作为动力十足的发动机居功至伟，其对于企业发展过程中的变革颇有远见。从当初在手机普及之初敏锐意识到镍镉电池的巨大前景，到后来不顾四面楚歌般的反对声毅然进军汽车行业；从造车之初就开国内企业先河的设立碰撞检测中心而避免了后来奇瑞等进入欧美时尴尬的“碰撞门”，到其从供应链的上下游和工艺流程、制造模具等独特制造模式的打造，王传福让比亚迪抓住了每次变革的幸运之手，并站在了业界的前端。

　　其实，即便是没有金融危机，这个世界也时时处于变幻莫测的变化之中，谁能号准时代的脉搏，谁就能站在潮头。对于王传福来说，如今的比亚迪已经被人们等同于王传福，深深的个人标签下，还能够成就多少奇迹，人们都在期待。但是，毕竟一个人的财富再多，也难以富过三代；一个人的能力再强，也无以整合这个世界；一个人的视野再远，也无法穿越未来。何为路？不是一个人而是走的人多了，方才成路！

　　宁高宁果断出手

　　2009年，宁高宁所领导的中粮在打造从田间到餐桌的全产业链上迈出了重要而富有转折性的一步。五个月前，中粮联合私募股权基金厚朴投资出资61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛第一大股东。蒙牛从此由私企变为国企，并逃过成为外企的劫难；而中粮生猛地进入了从未涉足过的乳制品行业。

　　牛根生的牛奶和雪糕因未能通过质量和食品安全考试，使得蒙牛和他本人的财务出现问题。但这并不能掩盖一个事实，蒙牛是一个具有相对专业化精神的优质企业。蒙牛在极度恶劣的竞争环境下成长，其市场、品牌、人员、系统无不为行业一流。中粮收购蒙牛，可以吸取蒙牛那种将资源转化为高额利润的能力。

　　对蒙牛来说，中粮成为其主要股东后，便可因中粮在中国农产品及食品业的悠久历史、丰富经验及良好声誉而受惠，并真正建立起战略伙伴关系，提升各自形象。此外，凭借中粮在国内外的广阔分销网络，蒙牛还可提升其在国内外市场地位。而中粮于产品加工、食品制造和质量监控等领域的丰富经验，将有利蒙牛提升质量和食品安全水平。双方的好，最终成就的是中粮的好。

　　尽管宁高宁和牛根生一直交情甚佳，但商场上，个人友情必然给商业利益让路。宁高宁此次果断出手并非“救人”，而是“自助”，这次交易有助于中粮进行“有限相关多元化”。

　　王建宙：老骥伏枥折腾不止

　　乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。

　　——三十六计

　　如果说2008年是中国3G的开局年，那2009年就是中国3G的折腾年。不管是中国电信天翼的狂轰滥炸，还是动感十足的中国联通的“沃”生活，顶多也都只能算是挑战者和追随者，当然最能折腾的还是压力巨大的行业老大中国移动。

　　王建宙今年一年苍老了很多。作为通信行业当之无愧的老兵，在进入花甲之年的时候，他遇到了从业30年来最严峻的考验：建设中国自主知识产权的3G无线通信标准TD-SCDMA，并携这一全球首次商用的网络与另外两个近10年运营经验的成熟3G标准WCDMA、CDMA2000全面抗衡。这应该是他通信人生中的最大也是最后一次挑战：成功，将给他的职业生涯画上一个圆满的句号；不成功不但他这一辈子的遗憾将要铸成，而且还会断送中国自主通信标准的未来，以及数千亿计的国家的资金投入。

　　一个似乎不可思议的事实摆在王建宙面前，他的中国移动在3G时代，穷的真的只剩下了“钱”。TD-SCDMA技术到目前还不是很成熟，在终端芯片设计上还有严重的技术缺陷需要弥补，在建网细节上也存在这样和那样的瑕疵。国外的终端巨头们很多都是WCDMA和CDMA2000的发起者和实践者，手中握有大量的技术专利，它们更希望WCDMA和CDMA2000在中国成为主流，并防止TD-SCDMA标准在世界上其他国家的传播。因此对中国移动投来的橄榄枝采取了能拖就拖、能躲就躲的态度，背后甚至企图封杀TD-SCDMA于摇篮中。孤掌难鸣的王建宙一筹莫展，面对TD产业链的不争气和国外巨头们的消极应对，他所能做的似乎除了折腾并没有什么更好的选择。

　　他锁定的第一个目标是移动互联网。从操作系统Ophone到手机终端，再到软件商店MM(Mobile Market)，中国移动当仁不让地走上了数据业务通吃的道路，目的只有一个：为即将到来的3G时代抢夺用户。而诺基亚、谷歌和苹果等终端巨头和互联网巨头也都在这个领域开始了排兵布阵，在中国市场它们的针锋相对已经难以避免。还好，中国移动在2G时代积累的多达5亿的用户制衡着这些巨头们不敢轻举妄动。

　　王建宙2009年的另外一个动作就是针对3G上网卡的营销和定制3G上网本的举动。虽然事实已经证明，由于技术和网络负载的问题，这一整套计划面临着失利。但通过和PC厂商的合作，中国移动和PC厂商达成了很多共识。对于中国移动来说，他们看到了和PC厂商合作定制3G服务的可能，而PC厂商也看到了中国移动这样的一个巨大渠道的威力。为它们未来的合作埋下了伏笔。

　　王建宙还在不同的场合强化了“物联网”的概念。这同样是一个宏伟的计划，他希望通过对未来前景广阔的物联网的主导来拓展中国移动更大的成长空间。虽然它在目前还仅仅停留在概念上，并没有多大的实际应用价值。

　　此外，几个不起眼的动作就是他的对外收购。继早期收购香港华润[FS:Page]万众电话公司之后，王建宙又在100%收购了巴基斯坦运营商Paktel，并进一步增资，以加强国外网络建设。今年又收购台湾远传电信的12%股份，把触角进一步伸向了台湾地区。通过这些并购，也为中国移动未来留下了伏笔。

　　即使这些折腾看似无意，但这足以证明王建宙已经开始对3G网络建成后进行布局了。而且，除了人们在公开场合常常看到他高谈阔论外，他更清楚暗度陈仓的道理。中国移动背后正在紧锣密鼓且夜以继日地建立基站扩大网络规模和解决终端技术难题以及寻求更多终端合作伙伴合作等核心事务上全力一搏。作为推广第一个国家自有标准的政治任务，尽管进展非常不顺，前景非常不明朗，但不管是王建宙还是中国移动都很清楚，他们根本没有退路。

　　马化腾：新游戏王者

　　凡战者，以正合，以奇胜。

　　——孙子

　　谦逊如腾讯的公司并不多，低调如马化腾的公司创始人也不多。这位温文尔雅、甚至含蓄害羞的CEO领导下的公司在世界经济千疮百孔的今天，业绩却取得了令人咂舌的增长，其已经成为世界互联网产业市值第三的公司，仅次于Google和Amazon，把雅虎和eBay等世界知名公司都抛在了后面，国内的互联网公司百度、阿里巴巴、盛大们更是无法望其项背。

　　是什么支撑了腾讯的业务如此强劲的增长？原因是多方面的——它的几乎所有业务都在赚钱，而且是高额利润。不过有一点非常重要，那就是它所谓的“互联网增值业务”。这块业务占据了其总体收入的75%左右。而在腾讯的这个主业里，又分为两部分，一块是包括大型网游和休闲娱乐“QQ游戏”的网游业务，一块是QQ空间、QQ秀、QQ会员和QQ宠物等代表的社区类增值服务。在低调的腾讯极力把二者合并计算的同时，业内人士不难发现，其实网络游戏业务已经占到了腾讯整个营收的45%以上。而其他的移动电信增值业务和门户网站业务的广告营收也只能占到13.2%和8.7%。可以毫不夸张地说，腾讯已经是一家以网络游戏为主业的网游公司了，不管腾讯是不是认可。而支持腾讯在经济危机大背景下逆势而上的主力也正是这个长期隐藏在“互联网增值业务”背后的“普通”业务。

　　不过，这家2009年净利润有可能超百亿元的公司切入网游的途径与其他公司并不一样。一直到现在，网民的第一印象都还认为它是一家以即时通讯软件QQ而闻名于世的公司。的确如此，依靠一款即时通讯软件，马化腾真正做到了“拿着望远镜都找不到对手”。时至今日，它的即时通讯注册账户达到了10亿5千万人，活跃用户高达4亿8千万人，同时在线人数已超过7500万人，这在中国互联网史上绝对称得上是空前的。也正是基于如此庞大的忠实用户群，当“黑马”腾讯迅速杀出，来分享网游蛋糕时，盛大和网易的游戏之王之争也基本失去了意义，它们所能做的就只是眼睁睁地看着这家后起之秀旋风般的闪转腾挪最后顺利登顶，占据了整个网游市场20%以上的份额，自己却无丝毫还手之力。腾讯登顶游戏之王是迟早的事，这并没有太多悬念，但在短短两三年时间内就打败了苦心经营近十年的传统游戏运营商们这多少让网游界人士都觉得难以接受，但这就是用户选择的力量。

　　马化腾的高招并不在于他可以把任何一款网游产品放入其他网络公司无可比拟的海量用户群里点石成金。而在于他建立了一套有效的营销和推广体系。他的网游推广利用了腾讯已经建立的和费用挂钩的QQ会员级别体系。目前，享受腾讯互联网增值业务的付费包月用户高达4700万，“QQ游戏”门户的同时在线人数高达570万。在这里，交钱多的用户会享有体验游戏的优先权并在游戏中享有种种特权，这对于他们也是一个有意的暗示：既然我比别人多交了钱，这种福利我为什么不享受呢？而对于普通用户来说，面对这种不公平的待遇，他们很多会因为“赌气”，而成为腾讯的收费用户。这种比口碑传播更加有效的“荣誉感”传播更容易得到收费用户的青睐，积累起网游的第一批也是最大一批付费用户，进而才利用“群聚效应”吸引更多的人参与其中。在中国互联网史上，超过百万在线用户的网游有7款，而腾讯就占据了其中3款，而且这些记录还都是在近两年内创造的，其发展势头可想而知。

　　营收严重依赖游戏并不是件好事，马化腾也深知其中的利弊。网游占公司过高的营收比例也把腾讯推向了另一个尴尬的境地，但目前似乎并没有什么好的解决之道。不做网游，营收将难以持续提升，投资人不满意。“网游是一个特殊的行业，你永远不知道你的下一部作品是否会成功。”“它更像是一种短期行为，如果过度依赖短期行为，它会透支掉你的未来。”在马化腾的授意下，腾讯旗下的控股公司、以游戏为主业的深圳网域已经准备2010年底上市，但愿此举可以暂时缓解腾讯的经营风险。

王石：双转型

　　善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不争，善用人者为之下，是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。

　　——老子

　　作为最早预见并提出“拐点论”的房地产界的企业家，原本按王石预期，顺利度过2008年行业危机的万科，在2009年应该迎来一个丰收年。但很可惜，金融危机拯救了房地产。全行业的房企门都出乎意料地起死回生了。有人评价说，“万科踏空了”。

　　踏空后的万科，没有赶去大举拿地，被抓住反弹机会的房企们步步紧逼了上来。2009年，万科的老大地位受到了多个房企的挑战。这个时候，致力于做房地产行业领导者的王石出来讲话了：“第一，万科不拿地、不囤地、不捂盘；第二，我们绝对不做房价上升的领头人，因为万科把自己确定为行业的领跑者。”作为一个开发商阵营的企业家，能说出这种话，不容易。

　　更不容易的是，万科选在这个时间点，对企业进行调整：延长产品线，追求有质量的增长，发展物业，增加持有性物业的份额，在北京这个“让万科抬不起头”的市场加大投入。“公司到500亿的时候如果没有外界制约，还是靠惯性发展下去很危险，如果到800亿甚至1000亿的时候再做调整是来不及了。恰好到500亿的时候做调整，把节奏放慢下来，这几年是很关键的。如果这次不能抓住机会进行调整，将失去机会。”王石表示。

　　与此同时，王石自己也在进行调整。不再讲惊人之语，回归平静，一如既往地在NGO(社会组织)事务上投入心血。他的追求早已超越了单纯的企业竞争层面。“从社会的角度来看，一个社会的稳定有三个力量来平衡：政府、企业、NGO。中国政府已经看到，企业已经越来越强大，但我们的社会组织还很弱小。有专家提出：国进民退，我觉得不用过多担心。它是一个周期性的波折，一段民进，一段国进。我的问题是，过早地大规模的国退民进，可能民间没有做好准备，结果就是俄罗斯的情况，不是重新创造，而是转型，我觉得那个结果比国进民退糟糕得多。”

　　海尔：理想主义变[FS:Page]革

　　世界上本没有路，走的人多了也便成了路。

　　——鲁迅

　　张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，他始终走在中国管理科学的最前沿。关于企业家成功的秘诀，他的回答是“不断提高素质”。

　　我们需要的是拥有自主知识产权，而不是替人做嫁衣；我们需要的是世界级的大企业，而不是一群乌合之众。我们需要的是“创造”，而不是“制造”。创造什么呢？尖端技术？靓丽设计？还是温馨服务？对于张瑞敏来说，这已经都是过去了，他的最新的想法是在模式上下工夫。张瑞敏在多年的实践中，已经认识到一系列花巨资的流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程，与此对应的是，要建设让一线团队在现场解决问题的组织结构也就是倒金字塔体制。去年和今年以来海尔多名高管辞职都与这项重大而深刻的改革有关。业界对此给予的评价更高，认为他的这种思路不但是中国本土企业的破局之路，也是领先于国际巨头们的最大胆尝试。

