“户外新媒体”过剩之后：收购时代来临

华视传媒掌门人李利民(中)、华视传媒CFO陈廉义(左)、DMG掌门人曹嘉泰(右)接受了新浪科技专访

2009年10月15日下午，上海香格里拉大酒店，华视传媒(Nasdaq:VISN)召开新闻发布会，宣布以1.6亿美金的对价并购中国最大的地铁电视广告运营商数码媒体集团(DMG)。

消息当天，华视股价持续之前的上涨走势，以9美元开盘，最高涨至9.58美金。

华视并购DMG，称得上是一次“闪婚”。

两家就并购一事的谈判始于华视新任CFO陈廉义(Scott Chen)的到位。

2009年6月，Scott Chen加入华视，巧合的是，此人早前就与DMG现任CEO、戈壁基金合伙人曹嘉泰认识。

“我们两家彼此很熟悉，实际上，我们的CFO，以及曹总(曹嘉泰)作为戈壁的合伙人，在资本市场都很有经验，他们两个一起谈碰撞的更快。”华视传媒董事局主席兼CEO李利民如是说。

目前，华视做行业并购似乎已经是很自然的事情。

早在今年初，分众发布与新浪合并的消息之后，李利民就曾对媒体表示，“华视传媒在行业内会在价格合理的时候拉近与竞争伙伴的关系。”

关于华视的并购对象，此前市场上传闻颇多的是公交车移动电视广告运营商世通华纳。2009年7月，有媒体报道，华视传媒正在酝酿并购世通华纳。

这次华视要“结婚”，“新娘”为什么不是世通华纳？

在新闻发布会之后，华视传媒高层李利民及新任CFO 陈廉义接受了本报记者的独家专访，细说“闪婚”背后的故事。

为什么是DMG？

“这个并购主要还是看协同效应”， 陈廉义认为DMG的资源跟华视很匹配，而且业务模式跟华视也比较接近，“做这个整合，对我们来讲，很容易做，风险低，而且带来回报的机会比较高。”他说。

但符合这些理由的不止DMG一家，在公交领域似乎同样存在这样的目标。

2005年，依托公交车移动电视起家的华视传媒至今已经成为国内公交车领域的领头羊企业，占据50%多的市场。

同时，在这个领域，华视也不乏竞争对手，比如东方明珠移动电视、巴士在线、世通华纳等。

但在Scott看来，华视在公交车领域的网络“已经足够大”，而从长期来看，地铁领域“可以发展的空间还是比较大的”。

根据2008年第3季度的公开数据，华视传媒在地铁市场的收入约占总收入的20%，而据易观国际的数据，2009年上半年，华视传媒与DMG是国内地铁移动电视领域份额最大的两家，但华视约比DMG低10个百分点。

2009年3月，DMG击败华视传媒，中标上海地铁1－13号线未来5年独家广告运营权。

据悉，2010年上海将建成11条线、运营里程超过400公里的轨道交通网络，规模将跻身世界城市前三位。

尽管失手上海，李利民当时仍表示，计划“进一步渗透到上海地铁广告市场”。

但问题在于，据说当初DMG以比华视高出2亿元的价格中标上海地铁，作为上市公司，华视认为这个价格“太高了”。一旦并购，华视如何在这样的成本基础上保证业绩？

这也是华视最初考虑的一个问题。

但尽职调查之后，陈廉义称，“DMG今年在上海做的比我们预计的还要好”。

事实上，2002年成立的DMG目前的网络已经达到30条地铁线路，但直到2008年，它才实现盈利。

但对于华视而言，DMG的业绩似乎不是第一位的。

“DMG整个价值的核心，上海无疑是最重要的，”李利民坦承，当初如果华视拿下了上海地铁，今天很可能就不会收购整个DMG了。

此外，还有并购时机上的考虑，陈廉义认为，将来进入地铁领域的政策壁垒或者行业壁垒可能更高。

完全融合？

在陈廉义看来，华视与DMG的合并，在资源类型和业务模式上是最直接的，这一点跟当年分众与聚众的合并十分类似。

2006年1月，分众传媒以3.25亿美元的总价合并当初在国内最大的竞争对手聚众传媒100%股权。根据双方协议，分众将向聚众支付9400万美元现金以及价值2.31亿美元新股。

