3G时代，运营商商业模式需要有所创新。就这一话题，通信产业报（网）记者采访了相关专家，从面临的挑战、优劣势以及发展方向等方面予以分析。
运营商原有商业模式在3G时代面临的挑战是什么？
毕丛杨：目前来看，3G并未对运营商的商业模式产生颠覆性影响，运营商仍是采用“个人或企业客户使用相应业务——收入进入营账系统——运营商提供通信网络服务”这一模式。不过，3G拓宽了运营商的业务范围，提高了业务的复杂性，从而对运营商的内部业务系统协同和服务响应提出了更高的要求。
周海泉：3G时代，运营商原有商业模式面临的最大挑战是，单纯倚重自有业务，将从资源角度束缚创新手脚，难以保障收入的持续增长，如何利用满足用户多样化需求的产品和服务，来保证用户的忠诚度，在开放的行业背景下，开拓新的收入增长点。
马华兴：对于电信运营商而言，无论是过去的2G时代，还是现在正在过渡的3G时代，商业模式无非是两种：直接向用户收费和后端广告收费。在2G时代，国内电信运营商普遍采用第一种商业模式，而在国外，已经有电信运营商完全或部分采用后端广告收费的商业模式尝试。
互联网商业模式的冲击是引发运营商商业模式变革的关键动力。目前国内电信运营商正在3G平台上运营更多具有互联网性质的新业务，但同样面对许多挑战：移动IM、移动阅读、手机游戏以及手机视频等业务搬到手机平台上，如果运营商仍然采用传统的向前端用户收费模式，势必产生“水土不服”的新问题，从而对运营商的ARPU产生消极影响。
刘羽：目前，运营商在SP/CP、终端领域和零售渠道三个方面现有商业模式，在3G的运营过程中都会遇到困难，必须有所调整才能适应3G时代的需要。
中国的三大运营商同SP/CP的合作，基本都是采用“准入——统一管理平台——业务分成”的模式。这种模式的进入门槛较高，诸多约束使小型的、专门化的供应商难以盈利。3G的高速数据传输能力，使很多大带宽要求的互联网应用都可以移植到移动终端，固定和移动互联网的边界日渐模糊化，市场被进一步细分。面对这样一个细分度极高，而每一细分市场规模都不太大的背景，如何调动SP/CP的积极性，充分发挥其创造能力，满足细分的市场需求，是运营商面临的巨大挑战。
而运营商在终端方面的合作主要是招标集中采购。运营商仅仅参与手机设计和功能设计中的很小一部分，即使是OPhone也基本只是Andriod平台+移动的新业务。然而3G时代的业务日益复杂，日韩和部分欧美运营商都深度介入和终端厂商的合作，买断机型，将手机作为差异化竞争的一个有效手段，这对从来不曾介入手机事业的国内运营商，提出了很大的挑战。
运营商的渠道，主要是代理商和营业厅。在2G时代，大量的码号(预付费卡)通过传统代理商渠道销售，3G时代，终端和应用会是吸引用户的主要卖点，传统渠道已经难以适应复杂的业务需求。运营商需要面对的问题包括如何获得用户的信任和许可，如何建立和加强一个统一的CRM系统，使其涵盖跨各前线部门以及合作伙伴，如何进行深度的数据挖掘了解用户需求等。
三大运营商进行商业模式创新的优劣势有哪些？各自的方向应是什么？
毕丛杨：中国电信商业模式变化的机遇体现在ICT和FMC上，但是这两方面都存在挑战。首先目前中国电信提供ICT服务事实上进入了跨行业的竞争，但并没有找到信息技术和通信技术的真正融合点，目前提供的只能勉强称为“通信渠道+IT服务”。在FMC方面，很多基本问题短期内无法解决，比如网络融合、业务融合等等。
周海泉：MMarket目前是中移动更具比较优势的战略领域，移动创新的最大挑战则在于如何一手激励开发者的积极性，一手提升应用购买者的需求旺盛程度，这是开放平台上门槛设置的平衡与管理的问题。