　　张瑞敏带领的海尔集团搞流程建设已逾20年，但他坦承海尔的信息化建设虽然做的比较好，但也有一些困难，而且不是小困难。他大胆指出中国企业界上ERP系统97%都是有问题的。做ERP信息化流程建设，分五个阶段：第一阶段，现场操作；第二阶段，信息得到收集和管理；第三阶段，岗位得到描述；第四阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五阶段，组织建构在以流程为中心的基础上。理论上，达到第五个层级企业才算比较成功。但事实上，中国企业界普遍没有达到这种境界。而在国内遥遥领先的海尔20多年的信息化建设经验，在他们内部反省中也才仅仅做到第二阶段，离ERP的要求还相距甚远。但张瑞敏反思更彻底，他认为海尔的信息还没有得到收集和管理。因为收集到的那些信息是不真实的，环境在一刻接一刻的变化，信息不真实，拿着那些不真实的信息来指挥工作和管理工作是不科学的。他指出，中国企业的ERP建设其实是一笔糊涂账，出现了大问题。而反过来看，海尔已经走出了之前跨国咨询公司们忽悠一个概念，拉上几个扯大旗的外国巨头，国内渴望先进和领先的企业就不惜巨资而买单的“怪圈”。

　　更加深入的是，既然统一的数字管理系统建设和流程建设不可能真实，那不如直接取消一线逐级上报，上面再层层批复的制度，把整个传统的金字塔体制彻底倒转过来。如果员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管是生产、制造、设计、研发，还是营销、客户、渠道商的交流，以及供应商的交流，只要一线人员在现场发现了问题，就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都是来支撑一线的。张瑞敏的转型，就是海尔要从生产、制造为主，转到渠道服务为主。当然，这是一种违背商业传统的变革，当一线团队成为领衔人物时，作为服务人员的高管们的权利和重要程度也都被严重削弱，随之而来的是待遇和荣誉感等都会降到新的低点，在这样史无前例的打压高管价值的变革中，高管们的辞职似乎很难避免。张瑞敏曾略显得意地向媒体表示，带领IBM走出泥沼的传奇人物郭士纳也曾试图领导IBM走向这一条道路，但最终迫于压力没有实现。而海尔的变革似乎正在向全球企业界传达这样一个消息：连信息化巨头IBM都没有实现的梦想，在海尔正进行的如火如荼。中国企业家还有什么变革比这种模式变革更让人兴奋和骄傲的呢？

　　让我们一起静待张瑞敏培育的海尔这块世界级企业试验田能够早日开花结果。

　　张茵：

　　女首富的“V型成长”

　　航海远行的人，必先定个目的地，中途的指针，总是指着这个方向走，才能有达到那目的地的一天。

　　——李大钊

　　2009年11月2日，胡润百富首次发布“胡润低碳富豪榜”，玖龙纸业的张茵家族以330亿元位居第一。位居富豪榜首位对于张茵已经习以为常，在今年10月18日，2009胡润女富豪榜发布，张茵家族以330亿元的财富排名第一。但这一次，张茵被冠以了“低碳”的头衔，着实为她戴上了一顶漂亮的绿色花环。

　　去年席卷全球的金融危机给高速扩张的玖龙纸业以沉重打击，企业股价一泻千里。玖龙纸业2008财年年报显示，公司净负债率高达98.9%，比2007年的42.4%上升1倍多。而玖龙纸业的股价13个月内更是从26.75港元直接跌到1港元之内，张茵的财富缩水达9成之多。

　　屋漏偏逢连夜雨，伴随玖龙纸业的蒸蒸日上，“三门事件”却将张茵一次次地推向风口浪尖。所谓“三门事件”，即“提案门”、“血汗门”、“破产门”。在全国“两会”期间，张茵因“减轻富人税负”的提案被指“只替自身利益说话”，引起轩然大波；2008年4月，一份名为《2008年首季香港上市企业内地血汗工厂报告》指出，玖龙纸业为“血汗工厂”，张茵是“点血成金”；紧接着，祸不单行的张茵在金融危机中身价急剧缩水93%，再次将她卷入“破产门”。

　　接踵而至的负面事件，让张茵选择了沉默。不过，这个白手起家、历经多年奋斗的女富豪的骨子里自有一股不服输劲头。在危机时刻张茵制定了三大策略：严格控制资本开支，保障充裕的现金流，加强经营成本控制和销售风险控制。

　　张茵认为，这是争取市场份额的最好时机。国家整顿中小造纸厂的政策出台后，市场的重新划分和优质资源的整合利用，推动了整个行业净利润的大幅增长。众多中小纸厂的倒闭腾出了一部分利润空间出来。

　　玖龙纸业也开发了一些新的产品，来填补众多中小纸厂留下的市场空间，尽管玖龙纸业的客户以前都是大企业，目前整体行情不好，是玖龙趁机抢占市场份额的好机会。

　　张茵在一次接受美国《侨报》采访时传递出骨子里的坚强。她乐观地说，“做生意讲循环，有高潮就会有低潮。”在其看来，危机就是转机，玖龙纸业的第一条生产线就是在亚洲金融危机中开工的。时间能够清晰的证明对错，当张茵家族以330亿元资产再度杀进富豪榜前三甲时，玖龙纸业破产的说法也不攻自破。

　　重回高峰的张茵仍然对富豪榜表示了排斥，尽管今年胡润一下子给了张茵两个冠军，但她并没有对胡润发表任何观点。虽然不受张茵待见，但胡润仍然表达了对张茵的尊敬，“和去年相比，张茵家族的身价翻倍了，张茵家族的财富，有点像中国的经济走势图，呈‘V’字形，我觉得玖龙纸业是一个标志性的符号。”

　　陈天桥：从不放弃的追逐

　　有些人只看见已经发生的事情，并且问为什么会这样；我则常常梦想一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样？

　　——美国前总统 肯尼迪

　　所有人都知道，依靠网游起家的陈天桥，每一个脚印都在接近自己的互动娱乐帝国梦。以至于在其偶像迪斯尼入驻上海的背景下，有人断言道：“他迟早会去做主题公园！”

　　但是陈天桥现在还没有做主题公园的[FS:Page]迹象，整个2009年，他都在忙活着四个动作——分拆、收购、上市、合资。

　　2008年4月唐骏离职后，盛大立即也随需而变，实施了一次规模空前的管理层构架调整。2009年9月25日，盛大游戏在纳斯达克上市，此次募集资金超过10亿美元，为今年美国IPO市场最大规模的IPO，掌门人李瑜也成为中国互联网行业为数不多的身家过亿的女CEO。业内普遍相信，接下来，盛大在线和盛大文学也将走上独立上市之路。

　　在此之前，7月22日，盛大完成了对华友世纪51%股份的收购。陈天桥称这是盛大在抓住3G发展的机遇，也是按照内容开放、平台集成的原则，继续在互动娱乐领域扩展。

　　陈天桥的脚步设有停歇。为了将湖南广电的得力干将、有“选秀教母”之称的龙丹妮挖到旗下，他煞费苦心，先是高薪挖人，不成后又行弯道，11月12日与湖南广电合资6亿元成立盛视影业有限公司，在影视制作发行和相关衍生业务领域展开合作。

　　在内容上开放，在平台上整合和统一。这是陈天桥梦想中的互动娱乐媒体企业的规划。

　　郭广昌：只做支持者

　　“这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000～2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”郭广昌总是谦虚的让人汗颜。

　　去年和今年，金融危机肆虐，复星集团依然逆势收购。作为一个多产业投资坚定不移的推行者，直至目前，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，主要涉及医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。郭广昌这个梦想家始终坚持着自己打造中国的伯克希尔·哈撒韦和GE的梦想。

　　尽管复星集团的投资如此成功，不过，从表象上来看，他对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。郭广昌坚决反对派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。

　　郭广昌对复星集团本身的要求：“两句话，一不越位；二不缺位。”而对于被投资企业，郭广昌一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂的比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。在郭广昌看来，民营企业分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。而且“我们不是消极的投资者，是积极的投资者。退不是我们的主要方向，进才是我们的方向。”

　　张近东：剑客不寂寞

　　真正的寂寞是一种深入骨髓的空虚，一种令你发狂的空虚。纵然在欢呼声中，也会感到内心的空虚、惆怅与沮丧。

　　——古龙

　　张近东和他的苏宁终于全面的成为行业老大。最简单的一个衡量标准是从上市公司的营业额来考量，苏宁电器在2009年超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。而在“胡润百富榜”子榜之一的《2009胡润零售富豪榜》中，张近东终于和老对手黄光裕互换座次，以235亿财富重回首富宝座，身陷囹圄的黄光裕则退居次席，财富缩水为140亿。

　　张近东掌控的苏宁延续着一贯的稳健风格，业绩稳健增长。从苏宁的三季报财报可以看出，公司1～9月实现归属上市公司股东净利润19.7亿元，净利润较上年同期增长15.06%；而苏宁在前三个季度新开连锁店超过100家。

　　在7月底的苏宁上市五周年庆典上，当有媒体问及当年的家电连锁“四剑客”(张近东、黄光裕、陈晓、张大中)，如今只有身为苏宁电器(19.68,-0.11,-0.56%)的董事长的他依然是“老板”，是否会生出“孤独求败”之感，张近东说他“不寂寞”，甚至“即便躲到防空洞”，都会有人找到他。

　　他说的是实情，张近东确实“不寂寞”，每年他至少要开200个内部会议，“一般会议平均1～2个小时，长的会议要开7～8个小时。”而作为公司的董事长，同时又是兼任全国工商联副主席，张近东不得不在公司总部亲自接待一批又一批的采访者和合作伙伴。

　　这种忙碌让习惯于亲临现场的张近东感到了着急，他认为“只听汇报是不够的”。于是，即便是身边最亲近的工作伙伴，有些时候也不解这位亿万富豪，缘何能够近二十年一直保持着“工作狂人”的本色和激情。公司的中层员工甚至会在深夜里接到他的电话或者短信，问及某项具体工作或者探讨某一想法。而据苏宁的核心管理层的说法，这也是“老板之所以能够吸引他们的品质之一”。

　　在2009年中，苏宁最引人关注的举动就是对日本老牌家电连锁企业LAOX的收购，仅仅一个月的时间，出资5700万元认购日本零售连锁企业LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，首次将零售触角伸向海外市场，成为我国零售业内首次跨国收购。

　　收购一家连续亏损近10年的企业，这样的举动逃不开企业在“作秀”的嫌疑。对于类似疑问，46岁的张近东依旧表现出一贯的淡定从容。

　　其实，收购LAOX的背后是苏宁国内市场的稳固积累，而张近东一直以来都有成为国际化连锁家电零售商的雄心，将苏宁打造成“中国式沃尔玛”就是他最大的梦想。

　　许多人认为苏宁在2009年的策略是主攻，但张近东并不这么想。在他看来，家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。因此，苏宁开始“做内功”，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上，目前苏宁的单店产出高出主要同行40%左右。

　　这种优势并不能让张近东放下心来，因为已经杀的“刺刀见红”的家电零售市场中又出现了一些挑战者——电子商务网站。一开始张近东并没有太在意，一方面是这些网站的营业额还小的可怜，另一方面是苏宁在早年间建立的后台系统以及四大人才储备工程，苏宁的管理层甚至宣称：“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。

　　但随着互联网的深入人心，电子商务的崛起，在家电业网上零售B2C市场上，从生产商到消费者的家电产业链在不断地缩短。国内3C及家电网购市场今年上半年业绩全线飘红，直接催生一大批此前默默无闻的“亿元级”3C家电网上商城，而且发展速度异常迅猛。

　　在这种局面下，苏宁“终于被网上购物的增速震醒了”，在[FS:Page]张近东的指挥下，信息化系统一直先进的苏宁对网上商城进行了四次升级。与以往不同的是，重新升级后的苏宁网上商城不仅是管理中心，还是一个由200人组成的团队在独立运作。苏宁方面宣称未来两到三年内公司B2C是销售规模可达50亿元。

　　按照苏宁电器总裁孙为民的说法，张近东并不希望现阶段媒体过多地将目光集中在他个人的身上，他希望待耳顺之年过后，再论功过是非和商海起伏。因此，张近东还远没有达到寂寞的时候，他注定还要忙碌很多年。

　　杜双华：

　　从掌门人到租赁者

　　在日钢许多见过杜双华的员工眼里，杜总是歪着头，在厂里就穿蓝色工作制服，看上去没什么特别。而他们也许并不清楚，这个日钢缔造者此时心中复杂的感受。

　　2009年9月6日，杜双华终于在山东钢铁集团 (以下简称“山钢”)重组日钢协议书上签了字。半年之内，山钢将完成对日钢的注资、控股。由于日钢总资产价值350亿元，此次重组也被称为民企国有化第一大单。而重组协议的达成，使得杜双华、日钢和数万职工面临着一场巨变。