据了解，当年分众与聚众合并交割完成后，人员全部整合，而分众和聚众各自的楼宇网络分别作为2条不同的产品线来推广。

除此，分众并购的框架传媒、玺诚传媒、好耶等均是独立运作的。

但李利民多次强调的是，华视与DMG的合并，“不是单纯意义上的合并，不是简单的财务并购，并购之后，也不会把它当作独立的业务运营，而是完全与华视融为一体”。

李利民计划两家合并后，将全部打通包括整体的规划战略，价格的制定，市场的折扣，同时也包括HR、资本、财务，技术设备、未来的工程拓展终端等等。

另外，陈廉义认为，华视与DMG的并购，也不同其它跨媒体的[FS:Page]并购，这都是出于“风险最小化，协同效应最大化，回报速度最快化”的考虑。

但一位不愿意透露姓名的媒体业内人士表示，并购后的公司融合到什么程度，关键要看并购方对两家公司的熟悉和了解度，以及产品线的协同性。

除了战略上的考虑，早在今年3月，华视传媒前CFO刘丹就透露，华视做行业并购还要符合一条原则：价格合适。

华视与DMG此次交易的价格，超出不少人的意料。

李利民也玩笑称，“有人说，低于2亿美元我们是做不成的，但最后我们就是做成了。”

不过，DMG首席执行官兼投资人曹嘉泰认为这个价格是“公平的”。

据悉，在1.6亿美元的总对价中，其中有价值6000万美金的股票，而这个价格是以7美金/股计算的。至本报16日下午截稿，华视的股价已经达到9.41美金。

“如果股票一直涨的话，是不是1.6亿美元？不一定。最后的结果我也不敢讲，但那才是我们真正的回报。”曹说。

为什么能以低于2亿美金的价格做成交易？

李利民认为，需要考虑的现状是，DMG已经做了7年，投了那么多钱，要往前发展，如果自身造血能力还没跟上的话，投资方还要再投钱；但再投钱用什么题材是个问题，另外，如果两家再去竞争同一个城市，会是两败俱伤。

据了解，至于双方具体的整合方案，还处于酝酿阶段，在今年剩下的这段时间内，华视与DMG还是两家独立运营的公司，但目前已经可以一起向广告主推包括DMG在内的整个网络。

李利民的“用人术”

华视从成立至今，发展速度令人惊讶甚至不敢相信。

作为非媒体专业出身的人士，华视传媒的创始人李利民认为华视有今天的发展，关键时点上用对关键人物是“运气”之一。

对于未来的并购，李利民认为还要仰仗“人”。

在并购DMG之前，华视在“选人”方面做足了准备。

2009年上半年，华视前CFO刘丹因个人原因离职，华视开始全球招聘CFO。

资料显示，陈廉义曾先后就职于普华永道和德勤，后又加入雷曼兄弟香港，最初担任企业财务专员，此后转向技术和媒体领域。在加入华视传媒以前，他任职于野村控股旗下的香港投行部门。

值得一提的是，陈廉义曾参与了航美的IPO，在分众聚众合并案中，担任聚众的财务顾问。

合并DMG成为陈廉义加盟华视后的新官第一把火。

10月15日当天，李利民透露，华视在未来几天还将有重要消息陆续宣布。

在李利民看来，接下来并购将是华视持续快速发展的重要推动力。

未来华视还会并购谁？以什么方式并购？

“收购兼并可以有很多方式，有战略进入，有制高点进入，也有合作方面的进入，我们不会单纯地像刀切豆腐那样，纯粹、简单地处理一个事情。”不过，李利民说，华视未来的并购，包括并购后的融合，靠的依然是团队。

