李利民：不是。我们在做一个合作整合，合并DMG不是单纯意义上的过去那种做法，我们是完整意义上的购并，另外，并购有很多方式，比如有些东西可能全部拿来，有些我们可以只是战略股东。
《21世纪》：1.6亿美元这个价格是怎么得出来的？
李利民：我们内部有研究两家公司并起来之后，能够得到什么协同效应。比如，在收入方面能够增加多少，在成本方面能够减少多少，这样合在一起的话，能得出一个数字，我们就用这个数字来推算一个比较合适的倍数。
《21世纪》：你在讲话中多次提到华视与DMG并购之后的协同效应。协同效应体现在哪些方面？
李利民：未来的收入上面可以体现，合并之后，如果广告价格可以提高，网络的使用率可以提高，将对整个收入是有好处的。成本这方面，也要一个个来算，哪些空间是可以来省成本的。
《21世纪》：此前作为竞争对手，也是彼此提高了对方获取资源的成本，尤其是今年3月份，据说DMG以比华视高出2亿元的价格中标上海地铁1－13号线未来5年的独家广告运营权。现在这个成本又转嫁到华视身上，你们将如何消化？
李利民：从这个意义上，2个亿的成本我是要消化。但是从另外一个意义上讲，中国投资4万亿拉动经济，很多地方拿了这个钱都会造地铁，如果这个时候，我这里多花2个亿，而我跟每个地铁都能谈下来，就能降很多钱。为什么？大家都很理智了，特别是有些城市，过去做公交媒体一样的，一个电视台自己做一个移动电视公司，能支撑下去，但是做不大，而跟我们合作，可以有更好的收益。但跟我们合作，因为没有了DMG做竞争对手，谈价格就更理智了。
《21世纪》：人员也是成本之一，合并之后，人员如何调整，会裁员吗？
李利民：我们还是那个观点，所有的人，愿意留下来的，有专业能力的，有市场意识的，充满激情的，对这个媒体充分认同的，有归属感的，我们都希望他们能在这个平台上去表现。但最后，这些人能不能陪华视一直走下去，由市场考核，当有一天我给大家不好交代的时候，我对资本市场不好交代的时候，我的CEO位置也可能被罢免了。
这不是裁员的概念。华视原来的销售团队每个季度都在接受市场考验，做得好，提职、提薪，做得不好一样被淘汰。我们不是国有企业，是市场行为。
《21世纪》：DMG是由一家技术公司转变而来的媒体公司，他们一直把技术作为核心竞争力之一。而华视更多意义上，是一家广告代理公司。合并之后，在这一点上，如何平衡和取舍？
李利民：我们有两个出发点，一个是，我们坚持在一个平台上，尽最大的努力，做好我们的经营，把业绩做出来。如果DMG给我们带来一些技术含量的东西，我们觉得这就是收购的意义嘛，就是价值的一个重要方面。我们也会在他们的技术平台上不断地去研究创新。技术不能一成不变的。
《21世纪》：其实在华视上市的时候你就谈到，上市后会做一些行业并购。2008年也是一个蛮好的机会，价格都下来了，当时为什么没做呢？
李利民：2008年是上市后的第一年，中间在最难的时候，可能全球经济包括中国都发生少有的一次震荡。一个企业有了一定基础，要快速成长离不开收并购整合，但到底什么时候收，收到什么程度，对象是谁，一定要经过客观的财务分析，还要与使投资人获取最好的回报挂钩。
《21世纪》：华视未来会不会做上游，做内容？
李利民：我们坚持认为内容吸引眼球，可以大幅提高广告价值，但是有一点，我们不会去制造节目，每个电视台下面有那么多频道，他们有多强的力量和资源在做这个事情，我们为什么要去抢？各人做各人的事，每个阶段的华视做每个阶段的事情。
易凯资本CEO王冉：
我没有看到具体文件，听说这次给DMG的PE是4－5倍，如果是这样的话，也不错。
如果我是他们的投资人，我是支持这次合并的。不想彻底打水票的话，并购退出还是比较明智的选择。
一直以来，户外新媒体的整合是必然的，3－4年来，VC、PE对这个行业过度投资，大量资金涌入后，投资的公司不是每一个都有价值，整合是正确的逻辑。
但一个问题是，当初投资者进入的价位比较高，现在谈价格的话，可能会面临一些困难。
香榭丽传媒副总裁杜劲松：
不管怎样，1.6亿美金已经是今年户外媒体领域金额最大的案子了，我本以为今年户外新媒体会一直风平浪静，突然有这样一个并购发生，多少给这个行业带来一些慰藉。
其实，在新媒体领域，一直有这么两种想法，要么独立IPO，要么卖掉。这些不仅仅是这一个案例带来的想法。
Oppenheimer & Co.新媒体分析师Paul Keung：
近几年，中国户外媒体领域的过度投资导致目前供过于求，投资人回报下降。那些规模小的，资本实力弱的户外媒体将被迫卖掉甚至倒闭。
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