　　山钢重组日钢经过长达三年才取得实质性进展，而杜双华同意合并，很大程度上是由于山东省政府的让步。根据重组协议，山钢与日钢约定，在重组完成起至日照钢铁精品基地第一期投入运作为止的过渡期内，杜双华将租赁日钢继续“自主经营”。这意味着，杜双华名义上失去了对日钢的控股权，但在经营过渡期内实质上仍然执掌着企业的帅印。只不过，杜双华的身份将由掌门人变为租赁者，也将向山钢缴纳一定数额的租赁费用。

　　没人否认当年杜双华在日照钢铁公司付出的汗水和辛勤，但是如今他不得不接受被重组的事实。

　　在双方签署的协议里，明确要求杜双华租赁期内必须在任。那租赁期结束后呢？有关部门的答案是：“需要听从省里的任命。”而更多的人想知道的是：租赁期后，杜双华会走向哪个舞台？

　　柳传志：多元的归于多元

　　柳传志出山，作为联想的背水一战似乎目前已经取得了初步的胜利。漂亮的扭亏为盈的第二季财报对于身处逆境的联想集团是一个绝佳的信息。但对于柳传志来说，可能并不是最重要的。今年围绕着他和联想控股发生的故事已经太多了。

　　最重大的事件莫过于泛海入股联想控股。9月8日，联想控股宣布引进民营企业中国泛海作为其战略投资人。泛海集团将中科院持有的29%的联想股份收归囊中，作价27.55亿元，将联想从一家国有控股企业变更为民营控股企业。从柳传志在1996年为其团队赢得35%的分红权使得创业者参与分红，到2000年利用分红资金取得股权到如今的“去国有化”，柳传志的“联想之路”在“国进民退”为主流的2009年，显得格外引人瞩目。而这条路，柳传志带领联想走了20多年。

　　也许很多人都把这作为联想集团渴望与政府背景划清关系，希望在国际贸易中去除“贸易壁垒”的一个重要举措。但由泛海集团，一个投资型集团入股所引发的联想控股“轻量化”的观点也值得引起关注。 2000 年，联想分拆为联想集团和神州数码是一个引子。联想分拆的策划者之一朱立南回忆说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。”正是这一原则，让多年之后的联想集团成为了联想控股孤单的“宠儿”。目前，联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资等五大公司。其中联想集团是柳传志亲口说的“命根子”。为了避免再次出现内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及 IT 、投资、地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。柳传志希望对联想集团提供的正是丰厚的资本支持，但却不是联想集团所急需的“大产业融合”的实力。而今，联想控股引入务实型投资者，自然就会实现真正意义上的多元化，而不再是基于联想集团利益最大化基础上的多元化。其他子公司也将随着泛海集团的入股，摆脱联想集团 PC 业务“输血方”和“受血方”甚至后勤服务的角色，甩掉束缚自己独立发展的最后一道障碍。

　　马云：画饼讲故事

　　领导力大师沃伦·本尼斯讲到，“领导者扮演着剧作家、制片人和导演的多重角色。”马云无疑是这个世界上兼做这几种角色最成功的人之一。据说，如今的马云已经很少干涉集团的具体业务，主要在做文化。

　　善于画饼和讲故事，是马云带领阿里巴巴这么多年来能够一直飞速发展的首要原因。如同世界上的伟大公司一样，马云也总能将自己的愿景戴上一个宏大而正向的大帽子，引导手下的数万人一起激情地前进。马云的精神控制法让公司员工拧成了一股绳，成为了所谓的“蚂蚁雄兵”。

　　阿里巴巴10周年来临之际，马云的动作石破天惊。一方面，以极其富有象征意义的方式向“集团惰性”开刀——阿里巴巴18位创始人集体亮相，然后宣布集体辞职。他们创始人的身份将成为阿里巴巴的历史，每个人都需要再次提交简历、应聘上岗。另一方面，马云发布了面向未来的新的理想和目标。马云说，今后十年阿里巴巴仍将专注电子商务为中小企业服务。“我们将会创造一千万家小企业的电子商务平台；我们要为全世界创造一亿的就业机会；我们要为全世界10亿人提供消费的平台”。

　　两者一抑一扬，但都被扣上了很高远的帽子——一个象征着向过去告别，归零，重新开始；另一个，则把公司的追求具象化，将伟大变为可以梦想的现实存在。

　　从马云的身上，人们可以吸取的最有价值的一点是：领导力其实是可以模仿和学习的。马云多年来一直在世界各地转来转去，与优秀和卓越的领导者交流、学习，并将各人的优点收为己用，方才能完成不断的自我超越。比如说，前文所述的集体离职、重新上岗，很明显的是学自华为和任正非；比如说，阿里巴巴今年在香港的股东大会，很明显的是借鉴了巴菲特的经验和模式；比如说，在毫不客气的继炮轰银行“嫌贫爱富”之后，阿里巴巴集团主席马云宣布联手“小额信贷之父”的穆罕默德·尤努斯博士旗下的格莱珉银行信托基金，向中国最贫困的居民提供小额信贷金融服务。

　　在创新和学习的基础上，马云一步步的创建和弘扬了被业界所称赞和学习的新商业文明。万通地产的冯仑评价，在很多方面，马云的理想主义和责任感、使命感已经超越了与其同时代的前二十年、三十年的企业家。

　　陈发树：苦恼的“中国盖茨”

　　只有顺从自然，才能驾驭自然。

　　——培根

　　自从去年以天价聘请了唐骏作CEO后，陈发树就开始被慢慢打造成了“中国巴菲特”，在唐骏的推手下，陈发树将巴菲特的投资经验一一践行，成功[FS:Page]地从实业家转型为投资家。但到了“边投资边慈善”这一步时，却遭遇前所未有的压力。

　　在“新华都慈善基金”发布会上，带有浓重闽南口音的陈发树一字一句地宣布：将个人持有、市值达85亿的股票捐赠成立“新华都慈善基金”时，新闻发布会的现场立刻骚动起来——这是目前中国规模最大的、个人出资的、民间慈善基金，实际捐赠的市值比之前流传的版本多了足足7倍半。

　　按照陈发树自己的想法，捐股作慈善只是自己的一个心愿，虽然有些出人意料，但也并不是头一遭。早在1992年，当时全部身家不过百万元的他，还是拿出30余万元捐了厦门到家乡安溪的隧道。20多年来，陈发树一直宣称在做善事，譬如捐款修隧道、造林，譬如资助大学生完成学业。

　　“我希望能把新华都慈善基金做成一个永久性的慈善基金，不断地做强做大是我的目标，希望未来能够更多地帮到需要帮助的人。”。而在说这些话的时候，台下的一个角落里坐着一位面容陌生的中年女子、几个年轻男女，他们自始至终保持着安静，事后得知，他们正是陈发树从未在公开场合露面的妻子、女儿和儿子。

　　起初陈发树只是想把钱捐给类似红十字会、中国慈善基金总会那样的机构。但唐骏却提供了另一种思路，那就是做像“盖茨基金”那样的事业：自己成立基金，通过运作让它保值增值，把慈善做长久。

　　在唐骏的策划下，“新华都慈善基金”最终成型。注册资金为一个亿，主要资金构成是陈发树在二级市场持有的紫金矿业、青岛啤酒的几乎全部股份，以及10多个亿的云南白药股份。市场价值占到陈发树全部家当的45%。捐出来的股份仍在陈发树的名下，而慈善基金则拥有这些股票的使用、分红收益授权。

　　不过，新华都基金会的操作模式引起了强烈的反响，基金会刚刚成立就遭到一片质疑。成立大会上，连一向在媒体面前表现得游刃有余的唐骏也有些招架不住。而在质疑者中竟然出现了政府官员，民政部社会福利和慈善事业促进司司长王振耀就四问陈发树：“是否有避税嫌疑？捐款基数是多少？能否捐给独立第三方？如何处理股票捐赠方式？”

　　而另一个坊间消息是，国税总局已掌握了一份翔实的“大小非”名单，并迅速下发到各地稽查局，要求按照名单严查。这份名单中不仅包括相关单位公司，也包括个人投资者，其中陈发树就是被重点调查的对象。

　　对于基金会是否为了避税，陈发树认为是“无稽之谈”，理由是基金会的申报、注册工作从去年8月就开始，但他减持原始股是从今年4月才开始的，两者没有必然关联。对于减持是否要纳税，唐骏认为，过去5年有3万多个非流通股东减持原始股套现，并没人交税。“史玉柱今年减持民生银行原始股套现近30亿元，同样没交税。”

　　陈发树不是第一个捐股做慈善的民营企业家，早在2005年，蒙牛在香港上市，牛根生宣布把个人与家人持有的、市值10亿的蒙牛股份全部捐出创办老牛基金，从事面向三农、教育、医疗、环保、食品安全的慈善公益事业。但当去年年底“老牛基金会将一部分蒙牛股权质押给摩根士丹利”的新闻被曝光后，加上之前的“三聚氰胺”事件，牛根生从道德神坛上轰然倒下。

　　陈发树被质疑的一个原因是他在今年4月在紫金矿业49亿限售股“开闸放水”后接连套现，触动了大众对于“大小限”的痛点。但公平地说，中国尚未对证券投资征收资本利得税，陈发树不过处在法律的模糊地带而已。

　　对于想成为“中国比尔·盖茨”的陈发树来说，这是他必须要面对的处境，毕竟在目前的中国，“违背常规商业逻辑之事，总是让人猜疑”。

　　董文标：旗帜的意义

　　要想读懂董文标，或许更多的是要读懂他掌舵下的民生银行，而读懂民生银行更多地要理解经叔平。经老已经远去，但却留下了为之付出毕生心血与理想的民生银行，因为它早已不再仅仅是一个银行、一个企业，而是一个旗帜，一个现代和未来中国商业文明的旗帜。

　　经叔平的离去恐怕将是大家在年底盘点商业中国时，最要铭记和怀念的事件之一，这位高寿的老人，用一个旗帜为自己一生的理想做了传。

　　今年的民生银行完成了又一次关键的蓄力。早已经定下二次创业基调的民生银行，在今年完成了又一次董事会的改组。相比于上次争吵不休、连绵几十个小时的股东大会，今年仅仅历时两个小时的股东大会，用董文标的话说，这至少“体现了公司治理的逐步成熟”。的确，这家当初由一群胸怀“实业报国”情怀的民营企业家而聚在一起成立的民营银行，在争吵与碰撞中，慢慢地学会了将公正、透明、效率、民主决策的理念变为可操作的制度和规则。

　　正如董文标所说，从2000年到2005年，民生银行用最传统的规模增长的方式完成了70%以上的年复合增长率，但最近这几年民生银行放慢了发展速度。不过，在他看来，此后沉寂的三年多，以存贷款25%的增长换来了35%以上的利润增长，民生银行的发展观越来越理性了。在这三年多里，事业部改革、核心系统建设，以及以小商户贷款为突破口的商业模式的改变，正是民生银行为2010年的“二次腾飞”做的三项准备。

　　中国的商业复兴需要商业精英，而这群精英不仅仅只有实业家，正如经老所看到并做的事情一样，我们更缺乏银行家，没有真正的银行家就没有真正能够看透前方商业之路的宏观经济企业家，只能低头走路而看不清方向，这恰恰是我们与欧美的商业差距所在。从这个意义上说，旗帜的意义怎么解读都不为过。

　　鲁冠球：永不满足

　　我没有路，所以不需要眼睛；当我能够看见的时候，我也会失足颠仆，我们往往因为有所自恃而失之于大意，反不如缺陷却能对我们有益。

　　——莎士比亚

　　鲁冠球的名字早已经成为了中国企业家的符号，这位纵横商场40年的“常青树”，让人们每每在回顾中国经济发展的重要历史时刻总会提起他的名字。吴晓波曾评价道，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。他如同中国民营企业发展的活化石，见证了改革开放前后个体经济、集体经济、乡镇企业、民营企业、跨国公司的所有发展历程，因为其一手创立的万向集团几乎经历此中的所有过程。

　　历时40余年，发展不休，前进不止。当人们向这位前辈取经何为管理者最理想的心态时，鲁冠球毫不犹豫地蹦出了三个字：不满足。不满足源于不自恃，不自恃源于内心的清醒。正是不满足的心态，才使得这位“常青树”一直屹立不倒，许多和他同时代的企业家在喧嚣一时后都早已烟消云散。2009年，鲁冠球再次燃起了创业的激情，这次他要做的是要完成十余年来的夙愿——进行汽车整车制造。“我不造汽车，我的儿子也要造。”鲁冠球如是说。

　　2008年，《福布斯》曾这样评价他：“万向集团在美国[FS:Page]汽车零部件领域的成功并购和发展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”显然，整车已经成为了不满足的鲁冠球的下一站。据悉，发改委已经接到了40余家民营企业要求取得汽车整车生产目录的申请，而万向无疑是其中最为耀眼的成员之一。鲁冠球曾说，“我搞了十年的电动车，但从来没有赚钱。但我一定继续投入，一辈子投入。”

　　卢志强：神秘感的运用

　　神秘感之所以奇妙，就在于神秘可以让你赢得旁人的尊重。

　　——马基雅维利《智慧书》

　　在中科院为其量身打造的受让条件的护航下，9月8日，不为外界所熟悉的民营企业泛海集团以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股29%的股权，泛海集团成为联想控股第三大股东。联想控股总裁柳传志接替中科院的曾茂朝升任董事长。泛海集团董事长卢志强出任联想控股董事。