“类分众”进入“整合”周期

华视传媒100%收购DMG，意味着DMG的众多风险投资方可以退出了。

在DMG投资方之一，戈壁基金合伙人曹嘉泰看来，就目前的环境下，能这样退出，除了高兴，还有庆幸。

可能还有不少VC仍被困在新媒体的“水深火热”之中。

2005年，分众成功上市俨然开辟了中国的新媒体江湖。这其中，自然少不了VC、PE的支持。

Chinaventure的数据显示，2005年，户外新媒体行业共有8起投资案例，金额共达5660万美金；2006年，投资案例出现17起，涉及金额升至2.67亿美金；2007年，这个领域的投资案例更是达到26起，涉及投资金额突破3.7亿美金。

百年一遇的金融危机让分众股价走下神坛，从几十美元跌至个位数，航美、华视的股价同样遭遇“坠落”。

股价还不是最大的问题，要命的是，还有广告主“釜底抽薪”，经济危机下，广告是企业主最容易削减的预算。

而据了解，对于未上市的新媒体公司而言，在寒冬里瑟瑟发抖、“嘴唇变青”、“进行手术”甚至“病倒”的例子不难发现。

去年底，易取传媒被爆大规模“瘦身过冬”，大幅裁员，高管离职，同时，资金链出现问题。此前曾获得IDG和鼎晖几千万美金投资的易取至今未有新的融资消息。

而从2008年以来，户外媒体领域的融资消息屈指可数，亟待输血的不止易取一家。

经济危机之下，部分新媒体也在谋变。

例如百泰传媒。2009年上半年起，百泰进行战略调整，由“酒店媒体商”向“酒店渠道商”转型，从原来只做酒店杂志，到外包酒店用品的零售业务，已经远远超出了一个媒体的意义范畴。

借壳上市也是谋变的一种。今年4月，有外媒报道，晶立传媒与特殊目的并购公司(SPAC)Ideation Acquisition Corp。达成协议，希望通过SPAC间接上市。晶立传媒是一家从事楼宇和户外广告的新媒体公司，公开信息显示，该公司曾获华禾投资和德意志银行的投资。

据记者了解，仍然有部分新媒体在等待到资本市场IPO，比如郁金香传媒、分时传媒等。

不过，在Credit Suisse 新媒体方面的分析师Wallace Cheung看来，目前资本市场，尤其是海外，对中国新媒体的热情已经今非昔比，再去IPO不太容易了。

联想投资董[FS:Page]事总经理李家庆也表示，新媒体上市的“窗口期”已经过去了。

行业整合被DMG首席执行官、戈壁基金合伙人曹嘉泰视为新媒体未来最好的方向，也是当下仍在其中“潜伏”的VC、PE们退出的有效途径。

“这种市场状况下，大家肯定是考虑整合，那些先整合的人选择也最多，到后面，别人再要开始整合就会比较被动。”曹嘉泰称。

而目前，投资新媒体的VC、PE们或许也对行业整合充满动力。

“这几年新媒体投了那么多，一般的VC、PE的期望就是两三年，顶多三到五年，这个时间如果看不到一个清晰的IPO前景的话，当然他们就愿意推动。”贝祥集团董事总经理文波认为。

同时，在文波看来，整合也可以把这个市场弄得清净一点，因为整合之后，规模大一点的会更强势，没有被重组的、规模小的，可能更难过甚至倒闭。

不过，整合的基础是媒体的价值。

在分众传媒创始人兼CEO江南春看来，所谓“类分众泡沫”是有道理的，对于一些类分众而言，消亡是必然的。

“分众理念的成功是基于多个要素的，第一要看是不是有效实现了细分化，满足了市场需要；第二，是否创造了一种生活轨迹的媒体沟通平台；第三，是不是构成强制性的收视，”江南春分析，“为什么叫他们类分众，就是形似神不似，没有学到分众的本质。”

DMG CEO曹嘉泰访谈

本报记者 郝凤苓 上海报道

“我没满意，他也没满意，所以这个价格就是公平的。”

现在与华视合并是股东利益最大化的选择。

作为最早投资DMG的VC，戈壁投资合伙人曹嘉泰不仅参与了DMG的历次融资，而且在2007年底，他还亲自上马，兼任DMG首席执行官至今。

10月15日，在华视传媒并购DMG的新闻发布会上，拥有双重身份的他接受了本报记者的专访。

《21世纪》：你曾表示，如果DMG未来不能IPO，后面的路还有很多，并掉别人，或者被别人并掉，你们都愿意考虑。现在选择被被并购，是跟上市前景有关吗？或者，DMG的投资方面临退出压力？