中国联通从战略来讲，倾向于移动媒体的运作。在传统领域，联通商业模式的变革当前可以说突出表现在一线营销渠道的大力投入，广募社会渠道，看重新募社会渠道的战略性与核心性。将营销资源向一线倾斜，在后台加大合作力度(iPHONE等)，这种资源的前后向哑铃式流动是其商业模式的重要变革。
马华兴：中国移动具有三大优势：首先，中国移动拥有最为庞大的用户资源，这个庞大的用户数将为中国移动带来最强健的新盈利基础；其次，中国移动拥有一大批坚定、优质的高端用户，以手机号码为核心的真实可信的移动网络，令中国移动可以建立一个更有效的开放共赢的3G运营平台；最后，中国移动优质的网络与服务也将成为其新商业模式创新的坚实基础。
刘羽：中国电信的最大优势是巨大的南方各省固网用户数量，其次是由于开始ICT转型尝试，目前已经具备一定ICT业务能力，还有就是政企客户行业应用市场的基础领先于竞争对手。中国电信可以考虑进一步加强ICT能力。当然，除了自身能力的自然增长以外，也要考虑引入合作和兼并收购的方式。
中国移动可以通过进一步降低独立开发人员在移动应用商店上传的门槛，形成类似App-Store那样的开放性局面，以满足多样化的用户需求。其次可以考虑利用现有的用户优势，通过和互联网和媒体巨头的战略合作，形成一定的优质内容垄断。与此同时，也可以尝试进一步介入终端的研发过程，包括外形、性能、功能设置，配合自己推出的业务。
中国联通面临的关键问题是，Wo品牌是新创的，需要大量宣传和广告投入；而且用户基数落后中国移动，既有收入基础不足。而且，由于C网用户划给了中国电信，导致渠道服务能力出现部分冗余，渠道的功能需要重新定位和调整[FS:Page]。最后，主流的手机零售渠道被竞争对手垄断，短期内难以进入。中国联通可以考虑进一步深化国际合作伙伴合作，包括明星终端、明星业务及渠道管理合作伙伴，突破自有资源瓶颈，打开市场局面。
在全业务、ICT业务、无线互联网等几大领域，运营商创新商业模式的机遇有哪些？应如何把握？
毕丛杨：这样的概念很多，但对运营商来说，目前都是一种雾里看花的状态，口号喊的很响，但就是带不来实际的收益。运营商也看的很清楚，最关键的商业模式创新还是如何把现有业务做得更为细致，市场细分做得更为透彻，服务做到更为到位，业务流程做得更顺畅，让整个价值链产生更多的价值。
周海泉：先要将用户争取到手，再去发展所谓的商业模式，那才是能真正成功的。仅仅依靠某一种商业模式来获得爆发性盈利的情况在全业务和3G市场很难实现，运营商的竞争本身就是综合和复杂的。
马华兴：数据业务不同于话音业务，运营商不可能单独完成所有内容和服务的提供，因此，业务提供商、内容提供商、系统集成商等角色纷纷裂变出来。运营商对整个产业的控制难度正在加大。拥有稀缺内容资源(如热门音乐、电影、电视、图书等)的内容提供商正在逐渐与运营商相互融合，这将是一个机遇，“在产业生态系统各个角色的博弈中，运营商应成为资源整合者和服务者，尽可能同拥有关键业务和稀缺资源的提供商展开深度合作，才有可能向高利润地带渗透。
刘羽：越来越多的固定和移动的终端都会使用通信功能，连接到网络实现信息的交互，对于整个社会而言，这是一场社会生活信息化和智能化的进程。运营商要有效地利用这个机会，在传统的通信能力之外，还必须具备相应的IT能力和专业领域的业务能力。有机增长难以达到令人满意的效果，而并购又存在较大的难度和风险，所以，与相应领域的企业进行合作将是运营商的最优选择。
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