　　很清楚联想价值的卢志强，在进行本次交易前，为了显示足够的诚意，请到中央统战部副部长、全国工商联党组书记全哲洙(卢志强本人也担任全国工商联副主席)，共同拜会中科院院长路甬祥，向路甬祥介绍了中国泛海和卢志强。而柳传志和卢志强二人的交往也源远流长：他们都是“泰山会”的成员，2004年，泛海在土地市场突遇资金瓶颈时，柳传志就曾向其提供过帮助。

　　在泛海之前，一直有意入股联想控股的泰康人寿保险股份有限公司，最终由于价格等方面原因，未能与中科院签约。而对卢志强来说，这次入股是一次闪电决策。“我不是一个非常好的商人，我只算大账。做生意的时候，你如果找我算账，一定是你赢我输。”卢志强曾对媒体表示。但卢的大势算的很清楚，9月8日，公布入股消息时，卢志强旗下的泛海建设(17.27,0.25,1.47%)并没有停牌，而其股价直冲涨停板，以市值300亿、泛海集团权益80%计算，卢志强账面获益约24亿元。所以，一轮下来，卢志强理论上相当于“空手套白狼”。此外，卢志强还能很快分享联想控股旗下各公司未来的成长。

　　而且，泛海和卢志强所获得的好处，还不只这些。作为中国泛海控股集团的董事长，2009年卢志强以财富300亿元排名胡润百富榜第5位；11月5日，又以180亿位列2009福布斯中国富豪榜第11位。然而作为中国最神秘的大型民营企业之一，在泛海入股联想之前，能够搜索到有关其的有限几篇报道带有强烈的质疑意味——泛海集团都为此发出了措辞强硬的律师函。而在泛海入股联想之后，媒体们却不吝溢美之辞。11月初，央视新闻联播以《勇担企业社会责任的民营企业家》为题，对泛海集团董事长卢志强做了报道。

　　马明哲：0的价值

　　我们所不得不畏惧的唯一东西，就是畏惧本身，这种难以名状、失去理智和毫无道理的恐惧，麻痹人的意志，使人们不去进行必要的努力，它把人转退为进所需的种种努力化为泡影。

　　——罗斯福

　　又到一年发薪时。对于马明哲来说，每当年底时，人们总是习惯想起上市公司CEO们的年薪，而想起CEO年薪，人们就都忍不住再次提及当年轰动一时的马明哲天价年薪的事情。2009年的马明哲到底能拿多少年薪，现在犹未可知，毕竟要等到年报出来时。不过，人们至少在2009年知道了马明哲在2008年的零年薪。在今年4月的财报中，马明哲公开宣布2008年零年薪的决定，同时平安高层也纷纷高达80%多的削减各自的年薪，一表共度寒冬的决心。

　　提起中国平安(58.23,-1.51,-2.53%)，人们往往会想起两件事。一件是股民们最关心的，至少到目前为止，平安的股票依然是最具长期持有价值的股票之一；还有一件就是马明哲的薪酬事件。不过，客观地说，马明哲当年的天价年薪本无可厚非，作为上市公司，有着规范的财务流程，即便是其CEO获得上亿的年薪，只要让众多信任公司的公众股民以满意的回报，只要股东不说出个“不”字，别人又有何可指责的呢？

　　马明哲今年给股东和股民交出的答卷至少从目前看，又将是令人满意的。从不久前发布的第三季度财报看，平安早已摆脱了去年的投资不利，再次进入了平稳的快车道。平安在2009年三季度实现净利润人民币88.06亿元，每股收益人民币1.14元，分别较2008年同期增长388.1%和418.2%。保险、银行和投资三大业务继续保持良好的发展态势。同时，平安正式向全国市场推出具有强大账户整合和管理功能的“平安一账通”，这是平安为客户提供多种产品、一站式服务的重要平台，也是平安综合金融进程中的重要里程碑。

　　巴顿曾说过，看一个人是否伟大，不是看其能够跳的多高，而是他在跌落低谷时的反弹力。马明哲或许远没有到伟大的地步，但是之于中国平安，或许它已经具备了成为伟大公司的基因。

　　作为第一家引入外资的中国金融保险企业，平安保险拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队，集团高层管理团队超过1/2来自海外。其建立的以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团模式，以及建立的以电话中心和互联网为核心，依托门店服务中心和专业业务员队伍的3A服务模式等创新之举，都成为了业内的榜样。对于马明哲来说，在中国这样的环境下，适时懂得畏惧方是稳健与长久之理。

　　郑永刚：千亿之梦

　　赢得战争的胜利可能有许多方法，正如剥一个猫皮有很多方法一样。我们有些人坚信正确使用逗号的重要性，另外一些人则相信润滑油或煤气，相信步行舒适或一块洗皮革的肥皂，我们热衷于寻求特殊的灵丹妙药，却忘记了剥猫皮的方法就是去掉它的皮。

　　——乔治·巴顿

　　郑永刚的野心很大。

　　他要将杉杉集团建立成为一个千亿王国。掰着指头算算，大陆能够达到这个量级的企业除了国企巨头，绝对是屈指可数，可是，已经在服装行业浸淫了20年的郑永刚却在做着这样一个梦。只不过，这个梦境绝不仅仅是服装为主要场景，而是从新能源到资本运作，一直到杉杉集团整个商业模式的改变为广阔背景。

　　和自己的哥们李如成(雅戈尔(14.86,-0.30,-1.98%)集团董事长)一样，创立杉杉集团20年的郑永刚，在2008年实现了销售额118亿元——不过，这个销售额被郑永刚称为杉杉的“天花板”，毕竟这已经是杉杉跨过百亿销售大关后的第三年了。这批江浙一带的第一代创业者，都在为突破天花板而战。

　　从10亿元到100亿元是个坎，而从100亿元到1000亿元是个更高的坎。

　　2009年2月，杉杉集团与世界500强、日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议，杉杉控股将其持有的杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。郑永刚表示，出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉转型为一家“综合商社”。而在此前一个月，伊藤忠刚刚完成了向主营锂电池制造材料的杉杉科技的投资。用郑永刚的话说，“杉杉要寻求更大的突破，必须要寻找自己的管理模式，即有中国特色的综合性商社模式。”而伊藤忠商事正是商社的元老级前辈，[FS:Page]早在1973年，伊藤忠株式会社社长濑岛龙三即为韩国政府献计综合商社的对策。

　　所谓综合商社，就是以综合商社和大型银行为核心的财团体制，其特点在于：组织关系稳定，是有利于培育出技术革新和产品市场化的温床。显然这与郑永刚这些年来的布局正好吻合，在稳定服装主业的同时，着力发展锂电池材料的新能源业务，参股宁波银行(15.76,-0.27,-1.68%)、涉足资本运作。

　　过去的十年，郑永刚没有闲着，他一直在琢磨着如何实现更大的突破，杉杉设计一套管理体系：经营和管理独立，出资方承担股东的责任、履行股东的义务，通过董事会、财务、审计三条线实现管理。除此之外，杉杉也在四处寻找着下一个金矿，据郑永刚透露，在过去的10年间，杉杉还储备了一批技术，包括环保、生物以及新材料领域。

　　“新能源汽车是个几万亿的大行业，将来杉杉做到百亿不成问题；奥特莱斯的服装销售也可以有两百亿，二氧化碳超临界萃取也可以做几十亿元，还有太阳能领域，我们可以用特炭材料做生产单晶硅的坩埚......”郑永刚如此盘算着千亿之梦。

　　不过，这些显然并非根本，没有一个将这些业务贯穿统筹起来的商业模式，一切都仅仅是镜中花水中月。郑永刚显然很清楚个中利害，于是也才有了伊藤忠的加入。

　　从大的范围来说，世界上经济管理模式分为两类。一类是欧美模式，也是目前世界上绝大部分企业在采用的；另一类模式则是日本的模式，典型的就是商社型的管理模式。郑永刚在金融危机中，更加坚信了学习日本模式的决心，和美国模式相比，日本模式注重团队、制度，而美国模式更注重企业家个人。

　　在郑永刚的设想中，引入伊藤忠的管理模式后，杉杉能培育出一批世界级的公司。比如科技板块，从源头矿产到下游的动力电池，形成强大的产业链，再找机会和日本其他大公司结合——这是实现杉杉“千亿梦想”的惟一途径。

　　荣秀丽：

　　山寨时代 不妨有梦

　　虽然被喻为“山寨机教母”，但见过荣秀丽的人都会发出一声感慨，梳着短发、身材高挑、对人态度平和，正如公司员工所介绍的那样，就像是一位“邻家大姐”。

　　而就是这么一位“邻家大姐”，让天宇朗通成为中国手机市场新的老三，这让行业老大诺基亚都感到害怕，一向不屑于做低端机的诺基亚在2009年开始利用自身的品牌优势进军低端手机市场，尤其最近半年，诺基亚在低端市场攻势如潮。一个传言是，诺基亚的设计高管甚至亲自考察低端手机市场，连天宇朗通的宣传彩页都会带回去仔细研究。

　　虽然天宇朗通出自山寨，但荣秀丽已经开始反其道而行之，开始与山寨机划清界限。从2008年下半年开始，直到现在，为了维护自身品牌，天宇朗通不惜“围剿”那些曾经一同“落草”的弟兄——众多山寨手机厂商。本是同根生，相煎何太急？荣秀丽表示，不围剿实在不行，在低端市场中，有些渠道商竟然将天语手机的高仿机作为主流机型销售，原因就是“高仿天语最赚钱”。

　　荣秀丽希望把天宇朗通打造成为主流高端品牌，在去年底，赶在中国政府宣布3G牌照发放前夕，天宇朗通宣布将与高通在3G领域展开广泛合作。随着3G时代的到来，天宇朗通将与技术储备更加雄厚的高通等国外厂商合作。这个举措的潜台词是：对于有“知遇之恩”的联发科，天宇朗通已经开始渐行渐远。

　　曾庆洪：重组“小阳春”

　　在思考一次战役时，我在内心与自己辩论，力求驳倒自己；在制订战役方案时，我是最谨小慎微的人。我总是扩大危险和意外，即使我看来高兴，其实我始终极度紧张和激动。

　　——拿破仑

　　曾庆洪的2009与中国车市可以用一个词汇来形容，那就是惊喜，而其领导下的广州汽车集团则可以用另外一个词来形容，那就是“小阳春”，只不过人们更多地将其与重组连在了一起。

　　今年的广汽的确让人们看到了一抹重组的闪亮形象。当国家关于汽车行业的振兴方案出台后，围绕着兼并重组，汽车业界早已沸腾。虽然广汽不能与国内三大老牌汽车车企相比，但是在这汽车业的黄金十年，广汽也已羽翼丰满，与本田、丰田的合资，使其成为了最成功的合资车企，广本、广丰旗下的品牌已经牢牢占据了中国车市的重要阵地，份额依然不容小觑。

　　牵手菲亚特是广汽为下一个十年布局的重要一步，而与长丰合作、布局湖南，虽有多种原因，但对于广汽最终完成从广州到全国的包围，具有战略意义。

　　广汽与菲亚特的合资是今年中国汽车业的最重要事件之一。作为在金融危机中迅速开疆拓土的国际老牌巨头，其在欧洲市场、小型车方面的优势极具竞争性，而其在中国的屡屡不顺也促使其需要尽快找到一个实力强劲而又合作稳定的伙伴，毕竟如今国内还算优秀的中国伙伴已然不多。广汽在与丰田、本田合作的优异表现，令菲亚特最终做出了包括落户地点等方面的较大让步后，牵手广汽。

　　对于广汽而言，这个强援的加入，也极大地增强了自己的实力。不过，引进强援显然不是全部的目的，借此走出广州席卷全国恐怕才是曾庆洪的真正野心。于是，在与菲亚特合资的同时，广汽首先收编了湖南长丰。2009年5月21日，广汽集团与长丰集团正式签订股权转让，开启中国汽车整合的大幕。根据广汽集团方面的计划，在获得长丰集团29%的股权，成为第一大股东后，这里将建成一个年产50万辆汽车的生产基地。而这个基地也正是为后来合资成功的广汽菲亚特所预备的。与此同时，由于长丰汽车之前一直与日本三菱汽车有技术合作协议，广汽集团已经表示不会错过与三菱进一步合作的机会。在将三菱汽车引入门后，广汽集团会再次扩大其生产规模。

　　与高手过招方能成长迅速。与丰田、本田的合作，让广汽迅速地成熟起来。当年以38岁的少壮派形象执掌广本的曾庆洪，对于如何与合资伙伴处好关系显然已经心中有数。广汽恐怕是所有在华合资企业中与外方伙伴合作最为融洽和高效的企业之一，这更多地得益于当初曾庆洪与本田确定的在内部决策上层层实行双签制。“有什么问题我们可以关起门来吵架、拍桌子，但出了门口径要一致，要齐心。”据曾庆洪透露，“与菲亚特合资，广汽依然要移植双签制，对方当时也是想不通，经过我们的坚持和说服，他们最后同意了这一原则。”而这一原则在国内也极少有其他企业做到。曾庆洪知道，内部的责任与外部的统一对于合资公司至关重要。

　　除了收编湖南长丰，广汽还让触角伸向了北汽的家门口——福田汽车，这是因为福田汽车旗下东南汽车与三菱汽车有着合资关系，于是业界纷纷传出广汽要收购东南汽车的消息，而曾庆洪之所以冒着与北汽集团正面冲突的风险要染指东南汽车，显然可见其打造汽车业新一极的野心。