曹嘉泰：投资方的压力倒没有，市场大家都是要看的嘛，我们看到，假如把平台整合，世博会又来了，是更大的机会。(退出)在时间上有考虑，回报率也是考虑的方面。

《21世纪》：更大的机会？

曹嘉泰：对，合并之后，华视拥有中国最大的地铁网络，广告主和地铁方两边不会再压价格了。对我们而言，并购之后，我们也变成华视的股东，我们可以在更大的平台上，做这件事情。

《21世纪》：除了华视，你有没有跟其他人谈过？

曹嘉泰：每个机会我都考虑过，考虑完发现很多都不值得谈。跟华视合作是最直接的，两家业务比较接近，这方面有点像当年分众和聚众的合并；如果是跨媒体的，协同效应比较少。

《21世纪》：你认为两家合并后，最大的挑战是什么？

曹嘉泰：合并之后，资源有了，是个非常好的开始，但要真正把它做出来，让市场认可，需要更大努力，现在有太多媒体公司在抢广告客户了。

《21世纪》：不少人对1.6亿美金的对价感到意外，觉得DMG卖低了；而此前，DMG共完成4轮融资，金额就达7000万美金。你怎么看这个价格？你们有讨价还价吗？

曹嘉泰：讨价还价当然是有，反正最后我们大家都觉得，我没满意，他也没满意，所以这个价格就是对的，是公平的。

《21世纪》：这个价格给你们带来多少回报？DMG的其它投资人对此有什么态度？

曹嘉泰：(回报)我觉得我们满意。在今天现在这个市场，有什么样的回报，都是好的， 我的投资人100%都是这么认为的。现在情况不同了，确实现在是市场变了，行情也变了。

《21世纪》：现在来看，2008年下半年的经济形势比现在更为严峻，户外媒体的日子也更难熬一些。为什么当时没有卖？有考虑过吗？或者说，为什么不继续做，等整个经济和DMG自身的发展更好一些的时候再卖？

曹嘉泰：去年考虑是考虑过，但是自己想考虑，这种并购的话，是需要两方的，别人也怕，当初什么都考虑过，但整个市场不好。

我可以继续做，相信也会越做越好。但如果有机会可以跟像华视这样的媒体一起合作的话，也是可以考虑的嘛，永远都是看机会和风险的。

今天这种市场下，户外新媒体都肯定是考虑整合，而那些先整合的人选择机会也最多，到后面，别人再要开始整合就会比较被动。

我认为，现在选择这样的方式是对股东利益最大化的选择。

《21世纪》：这是戈壁基金在中国投资的项目中，第一个退出的项目吗？其它项目的退出是否也会考虑类似的方式？

曹嘉泰：是的。以后会不会选择要看情况了。

华视传媒CEO李利民访谈

《21世纪》：之前一直有消息称，华视在与购世通华纳酝酿并购，现在看来，是你们在声东击西？

李利民：不是。我们在做一个合作整合，合并DMG不是单纯意义上的过去那种做法，我们是完整意义上的购并，另外，并购有很多方式，比如有些东西可能全部拿来，有些我们可以只是战略股东。

《21世纪》：1.6亿美元这个价格是怎么得出来的？

李利民：我们内部有研究两家公司并起来之后，能够得到什么协同效应。比如，在收入方面能够增加多少，在成本方面能够减少多少，这样合在一起的话，能得出一个数字，我们就用这个数字来推算[FS:Page]一个比较合适的倍数。

《21世纪》：你在讲话中多次提到华视与DMG并购之后的协同效应。协同效应体现在哪些方面？

李利民：未来的收入上面可以体现，合并之后，如果广告价格可以提高，网络的使用率可以提高，将对整个收入是有好处的。成本这方面，也要一个个来算，哪些空间是可以来省成本的。