　　刘永行：长跑冠军

　　想从刘永行的2009年轨迹中找到一些出类拔萃的事情是很困难的，因为自从其出道以来，似乎年复一年总是波澜不惊，既不会某时风起云涌，也不会彼时风雨大作。在公众面前，他总是一如既往的低调，在相熟的人前，总是不变的恬淡笑容。

　　[FS:Page]不管是去年以来的危机，还是今年以来经济的向好，刘永行与他的东方希望似乎没有太大的变化——发展依然稳健，增长依然强劲。不论外界天气如何，他似乎总是在低调中完成了不显山不露水的运筹帷幄。

　　“每天改善千分之一，10年坚持、20年坚持，25年下来，能力增长是一万倍。”刘永行的信条如是。看看在所谓的经济冬天中，刘永行给我们交出的答卷——“饲料这一块管理抓得好，业绩非常好，海外的饲料厂也遇到了前所未有的好时机”；“电解铝库存小，劳动生产效率高，全部是盈利的”；“投资也正在紧张进行中，涪陵PTA项目已经进入最后的安装阶段”。如今刘永行搭建的饲料、重化工业、投资三个引擎，让东方希望真正实现了他的期望——“好快省”发展哲学。

　　有人把刘永行称为大陆版的王永庆。王永庆生活规律，每日清晨4点起床，游泳、早操、跑步、读书，到9点上班，晚上6点下班，之后宴客。刘永行多年来总是穿着朴素，爱好家常菜，每天准时5点半下班，极少应酬，把大多的闲暇时间用来陪伴家人，“不投机、不浮躁、不虚荣”，“踏踏实实做企业”。正如拿破仑所说，“达到重要目标有两个途径——势力与毅力，势力只是少数人所有，但坚韧不拔的毅力则多数人均可拥有。它沉默的力量随着时间发展而至无可抵抗。”

　　宋卫平：只有进攻

　　宋卫平无疑是一个狂妄的人。他的狂妄体现于：即使是在市场大势不好、企业境况不利的情况下，他也不会停下进攻的脚步。与此相随的，还有他口中不客气的话语。

　　所以，在市场形势大好的情况下，宋卫平的狂妄不羁，更会有过之无不及。在经历了2008年的死里逃生之后，借着市场的热度，绿城中国一举上演咸鱼大翻身。从年初的“捉襟见肘”到坐拥400多亿元销售额，宋卫平只用了几个月时间就实现了逆转。

　　随后，喜欢豪赌的绿城董事长宋卫平大张旗鼓的主动给自己设了一个“局”：三年破千亿，销售超万科。他还对万科批量制造的工业化住宅产品进行了嘲笑，“我们希望人们从小就习惯住绿城的房子而不会习惯住万科的房子。”作为2008年“拐点”期最难受的房地产企业之一，宋卫平一直对万科的王石耿耿于怀。

　　但是在高调之下，宋卫平却是粗中有细。比如说，绿城一直学习在制造业过苦日子的海尔，“海尔从事的制造行业比绿城面临的竞争更大，绿城对海尔的企业理念尤其是很多系统化的东西进行了研究，有很多地方值得绿城学习”；而对于房地产界的国进民退，宋卫平就比很多急躁的民营企业家显得聪明得多。宋卫平很早就开始选择与一些国企和银行密切合作。在今年绿城耗资200多亿元拿地的项目中，浮现着一批新老合作者：西子房产集团、万钧置业、浙江铁路投资集团、浙江金昌房地产集团、浙江省浙信房地产有限公司、诸暨市越都投资发展有限公司、浙江中义集团以及数个大型银行和其它金融公司。

　　但这些避风港并非高枕无忧。11月17日，绿城的国企伙伴之一，北京城建向绿城“主动提出分手”，原因是：风险较大。

　　李彦宏：凤凰重生

　　如果说今年是中国移动的折腾年，那今年就是百度的重生年。在年末，媒体纷纷报道，百度CEO李彦宏以超强的魄力，毅然决定放弃其坚守了8年、作为其最主要收入来源的竞价排名模式，正式启用新的广告系统——内部开发代号为凤巢的广告系统。一场凤凰重生的壮观景象由此拉开。

　　竞价排名的商业模式以其投入小、回报高的高性价比使众多的中小企业趋之若鹜，一度被视为网络营销的创举。竞价排名模式把百度推上了商业成功的巅峰，远远抛开了谷歌等竞争对手。据统计，百度公司90%以上的业务营收来自于搜索引擎的竞价排名。这在给百度带来滚滚财源的同时，也日益显示出其致命的缺陷。人为干预搜索结果的排序，把广告信息与自然搜索结果“混淆”在一起的做法，引起了普遍的质疑。一方面，它人为干扰搜索结果的方式误导了用户的信息判断，损害了用户的使用体验；另一方面，只要付足够的钱，各种虚假广告和违法网站就很容易趁虚而入，除非百度能够坚守住严格、有效的广告信息审核机制。一年前中央电视台连续两天报道了百度竞价排名的积弊，也使百度深陷商业道德质疑的漩涡。竞价排名系统的关闭，预示着这个商业利益压迫商业道德的创新产物走向终结。

　　不过，完全放弃旧系统采用新系统，其中风险可想而知。至少华尔街投资者几乎同时选择了唱衰。即使10月底，百度交出了亮丽的第三季度财报，营收和净利润都增长近四成，但面对新系统的切换，投资者依然担心其短期营收，股价却应声大跌12.8%。百度自己也承认，这次“筑巢引凤”预计会影响其第四财季10%的营收。

　　其实，这次所谓的“凤巢系统”本质上只是“竞价排名”的一个升级版而已，更多的是为了平息社会公众的指责和旧系统技术上的缺陷，而且收费水平也更高，用“凤凰重生”确实有点言过其实的意思。不过在短短时间内，李彦宏冒着占主要收入来源的竞价排名客户流失的风险，强制所有客户升级到新系统，这本身也需要一种魄力。

　　许家印：意志的力量

　　花繁柳密处拨得开，才是手段；风狂雨急时立得定，方见脚根。

　　——明朝，陈继儒 《小窗幽记》

　　“恒大这样的企业，不是上天堂，就是下地狱。”有人如此评价许家印领导下的恒大。

　　如果说去年是恒大的地狱区间的话，那么今年的恒大则很显然上了天堂。天堂和地狱的距离，在于上市成败的路途：去年，恒大上市失利，被称为是最濒临倒闭的大型房地产企业；今年，恒大成功上市，恒大地产董事会主席许家印以400多亿元的身价，超越王传福成为中国新首富。

　　可以毫不夸张地说，恒大的成败，系于许家印一身。“他不按常规出牌的思维方式，大开大阖的操作手法，决绝、强硬的手段，成就了今天的恒大。”行内人如此表示。

　　许家印是一个极其强势的人。2008年3月6日，在恒大上市搁浅当夜，许家印立即组织高管通宵达旦开会，重新安排遍布全国的20多个项目开发进程。其后几个月，恒大资金缺口高达百亿。恒大成为财经媒体连篇累牍的“批判”对象。

　　但他化解舆论压力的举动却出人意料。5·12大地震之后，恒大率先捐出1000万元。高管劝说许家印少捐一些，但其却固执地坚持自己的选择。当时，恒大资金链岌岌可危，人人都认为许家印是在赌博。而事实上，捐款不仅可以在舆论上帮助恒大减压，还间接传递了恒大“不差钱”的信号。那段时期，捐款少的房地产企业在当时则陷入了舆论的漩涡，王石和万科甚至直到现在，还在不时被拿此事做评判。许家印的这步赌棋，走得很高明。

　　许家印的[FS:Page]强势也造就了恒大超强的执行力。据说，在恒大，董事局的一个指令，可以在半小时内传达到最基层的员工。最艰难的时段，许甚至亲自上阵抓营销，凌晨四点钟还会打电话到各分公司询问工作进度。与九城的朱骏给球员现场发现金激励类似，在一次总结表彰大会上，许家印亲自当着集团上千人的面，将130万的奖金颁发了下去。

　　2008年10月1日，恒大在全国18个楼盘齐开，降价销售，巨大的折扣招来了大量客户，大大缓解了恒大资金紧缺状态。恒大迅速回笼资金近50亿元。

　　2009年6月，恒大危机已极大程度缓解，许家印通过妻子利用离岸公司以1.5亿美元的代价收购周大福旗下一家公司，增持恒大地产11%的股份，一举将控股权扩大至难以撼动的67.55%。外部对于其控制权的议论戛然而止。

　　在近期的恒大系统会议上，许家印大张旗鼓地提出了红海战略。会议文件中，许家印表示：“红海战略，就是我们平常所说的竞争战略。它的含义就是企业在需求增长缓慢甚至萎缩的市场空间中，紧盯竞争对手，迎难而上，勇敢面对现实，参与竞争的战略。‘红海’是竞争极端激烈的市场，是血淋淋的，是非常残酷的。在红海中，恒大人只有挑战，不给借口，不找理由，坚信办法总比困难多。商场如战场，恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争，并在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。”

　　弃蓝海而拼红海，无疑也是许家印式的个性抉择。其背后，则隐隐显露出了许家印经历房市大幅波动淬炼后的强大底气。业界认为，许家印的非常手段和铁腕作风，是恒大整合的最重要因素。

　　此外，在与舆论的关系上，许家印也在迅速地成长和学习。传闻在许家印最为心力憔悴的日子里，恒大招募了新闻公关的专业人士，迅速的修复与各大媒体的关系。而许家印本人的发言，也越来越趋于谨慎。有媒体曾报道，在恒大，有专门负责许家印形象的部门，这是恒大集团惟一一个部门领导能享受集团副总待遇的。这个部门的职责就是把一个有血有肉、有痛苦和烦恼、有幸福和快乐的许家印完全隐藏起来。

　　这个部门的工作很出色，与之前相比，上市后受到公开报道的许家印，得到的几乎全是赞叹。

　　王中军：甩手的智慧

　　当放则放，当收则收，于禁忌之处见风骨，于高天之外看春秋。

　　——《天下粮仓》

　　10月15日，首家在内地上市的民营影视公司华谊兄弟(64.090,0.34,0.53%)在创业板开放申购，这让华谊兄弟造就了不少富翁。王中军、王中磊、马云为首的九大股东账面价值都已过亿，而在明星股东中，冯小刚账面价值过八千万，张纪中过六千万，黄晓明过五千万。一时间，华谊兄弟的明星股东们，让外界颇为艳羡。

　　其后，一周之内，创业板华谊兄弟王中军以5.9亿缩水量排名第一。但是这有什么关系呢？谁都承认他是一位很出色的商人。

　　自称骨子里是位艺术家的王中军，本性中感性和冲动要多一些。身为华谊兄弟的掌舵者，他却声称对财经、管理之类的东西提不起兴趣。这也没关系，他很好的发挥了自己性格的优点，并且逐步的形成了具有王中军特色的管理法则。

　　比如说，与起早贪黑的多数领导者不同的是：王中军很懂得享受人生。通常，他一天的日程就是上午不上班，下午去办公室看报，“处理一些下属不愿意处理的事情”。传闻中，整个华谊兄弟，只有两件事是由王中军一手负责的：一是公司战略，二是资本。对于公司的日常管理，他完全放手给属下，做了甩手掌柜。

　　此外，感性的力量，也被他很和谐的用在了刀刃上。华谊兄弟手上最大的“王牌”导演——冯小刚，就是在聊天中“聊”出来的。在与王中军签约前，冯小刚也接拍过很多戏，但都没有签长期。而在与王中军的闲聊中，爱好的相投使两人一拍即合。如今，他们既是工作上的好伙伴，也是道义上的好兄弟。在管理学上，这可以解释为是：与价值观一致的人共事。

　　另外，在家族企业的改造上，王中军兄弟也很好的进行了处理，这个方法就是——“傍大款”。在华谊兄弟建立之初，出资方的实际控制人均为亲戚关系。这种家族式生意从2005年9月起开始发生转变，华谊兄弟开始引进外部战略投资者。在上市之前，无论是最初房地产业的太合地产王伟，还是到后来的马云、江南春，王中军的股东几乎全是自己在企业家圈子中结识的“大款”朋友。大人物兼朋友做为股东的好处便是算起账来简单。

　　当然，借钱也是需要创新的。王中军说，华谊兄弟上市前，在业界就创造了不少拿别人钱的第一，从开始拿招商银行(17.82,-0.28,-1.55%)的抵押贷款，到后来拿招商银行的5000万无抵押贷款，到业界第一个引入私募。抵押贷款的时候，银行的人到他家查，什么东西都让他签字，后来无抵押贷款，他见了马蔚华，最后经过了好几个月终于拿到。

　　但在感性的风度之下，王中军还隐藏着一颗比较大度和包容的心。过去华谊兄弟总和视频网站打官司，打到最后快宣判了，对方来电话说，“中军啊，都是哥们儿，何必呢，和解吧。”于是最后都庭外和解了。“官司打多了，就都成了哥们儿。”王中军期待与视频网站的下一步合作。他承认，解决盗版，改变人们的付费习惯不是一天两天的事。

　　但是，王中军的轻松日子背后，是其在体系创建上的智慧。在凝聚明星和员工方面，华谊兄弟的方法非常有效：2007年11月19日，华谊兄弟公司大股东开始将股权转让给部分工作人员和影视导演明星；2008年2月，华谊兄弟大面积增资扩股，而出资对象清一色为公司员工及签约明星。在经过上述两类扩资转股后，华谊兄弟的注册资本从500万元上升至12600万元。华谊兄弟知情人士表示，在华谊兄弟，艺人购买股票有限量，这是根据当时艺人和华谊签约时所谈的情况决定的，后来进入的艺人并非每个人都能购买股票。而购买股票者，离开的时候必须退股。范冰冰也曾和黄晓明、李冰冰一样拥有华谊的股份，但在范冰冰离开后，她所持有的股票都退出了。此外，2009年7月，离职员工李科、袁春便将前期受让而得的3万股股权转让回公司股东。华谊兄弟扩容过程也是不断笼络明星的过程。

　　王东升：面板也疯狂

　　整个2009年，外界都在怀疑京东方到底有没有能力建设8代线，但自从2009年10月19日，位于北京经济技术开发区京东方八代线正式动工以来，不到一个月，这块工地已经打下三千多根桩，工程进度非常之快，而最让王东升头疼的资金问题也得到了初步落实。

　　这项投资280亿、占地1000多亩的生产基地对京东方颇具意义，如果顺利地在2011年投产，届时，京东方将成为大陆惟一拥有全系列屏生产能力的面板厂家，而京东方的面板出货量也将有望顺利进入前五。

　　几乎在京东方8代线动工建设的同时，其在成都的4.5代线正式量产，而京东方在4月份与合肥市人民政府合作的内地首条6代线在年底也将完成主体工程。在中国各界还在纷纷探讨经济下滑还将持续多久之际，京东方却面向未来两年，悄然勾勒出了全球显示领域的中国面板产业版图。

　　王东升断言：“在未来10年内，中国制造业不可能再以廉价劳动力为竞争优[FS:Page]势，也不可能再以产业链中下游的低水平组装屹立于世。在全球经济危机下，正是中国企业在全球产业格局中‘变局求变’的历史机遇，因为全球都放缓了在精尖产业的投资步伐，中国产业可以一蹴而就地实现超常规发展。”也许，这就是京东方在面板行业“冰河期”仍执着于“烧钱”的最主要理由吧。

　　彭小峰：全产业链突围

　　彭小峰几乎成为了2009年度最落寞的企业家的代名词。在最新的2009年福布斯中国排行榜里他的江西赛维LDK太阳能股票价格比去年下跌了59%，更早些公布的胡润百富榜中，33岁的彭小峰也成为财富缩水最多的企业家。而近日，占公司未来计划产量的30%的全球最大的太阳能电池生产商德国Q-Cells的毁约让彭小峰的处境更是雪上加霜。

　　不过，彭小峰似乎无暇顾及社会对他的这些消极评价，他正忙于全产业链的扩张。财富巨幅缩水，这是事实，但另一方面，现在依然是“拥硅为王”的时代，彭小峰的危机并不致命。

　　为了消化巨大的产能，赛维已经开始通过向上下游延伸产业链来突围。彭小峰的产业延伸之路轨迹清晰。5月，赛维与意大利光伏系统商ESPEsrl共同开发意大利阿普利地区的5个1兆瓦光伏电站，赛维将为工程提供硅片；7月，赛维收购了意大利太阳能系统整合商SGT公司70%的股份，以这家公司为基地进入欧洲光伏电站建设市场。而在国内，赛维也通过彭小峰控制的另一个组件、电池生产商苏州百世德获得了大量出货渠道。8月，由苏州百世德、中广核、比利时Enfinity联手获得了我国目前最大的光伏并网项目——敦煌10兆瓦光伏电站，此举意味着其正式进入国内的电站安装领域。目前的赛维已不是光伏产业链中的“中间商”，而是个垂直一体化的公司，与其去花大力气寻找新的买家，还不如自产自销这样的方式更有直接效果。按照彭小峰赛维自己的说法是，以前是生产水泥，现在是做房地产。

　　阳谋家郭为

　　在中国企业界里，厚积薄发的郭为绝对是一面旗帜。8年的苦日子终于熬到头了，2008年6月，神州数码2007～2008年度财报显示IT服务扭亏为盈，至此他所钟情了7年、死撑了7年的IT服务终于看到了光明。而在2009年，郭为的阳谋进一步得以延伸。

　　2000年秋，麦肯锡的分析师首次进驻神州数码，他们给神州数码提供了三条道路，郭为选择了其中的第三条，“供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。”自此，IT服务就成了郭为心中挥之不去的梦。2004年，根据麦肯锡制定的战略，郭为将战略调整为“三级火箭”：分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期业务重点，短期为长期打基础。按照郭为当时的计划，在未来发展上：软件IT服务独立上市，做中国的IBM。

　　9月16日凌晨，香港上市公司神州数码控股公司公告，向公司主席郭为控股的北京神州信息出售所持神州数码信息技术服务公司(以下简称神州信息)19.5%股权。2008年5月，神州数码成立神州信息，这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命：一是主导神州数码转型IT服务，整合神州数码现有软件及IT服务资源；二是独立IPO，实现公司价值增值的同时，回馈神州数码现在的高管团队。神州信息成立时，旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。近一年来，神州数码已经展开一系列运作，将神州数码IT服务、软件外包与自有品牌服务装入神州信息。至此，郭为“定调软件与IT服务战略，剥离旗下子公司分拆上市”的2004年的战略规划已经全然清楚。为了实现它的“三级火箭”计划，郭为至少花了5年。如果从IT服务的梦想来看，郭为已经布局了10年，真正做到了“十年磨一剑”。

　　周成建：领导虚拟

　　吃肉时要看到它们背后的故事

　　——《变形金刚2》

　　《变形金刚》两部片子赚足了人气和财气，不过，赚的不仅仅是老外，其中也有中国人，周成建就是其中一个——美特斯邦威的创始人。《变形金刚2》(简称“变”)中美特斯邦威的置入式广告，让人们一阵惊呼，中国企业竟然也打进了好莱坞大片的广告商行列，随着《变》的热映，美特斯邦威完成了一次漂亮的事件营销。

　　2009年留给人们对美特斯邦威回忆的并不都与《变形金刚》有关，依然稳居福布斯中国富豪榜“温州首富”的周成建在这一年中，强势推广其另一大品牌ME&CITY，并凭借资本市场的充足资本，继续在全国各地的商业地产中跑马圈地。不过，在看到别人吃肉的同时，或许我们更需要看到背后的故事。

　　从美特斯邦威上市的那一天起，周成建就注定要创造历史：第一个本土服装品牌、第一个完全意义上的“虚拟经营”商业模式......不过，谁又能想到如今成为人们争相研究的虚拟经营模式——直接运营品牌和管理数据的公司会创始于一个初中生呢？

　　这不是周成建的创造，至少不是他有意识地创立了虚拟经营的模式，而是现实所迫、无心插柳，只不过“柳成荫”也是留给执着的人。

　　记得《变形金刚》中威震天曾说过一句很有哲理的话：在面临抉择的时候，命运很少会眷顾我们。周成建之所以在美特斯邦威创立之初就要采取两头在外的模式，实属无奈。在完成原始资本积累而创立美特斯邦威品牌后，周成建手中可支配的资金实属有限，倘若再自己进行生产和建店销售，已无财力。迫不得已，周需要将目光和力量投向他人，要借鸡生蛋、借网捕鱼。

　　周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯邦威”这个品牌，并以“双赢”作为经营的最大卖点。在美特斯邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，并以加盟店为主。加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。而对于模式中不可回避的物流问题，周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

　　ZARA和H&M如今已经成为业界研究和效仿的标杆，对于休闲服饰的国内第一品牌，美特斯邦威相比于这两大巨头显然还有需要提升的空间。对于周成建来说，扎根中国的完全外包生产，第三方物流和先进的配送中心，以及国内最高效的信息系统，这些足以保证其能在国内品牌中有着居前的反应速度。然而，服装界的竞争就从来没有过国界，现在更是如此。周成建自信自[FS:Page]己比国际品牌更了解中国，但是了解是一回事，将了解的元素100%呈现出来却又是另一回事。美特斯邦威已经创造了一个中国服装(7.08,0.00,0.00%)的传奇，对周成建来说，如何能在供应链管理、设计研发上迎头赶上，在国际角斗场上的亮相，恐怕才是对其能够领导起一个虚拟王国的真正考验。

　　马蔚华：从岸边到海里

　　“在国际化的舞台上，中国银行(4.23,-0.06,-1.40%)业就像是一名幸运的观众，出人意料地被请上了台。”这是马蔚华在11月登台哥伦比亚大学时的开场白。的确，中国银行业在金融危机大潮中能够独善其身，不是因为游泳的本领有多强，而是根本就没有下海。不过，招商银行在去年下水后，今年已经开始慢慢学着游泳。

　　对于胆小懦弱的人来说，在岸上和在海里至少有一个区别，那就是没有溺水之虞，也不会呛水。不过，“呛几口水，却能练就真正的游泳本领”，马蔚华是如此理解深海击水。招商银行在国际金融浪潮中，已然尝到了呛水的苦楚。去年收购永隆银行，令马蔚华呛的不轻。不过，经过近一年的努力，马蔚华终于看到了些许的欣慰。招商银行与永隆银行在客户交叉推荐和联合营销等协同效应的发挥，以及永隆银行内部流程的优化、品牌的过渡、风险管控的提升，让人们对其“一年奠定基础、三年明显见效、五年取得成功”的整合战略目标的实现充满了信心。

　　除此之外，令马蔚华欣慰的还有纽约分行的良好运营。这枚在招商银行国际化棋盘上有着战略意义的棋子，已然叩开了华尔街。

　　作为基金经理们评价最高的大陆银行，招商银行在私人银行业务上有了长足发展，这些优质客户资源的占据已经令其在未来的竞争格局中获得了有利的地位。“未来两三年，我们私人银行业务的增长速度应该可以保持在30%以上。”如今招商银行已经拥有了1万名私人银行客户，资产存量超过200亿元。根据计划，到年底前，招行还会在重庆在内的四个城市开设私人银行中心，而明年将会开设16家，基本完成整体布局。

　　对于马蔚华来说，在内湖中练就的本领必须要到充满大风大浪的大海中进行检视和深造，惟有能够在大海中流击水的选手，才不会在下一次的海潮中仅仅依靠运气而幸免于难。

　　薛伟成：升级之战

　　今年的教师节对于薛伟成来说绝对是个好日子，虽然他不是老师，但却在这一天完成了罗莱家纺的升级——正式登陆深交所，这也让他更有了成为行业“老师”的资本。

　　用业界的话说，罗莱家纺在行业中的地位早就是“老师”。作为中国家纺行业的领先级品牌，其每年的新品发布会都会成为行业的方向标，罗莱建立的内销渠道网络更是成为其最具竞争力的重要支撑点。只不过这个“老师”以前总是在产品经营、品牌经营这两个企业经营的前两个层次上徘徊，始终无法跃升到资本经营的更高层次，如今，对于酝酿良久的薛伟成来说，总算是大功告成，打赢了升级之战。

　　上市之路对于罗莱家纺来说，的确充满了波折，既有不熟悉上市规程与规则的因素外，更多的是其家族企业的层层叠叠。对薛伟成而言，最终上市成功真如同打了一场仗，之前关于罗莱的关联交易、内部核算不规范等负面消息不断，加之最近这些年来罗莱很少在公众甚至行业中露面，早已缺失了“发言权”。一波三折，也不为怪。

　　不过，罗莱“头牌”的实力以及对中国家纺市场未来的正向预期，还是让主板市场接纳了罗莱。拿到大把资金的薛伟成将着力点放在了扩大产能、完善并深化网络渠道、提高研发能力上，并加快了国际步伐，比如在意大利建立了设计中心，让这个时尚国度能够描绘出一幅美好的罗莱图画。如今，资本市场已经有了维科、孚日、罗莱三足鼎立之势，而身后梦洁、富安娜等也早已按捺不住上市的冲动，试想未来的家纺市场必将比现在更加竞争惨烈。而如今，中国的家纺市场远没有成熟到能够容纳多达几千家的程度，据统计，现在有不少企业的库存率甚至超过30%，可是产能扩张的冲动仍然不息。

　　对于薛伟成来说，升级之战才刚刚开始，未来的硝烟已经可以预见。

　　在“三聚氰胺”事件中伊利不但没有溃不成军，反而在2009年连续三个季度跑赢全行业，营业额和利润增速双双高居行业第一。伊利为何能在2009年“厚积薄发”？

　　不与体制内的“常规”纠缠，直奔问题核心，这是潘刚的行事风格。首先，最关键的是，伊利说服当地政府以高度集中管理度过危机，由潘刚同时主持党委和经营班子，后又主持董事会。正是在这种高度集中管理下，伊利临危未乱。

　　其次，在渠道战略上，早在2006年，潘刚就领导伊利开展“织网计划”，率先完成“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力覆盖全国市场的乳品企业。年初，潘刚再次创新渠道模式，与中国石油(13.78,-0.13,-0.93%)达成战略合作，在中国石油便利店进行销售。

　　在品牌战略上，潘刚始终坚持伊利品牌形象的建设和打造，以不断加强企业社会责任体系建设为核心。这有助于在整个行业由于三鹿奶粉事件所波及到的危机中，审时度势，迅速构建一种针对消费者的透明化战略。