《21世纪》：此前作为竞争对手，也是彼此提高了对方获取资源的成本，尤其是今年3月份，据说DMG以比华视高出2亿元的价格中标上海地铁1－13号线未来5年的独家广告运营权。现在这个成本又转嫁到华视身上，你们将如何消化？

李利民：从这个意义上，2个亿的成本我是要消化。但是从另外一个意义上讲，中国投资4万亿拉动经济，很多地方拿了这个钱都会造地铁，如果这个时候，我这里多花2个亿，而我跟每个地铁都能谈下来，就能降很多钱。为什么？大家都很理智了，特别是有些城市，过去做公交媒体一样的，一个电视台自己做一个移动电视公司，能支撑下去，但是做不大，而跟我们合作，可以有更好的收益。但跟我们合作，因为没有了DMG做竞争对手，谈价格就更理智了。

《21世纪》：人员也是成本之一，合并之后，人员如何调整，会裁员吗？

李利民：我们还是那个观点，所有的人，愿意留下来的，有专业能力的，有市场意识的，充满激情的，对这个媒体充分认同的，有归属感的，我们都希望他们能在这个平台上去表现。但最后，这些人能不能陪华视一直走下去，由市场考核，当有一天我给大家不好交代的时候，我对资本市场不好交代的时候，我的CEO位置也可能被罢免了。

这不是裁员的概念。华视原来的销售团队每个季度都在接受市场考验，做得好，提职、提薪，做得不好一样被淘汰。我们不是国有企业，是市场行为。

《21世纪》：DMG是由一家技术公司转变而来的媒体公司，他们一直把技术作为核心竞争力之一。而华视更多意义上，是一家广告代理公司。合并之后，在这一点上，如何平衡和取舍？

李利民：我们有两个出发点，一个是，我们坚持在一个平台上，尽最大的努力，做好我们的经营，把业绩做出来。如果DMG给我们带来一些技术含量的东西，我们觉得这就是收购的意义嘛，就是价值的一个重要方面。我们也会在他们的技术平台上不断地去研究创新。技术不能一成不变的。

《21世纪》：其实在华视上市的时候你就谈到，上市后会做一些行业并购。2008年也是一个蛮好的机会，价格都下来了，当时为什么没做呢？

李利民：2008年是上市后的第一年，中间在最难的时候，可能全球经济包括中国都发生少有的一次震荡。一个企业有了一定基础，要快速成长离不开收并购整合，但到底什么时候收，收到什么程度，对象是谁，一定要经过客观的财务分析，还要与使投资人获取最好的回报挂钩。

《21世纪》：华视未来会不会做上游，做内容？

李利民：我们坚持认为内容吸引眼球，可以大幅提高广告价值，但是有一点，我们不会去制造节目，每个电视台下面有那么多频道，他们有多强的力量和资源在做这个事情，我们为什么要去抢？各人做各人的事，每个阶段的华视做每个阶段的事情。

易凯资本CEO王冉：

我没有看到具体文件，听说这次给DMG的PE是4－5倍，如果是这样的话，也不错。

如果我是他们的投资人，我是支持这次合并的。不想彻底打水票的话，并购退出还是比较明智的选择。

一直以来，户外新媒体的整合是必然的，3－4年来，VC、PE对这个行业过度投资，大量资金涌入后，投资的公司不是每一个都有价值，整合是正确的逻辑。

但一个问题是，当初投资者进入的价位比较高，现在谈价格的话，可能会面临一些困难。

香榭丽传媒副总裁杜劲松：

不管怎样，1.6亿美金已经是今年户外媒体领域金额最大的案子了，我本以为今年户外新媒体会一直风平浪静，突然有这样一个并购发生，多少给这个行业带来一些慰藉。

其实，在新媒体领域，一直有这么两种想法，要么独立IPO，要么卖掉。这些不仅仅是这一个案例带来的想法。

Oppenheimer &Co。新媒体分析师Paul Keung：

近几年，中国户外媒体领域的过度投资导致目前供过于求，投资人回报下降。那些规模小的，资本实力弱的户外媒体将被迫卖掉甚至倒闭。