　　潘刚：厚积薄发

　　在“三聚氰胺”事件中伊利不但没有溃不成军，反而在2009年连续三个季度跑赢全行业，营业额和利润增速双双高居行业第一。伊利为何能在2009年“厚积薄发”？

　　不与体制内的“常规”纠缠，直奔问题核心，这是潘刚的行事风格。首先，最关键的是，伊利说服当地政府以高度集中管理度过危机，由潘刚同时主持党委和经营班子，后又主持董事会。正是在这种高度集中管理下，伊利临危未乱。

　　其次，在渠道战略上，早在2006年，潘刚就领导伊利开展“织网计划”，率先完成“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力覆盖全国市场的乳品企业。年初，潘刚再次创新渠道模式，与中国石油达成战略合作，在中国石油便利店进行销售。

　　在品牌战略上，潘刚始终坚持伊利品牌形象的建设和打造，以不断加强企业社会责任体系建设为核心。这有助于在整个行业由于三鹿奶粉事件所波及到的危机中，审时度势，迅速构建一种针对消费者的透明化战略。

　　有了潘刚以上的“铜墙铁壁”，无论是金融危机还是 “三聚氰胺”危机，又能奈伊利如何？

　　王健林：产业链与执行力

　　重为轻根，静为躁君。是以圣人终日行不离辎重。虽有荣观，燕处超然。奈何方乘之主，而以身轻天下。轻则失本，躁则失君。

　　——老子

　　2009年8月，通过两轮私募，万达募集资金超过40亿元人民币，创下国内民营企业内地私募之最。自2008年下半年以来，在全球金融危机的大背景下，万达集团却逆势而上，提速发展。2009年除新开业8个万达广场外，新增万达广场项目达到20个，全年新开工面积达1000万平方米[FS:Page]。

　　王健林形容万达集团是市场上真正的不动产商，而非房地产开发商。因万达拥有地产行业的产业链，从设计、建造、到后期管理都有涉及，这使得公司问题解决更快，经验总结更及时。从项目启动到开业，万达往往比同行正常的周期短很多。他们有一套简单的流程，例如到一个城市调研项目，只要一两天时间在城市中“逛”一圈，便知道项目是否可以做，以及按照什么标准定位。一个佐证是，11月10日万达拿到广州白云新城地块的第13天，广州白云新城项目已出现在万达招商大会的宣传席上。

　　作为商业地产的企业，万达总是能比别人便宜地拿到地。这背后，是其深刻的洞察了政府的需求。万达大多数项目都是来自政府的邀请，几乎在土地拍卖市场上没有过竞争对手。上海南汇项目，万达以周边楼面地价1/3的价格拿下。“我可以改变城市的面貌，树立新的地标，带来上万人的就业机会，创造数千万的税收。”王健林曾说，“一位政府官员对我说，万达的项目挠到了政府的痒痒。”

　　在王健林的身上，有着军人果断、刚强的特质。因此，在企业管理上，万达带有浓厚的军事色彩。据说，每年年会，王都会给全体员工推荐一本书，其中就有《执行没有借口》。万达的执行力强在业内是出了名的，凡是对外公布的，哪年开业哪几个项目，没有一个做不到。万达很多会议都放在周末，如果周五晚上一个电话通知，第二天不可能有人会迟到。在万达，也从来没有过今天晚上出差刚回来，第二天早上可以晚来的例子。

傅成玉：“冬训”健体

　　胜，不妄喜；败，不惶馁；心有激雷而面如平湖者，可拜上将军。

　　——《孙子兵法》

　　在如何脱离高薪的舆论质疑漩涡上，傅成玉使出了非常“符合国情”的有力一招。

　　在中海油公布的年报中，傅成玉高达1204.7万元的年薪随之曝光。但仅仅几天后，事件发生戏剧性变化，中海油发表声明，所有公司高管成员从2001年上市第一天开始，就把董事会批准的收入捐给了母公司中海油总公司，而傅成玉的天价薪酬不过是名义收入。

　　熟悉傅成玉的人把他描述成“不抽烟、不喝酒、具有国际视野的工作狂。”专家认为，中海油的成功之道是：建立适合自身特点的长期发展战略；严谨高效的内部管理机制；不断提升以人力资源为核心的管理机制和员工队伍素质。

　　为了应对经济危机，傅成玉在中海油内部实行的“冬训”包括三大对策：第一、加大技术研发投入，增强可持续竞争能力。“不光要保住今天，还要为明天的发展做准备。危机总有恢复的时候。恢复之后，竞争会是什么样子？一定比之前还要激烈。”第二，提高整体内部管理水平。傅成玉庆幸地称，多年前中海油全力打造的全面风险管理体系在经济危机的背景下“管用了”。第三，调整内部产业结构，对现有资源进行再重组，以提高企业的运行效率。

　　而针对企业家们激烈争论的“海外抄底”说，傅成玉的态度非常鲜明，“抄底不是海外并购的目的”。 去年金融海啸发生后，中海油集团一个重大的转变就是从收购大公司转变为与别人合作收购资产，这改变就在于资源不是一定拿到中国才能增值。

　　此外，在经济危机和暴跌油价的双重压力下，不少石油公司都开始削减资本开支、减缓发展步伐，但中海油的资本性开支逆市增长，据称将达67.6亿美元。傅成玉表示，中海油将加大勘探和开发力度。2009年成为继2008年快速增长之后，又一个迅猛发展的年份。

　　葛文耀：将“汉文化”牌打到底

　　给你一个问题：上海家化与宝洁、联合利华、欧莱雅有什么关系？恐怕没有几个人能答得上来。但答案一定会让民族主义者兴奋。数据显示，2008年在中国化妆品市场，上海家化排名第四，仅次于宝洁、欧莱雅和联合利华。民族主义者为什么兴奋？因为在竞争激烈的中国化妆品市场，民族企业如同在寒冬中穿着单薄的少年，而外资品牌则携巨额资金和成熟经验如青年。少年上海家化熬过了寒冬，迎来了春天。

　　2009 年1～9月末，上海家化实现营业总收入21.8 亿元，同比增长4.0%。旗下主打高端产品佰草集自去年进入法国市场以来，海外市场发展迅速。如今董事长葛文耀制定了新目标：未来两三年内，上海家化(30.39,0.04,0.13%)国内销售额要赶超联合利华，进入三甲之列。

　　是什么成就了上海家化？直至现在，上海家化仍然是一个国有企业，但却突破了无法适应市场经济、难以杜绝管理漏洞的内部机制和过于庞大的人员结构这三大“瓶颈”。早在1985年，刚到上海家化任厂长的葛文耀就极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有企业一直大包大揽下去，因此从80年代中期就以市场为中心展开经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络。正是这种富有敏锐的企业家精神在前，牵引着上海家化进行接下来的深刻变革。

　　有人曾经问葛文耀：“什么是最能让您感到高兴的事情？”他毫不犹豫地回答：“看到我们的职工过上了好日子，这是我最高兴的事。”葛亦曾公开撰文，“什么叫企业？企业是为顾客提供产品和服务，顾客不需要了，企业就没必要存在了！而要做到顾客第一，就要靠员工，因此，员工最重要！”正是得益于这种企业文化，上海家化一直业绩突出，由此换得极为自主的经营权。

　　祝义材：吹响二次创业的号角

　　“专业化的多元发展是个陷阱，也是机会，关键在人。主业做得好是好事，可以促进企业发展。但辅业是挑战，只要主业稳固，多元化决不是吃人的老虎。”董事长祝义材如此解析雨润集团的多元化战略。

　　2009年，雨润集团的“商务旅游产业链”继续向前延展，至今雨润集团投资40亿元兴建天柱山国际商务旅游度假区项目已签订框架协议；未来五年，雨润将在海南棋子湾打造系列项目，一期投入8亿元。其旅游地产版图包括“两山一湖一海”，黄山、九华山、千岛湖和海南岛，围绕这四大旅游景区，雨润将开发高星级酒店和旅游产业。

　　这位肉食大亨的胃口可不小。据称，他曾为自己定下一条规矩：三年收不回成本的项目坚决不去做。祝清晰地设计了雨润集团的发展前景：以肉食品为主业，房地产、商贸、旅游、高科技、投资为新的经济增长点，形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。

　　最近，摩根大通上调雨润食品的目标价，由16港元提高到21港元，建议“增持”，因2010年生猪价格上升，下游产品销量增加。雨润集团旗下还有另一家上市公司南京中商，就在11月该集团获得中国农行江苏省分行授信50亿元。对现在的雨润来说，缺的不是资金，因为资本市场运作是其强项，祝义材曾创下一个月收购两家香港上市公司的记录，而肉食品主业的成功基于其快速收购11家国企；雨润现在所缺的是在旅游地产项目上的创业能力，把其当成另一个“主业”去潜心经营。

　　宗庆后：我就是王者

　　娃哈哈与法国达能这场罕见的合[FS:Page]资企业冲突，经过4年的对峙终以外方离场收尾。9月30日，达能与娃哈哈集团发布联合声明，达能将接受现金和解，向娃哈哈出售在39家合资公司里的51%股权。交易完成后，双方将终止与此纠纷有关的所有法律程序。

　　达能与娃哈哈的争执始于2005年末，在这场文明且轰动的“战争”中，宗庆后充分显示了其个人的号召力，在“保护民族品牌”的大旗之下，一时众情汹涌，像健力宝之类的中国知名民族企业纷纷发信驰援，甚至有专家高声呐喊：“民族品牌到了最危险的时候了！”

　　在整场大危机中，娃哈哈集团内部，经销商群体，以及国内饮料同行中均未出现任何第二种声音，一致把矛头对准了以范易谋为首的达能。整场战斗在宗庆后的统一指挥下轻而易举地获胜，挑刺者“范易谋”被赶出中国。其背后根本原因在于宗所创立的独特的联销体销售模式，成功地将3000多个一级经销商和3万～4万个二级经销商绑定在自己的战车上。

　　如果不是高度集权的娃哈哈，有理的达能可能早就胜利了。如果不是高度集权，娃哈哈早已不复存在。在宗看来，一个企业如同一支军队，需要有一个统一意志。他认为一个卓越的领导者，必须是一个开明的“独裁者”。

　　李东生：重生后的反击

　　2009年10月29日，TCL集团(4.88,0.02,0.41%)发布三季度报，前三季净利润同比上升36.07%，这宣告TCL已经走出跨国并购和金融危机引致的下滑期。但是，TCL董事长李东生仍然十分焦虑。

　　李东生焦虑的是“夏普、三星、LG在中国的面板投资很难从根本上解决中国企业在面板上受制于人的局面。”于是20天后，在第十一届高交会举行的第一天，李东生出现在了深圳市第8.5代液晶面板生产线项目启动仪式上，这个项目是TCL和一家深圳的科技投资公司合作完成的。

　　在当天晚上公布合资项目的同时，TCL还公布了募资50亿元的消息，一旦定向增发成功，这条8.5代线100亿元的注册资本将基本得到解决。

　　在过去几年中，TCL一直在进行减法运动，先后出售了一大批非核心业务，但在2009年，李东生终于开始做“加法”了。

　　李东生的“加法”不仅仅是在上游面板，还包括互联网电视、医疗检测设备、家电回收拆解等新领域。按照TCL集团的规划，其未来两年对新产业的投资规模将在3亿～5亿元，李东生期望这些新项目在短期内成为其新的利润增长点，“我们60多亿元的净资产如果拿出5%进行新的投资也是不错的选择。”

　　有媒体这样形容李东生：他以惊人的胆魄，打响了国产家电企业对外收购的第一枪；他以坚定的意志，引领企业开始“鹰的重生”。但李东生天生就是一个勇敢的冒险家，在赢得重生的机会后，他当然会毫不犹豫地进行反击，重新飞向高空。

　　万玉华：把差异化做到极致

　　7月3日，霸王集团在香港联交所主板挂牌上市，掌门人陈启源和万玉华夫妇身价当日飙升至64亿港元，成为内地洗发水生产商首富。

　　总裁万玉华对霸王的定位是“做中草药洗发水第一”。这种强烈的中国概念差异化使得霸王产品立刻和宝洁洗发产品区分开来。

　　早期，当索芙特(6.89,-0.08,-1.15%)推出中药防脱产品时，一个单品一年可以卖1.2亿元。万玉华发现了这一市场机会，决定霸王要做的绝不仅仅是跟随，要做就做最好。为此，霸王制定了一整套的营销策略。对手打广告，霸王不打，为什么？因为这时市场还停留在教育消费者阶段，那就让人家来推广产品概念，自己来卖货，卖好货。

　　万玉华非常重视消费者研究、体验，他认为产品使用感觉更好后，才将其推向市场。除此，霸王还做了一些很细致的营销手法，别家中药成分有三个，霸王多用几个；颜色做得更深，品质感看来更好；包装盒子更大，以营造实惠印象等等这种看似小孩过家家的把戏，在消费者那却很受用。

　　成龙代言的霸王防脱洗发水在市场上获得了极大成功。它对霸王而言，意义重大，不仅帮其打了一个成功翻身仗，也通过品牌协同效应带动了其他产品销售，至关重要的是，它将霸王中草药洗发水概念深入到目标消费群中。在一款产品获得成功后，万玉华开始霸王整条“链条”计划：2009年霸王在广州花都投资5亿元，建中草药日化研发、生产基地，并计划进入种植领域。

　　何享健：去家族化的终极抉择

　　采菊东篱下，悠然见南山。山气日夕佳，飞鸟相与还。

　　——陶渊明《饮酒》

　　“白电大佬”何享健终于在2009年退出家电江湖，这一次他把手中的接力棒完全交到了职业经理人身上。在8月26日的董事会上，何享健辞任美的电器(22.15,0.15,0.68%)董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年，公司董事局主席的首次变更。

　　一直以来，何享健就以“敢于放权”而享誉业界，方洪波从1992年来到美的时只是一个内刊编辑，十几年来方洪波的职位以火箭般的速度上升。何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

　　2008年何享健在接受采访时称，很辛苦思考了8年的“接班人问题”已经有了答案，他不再谈接班人问题，而是将注意放到了美的集团制度建设、治理结构建设上。他认为，美的集团一直在推进集团管控模式的转变，谁接班都对美的影响不大。

　　何享健是一个极懂平衡之术的民营企业老板，这也就意味着，他并不会简单地离开美的电器董事会。

　　不管如何，美的为中国民营企业向现代企业转型已经提供了一个非常好的参照。

　　杨元庆：专注执行力

　　杨元庆重新出任联想集团CEO后，对于他的质疑就从来没有间断过。还好，最新的一份财报终于洗刷了人们对于这位少帅能力的质疑。杨元庆之前一直在强调的一些理念再次随着联想集团的重新崛起而浮出水面。杨元庆对于联想集团的内省是：联想在战略上并不存在问题，但在执行上有问题。执行问题，除了原来的公司领导人的个人原因外，还与公司组织架构有关，公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。

　　联想的业务模式即双业务模式，分别为针对大客户的关系型模式与针对个人消费类客户的交易型模式。关系型业务以大客户为主，靠销售前端驱动，消费类业务靠后端驱动。联想公司原来的组织架构按地域划分，沿袭其他跨国公司的区域设置，分别为亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区。杨元庆重新出任CEO之后，放弃了盲从战略，根据实际情况，将公司划分为成熟市场与新兴市场两大业务单元，不再按区域进行划分。公司管理层架构对应调整，公司销售前端整合为消费类市场与成熟市场，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团。为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法：在做决策前内部充分讨论[FS:Page]，一旦做出决策就不能打折扣。

　　同时，杨元庆将执行细化为六要素，分别是组织、人、流程，以及相应的目标、考核与激励。六要素是否明确，最终将决定战略能否执行到位。死抠细节，这是以前的领导人不注重的。杨元庆说，六要素都有了，那么未来就是确定的。联想过去没有六要素，只有图表。联想已经有了一个巨大的变化，以前联想面对的是一种不确定性，现在面对的是一种确定的压力，知道问题出在哪里，知道开什么药方。

　　陈义红：“时尚教父”的赌注

　　许多人把陈义红称为“时尚教父”，不仅因为他让kappa这个意大利运动品牌成为一个时尚运动品牌而风靡中国，更重要的是，在不到4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向取得了品牌代理的完美成功，让这一非常初级的商业模式获得了高额回报与惊人的增长速率。

　　2009年3月25日，中国动向发布2008年全年业绩：全年销售额较2007年增长94.2%，达到33.2亿人民币；盈利达到13.1亿，纯利率40.1%；毛利率更是惊人地达到58.5%。一贯低调的陈义红在媒体见面会上，轻描淡写地告诉大家，中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利(大摩)对赌协议的完胜。

　　这时许多人才知道，原来中国动向也如当年的蒙牛一样，和大摩签署了对赌协议。在这份协议中，中国动向更是须以20倍风险搏1倍收益。在很多业内人士眼中这样的条款是难以接受的。但陈义红的对赌取胜，却似乎毫无任何奇险之处，甚至在两年就已经提前胜出。

　　进入2009年，陈义红把这一年定义为“猴市”，“我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”已经“奔六”的陈义红的赌注就是对自己能力的信任。

　　王旭宁：“磨”向蓝海

　　“妈妈说过，人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一个是什么口味的。”

　　——电影《阿甘正传》

　　九阳在2008年出足了风头：销售收入达到43亿元，同比增长122%，主营业务豆浆机的市场占有率达到86%，企业市值曾一度超过海尔。作为一个小家电企业，这种成绩令人感到震撼，但王东宁想的是：单一的品种毕竟增长有限，并且风险也较高，如何在爆炸的增长背后寻找新的蓝海？

　　九阳开始在横向和纵向的产业链双重扩张，目前九阳生产并销售的产品并不只有豆浆机，电磁炉、料理机、榨汁机等其他产品的销量也迅速增长。王旭弄笃信“丰富的产品种类”能够形成“产品间的协同效应”，促进销量的增长。

　　另外一个新闻就是九阳开始卖大豆，乍一听，九阳似乎有些不务正业，尤其目前大豆产业也不景气。但早在2008年，九阳就以订单农业的形式在东北三江平原创建有机大豆品牌“阳光豆坊”，然后在全国进行小范围的试验，结果大受好评。看到这种情况，王旭宁毅然决定扩大大豆产业规模，又追加1亿元投资，将佳木斯基地的产能扩大到年加工大豆6万吨。可以看出，进入豆浆产业上游，不是小打小闹，而是九阳重要的战略举措。

　　1994年，爱喝豆浆的王旭宁发明了豆浆机，小小的豆浆机，让王旭宁做成了一门大生意。就在美的等家电巨头全力进军豆浆机市场之时，王旭宁的应对策略就是：永远领先一步。

　　黄鸣：全员营销很关键

　　2009年，对黄鸣来说，是具有里程碑意义的一年，因为他盼望了十年的蔚来城楼盘一期终于完工了，“十年磨一剑”，实现了他多年的一个愿望。蔚来城是一个集太阳能初、中、高温多元利用的高档生活园区。

　　早在十年前，黄鸣就发现，与房地产商的沟通简直如对牛弹琴，因为他们不关心环保，只关注卖房子。黄鸣很清楚，要想让太阳能技术广泛应用于生活，就必然呼唤太阳能建筑面世，不过尚处于暴利的房地产市场，环保无以成为驱动力。

　　十年来，皇明自己给自己盖太阳能宿舍、科研室、共建楼，做各种各样的阳台式，漂板式，窗墙式的太阳能集体热系统。经过五、六年“折腾”后，皇明培养了一帮太阳能建筑人才，于是开始搞房地产。

　　楼一栋栋拔地而起，但这仅仅是一场大戏拉开序幕。随后我们将可能看到的是，全国各大城市渐渐风靡太阳能楼盘，而皇明集团俨然成为又一蓝海市场的开创者。当然这一切取决于，黄鸣所设想的做好“全员营销”：人人营销、事事营销、时时营销、处处营销、内部营销以及外部营销。所谓：“只说不做是骗子，只做不说是傻子，只做说不好也是傻子，说不清楚也是傻子。”皇明集团现在的紧要任务，就是避免成为“傻子”。

　　不紧不慢的张福平

　　2008年，因三聚氰胺事件，中国乳业突然从高速轨道中脱轨，陷入空前绝后的信任危机。而三元却是一个不折不扣的另类。它几乎独善其身，并最终如政府所愿成为三鹿拯救者。2009年3月4日，三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产，主要包括：三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产；三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。

　　眼下，在北京超市乳品货架上，销售最快的多半是三元产品。而此前无资格摆“堆头”(超市中一个品牌商品单独陈列所形成的商品陈列，一般供货商要向超市缴纳一定费用才能申请到)的三元，如今只要想摆，就能摆。

　　长于奶源管理，注重产品品质，是三元在三聚氰胺事件中全身而退的根本保证，短于市场营销搏杀，则是三元乳业常年安守北京市场成为区域品牌的原因。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中，最难做的是奶源基地建设，这一点我们做得很好。相对于最容易做好、也最能获利的市场，我们做得却并不好，现在的关键是如何把市场做起来。”张福平如此表示。

　　“三元就是牛性子，慢，绝不会跨越式发展。”虽然三元集团2009年上半年增速超过50%，但几位三元集团高管却纷纷做出保守预测。他们认为，企业性格、体制、企业文化，决定了三元会“稳定压倒一切”。张福平也表示，在中国乳业阵营中，三元的个性和地位都比较特别。作为一个以保障首都牛奶供应为第一要务的国企，三元有着政治和经济的双重任务。

　　孙丕恕：从脑袋开始

　　如果没有这次金融危机，或许对于浪潮来说，让世界存储巨头向中国企业“卖身”恐怕只是在梦中或者酒桌边的戏言。坊间常玩笑：命苦不能怨政府。不过，对于奇梦达来说，命苦多少还是要怨一下自个的德国政府，倘若不是默克尔政府铁了心不给于财政支持，也不至于落到“贱卖”的结局。

　　孙丕恕庆幸捡了个大便宜。收购奇梦达的西安研发中心只花了3000万，而那里的设备就价值亿元，何况还有那批最值[FS:Page]钱的“专家脑袋”。其实，奇梦达也应该感觉庆幸，它也捡了个便宜，不仅仅拿到了白花花的银子，还继续持有着更具价值的两万多项专利。

　　从开始传出要抄底奇梦达，到最后抄底奇梦达的“亚洲脑袋”——中国研发中心，坊间评述不已，有唱赞歌，有唏嘘摇头。孙丕恕还是用那山东味极浓的普通话一遍遍地阐述着这项收购的战略意义，从“脑袋”开始的做法更具有现实意义。在当前既遭金融危机，又遇存储行业低谷的双重打击下，此种做法未尝不是一种稳妥的“抄底国外”。

　　只不过，现在对于浪潮来说，紧要做的是如何把这个存储“脑袋”利用好，此种考验更胜于收购一家国际巨头，毕竟如果没有能够运营国际公司的经验和能力，即便是把金矿放在面前，依然可能束手无策。

　　陆致成：产业资本玩家

　　同方股份(17.52,0.54,3.18%)是一家奇怪的公司，它在股市上的表现总是可圈可点，业绩每年也都在大幅攀升。但能真正读懂这家公司的人却少之又少。人们总以为这就是一家做电脑的企业。其实，电脑在同方的营收中微乎其微，作为同方股份的总裁陆致成甚至坦承“我们不考核PC的利润率，同方PC定位是为同方打造品牌。”

　　同方的发展模式其实是一种被称为“类风投”或者“拟风投”的特色模式。“拟风投”是陆致成对“科技成果产业化”的一个比喻。拿钱先培育科技成果，产业化成熟后与社会资源合作，推向资本市场，或把它分拆出去，或利用证券市场并购进行垂直整合，由此实现公司价值最大化。其实，同方的这种做法是有着深刻背景的。作为高科技企业，同方内部众多的技术成果和创意项目是有风险的，一味地在同方内部“大锅饭”式发展势必扼杀进一步的创新，同方的“拟风投”机制和分拆的动力，来自于内在发展的需要。一般而言，风投的资本获利属性必然会在盈利后全部撤出，而同方在做法上则有着明显的不同。它在保留股权控制力的基础上，撤出部分股份。这样既保证了同方资金上的充裕，又实现了对所投资公司的控制权。而分拆公司继续成为同方的支柱业务，成为同方系的诸多支柱业务之一。从1996年到2009年，同方股份先后孵化的企业已经达到100多个。在不断投资种子公司的同时，陆致成也一直在下一盘棋，只是这种布局太过玄妙，但随着点逐渐连成线，形成块，当所有落子都清晰的占据了产业链的要害位置的时候，人们才慢慢清醒过来，原来同方在玩一个两元化布局——能源环境和信息技术。而且，它已经通过孵化、合作、全产业链布局、以及品牌化初步达到了目标。而现在所要做的是更进一步的产业融合。

　　随着创业板的推出，同方的拟风投模式更加让人疯狂。除了已经上市的子公司外，同方下属的十几家核心子公司几乎都全部符合创业板上市资格。这就给投资人留下了更多的想象空间，如果一夜之间同方股份多出来十几家上市公司，那资本市场会是怎样的一种景象？

　　朱新礼：我不害怕折腾

　　一位为投资基金做顾问的消息人士称：朱新礼和宁高宁的关系“非常铁”，铁到“什么话都可以说”。早在2008年底之前的一个场合，朱新礼与宁高宁关于可口可乐收购汇源的审批结果，还曾打过赌：宁高宁认为肯定过不了，朱新礼则自信满满地认为“肯定没问题”。从结果上看，最终宁高宁赢了，当然至于“过不了”的原因，或许在那个时刻宁和朱都并未预料到。毋庸置疑，商务部的一纸否决书如晴天霹雳，使得汇源不得不调整战略重点，暂停对果汁上游的投资，加大对下游销售摊子的经营：收购9家分销商，在全国重新设立500个销售办事处等。

　　尽管否决书一公布，汇源股价大幅下挫；不过从长远角度看，这次出售被否只是汇源的一个短暂的小阵痛，最多不过说明汇源的资本运作能力还需加强。正如汇源现在所做的，“一颗红心，两手准备”，把出售果汁后端当作短期目标，而深耕于果汁前端作为汇源的长远战略。

　　朱新礼作为商人是不安分而精明的，否则汇源不会从零到有；但作为一个热心于农民种植事业的企业家，他又极负责任心。在“放下”与“舍弃”汇源品牌之间，实则令汇源得到安全；同时又将真正专注于占领产业链上游稀缺资源。

　　早在1992年，汇源的性格就被定义为：勤奋、务实、高效、创新。在“出售”上，汇源更需要“高效”和“创新”，而产业链上游，则需要长远的“勤奋”和“务实”，正如这十几年来，每天早上十点，汇源办公大厅员工集体出操跑步一般，而朱新礼总跑在最前面。