制播分离机制 《快乐驿站》前进的驱动力

　——制播分离机制在《快乐驿站》栏目试行四年小结

　　《快乐驿站》栏目是在2004年10月中央电视台综艺频道（第三套节目）全新改版后问世的。节目制作采取了令观众耳目一新的动漫形式，节目运营采取了电视行业内千呼万唤反复研究论证的制播分离模式。从这个意义上说，在当时综艺频道改版大背景下，《快乐驿站》栏目既是中央电视台一块尚待开垦的处女地，也是一块寄予希望的试验田。迄今为止，《快乐驿站》栏目试行制播分离的运作模式已达4年半的时间。

　　2008年底，中央电视台总编室公布的《栏目主要指标对比分析》显示，《快乐驿站》在中央电视台所有栏目的排名已上升至第27位，在综艺频道所有栏目的排名已达到第5位，在文艺部所有栏目的排名名列第1位。另外，《快乐驿站》开播4年半以来，曾荣获上海国际电视节白玉兰奖和广电总局优秀文艺节目奖两大重要奖项。这些成绩有力证明：《快乐驿站》栏目制播分离的模式是成功的，形成了自身的优势。

　　目前电视业制播分离是相对于传统机制而言。在我国电视业传统体制下，节目的制作和播出都是由各级电视台负责，他们既是节目的生产者，也是播出者。这样的体制成为制播合一制。而在制播分离的体制下，电视台不再负责一般节目的制作，而是把工作的重点放在节目的编排和播出上。所以说制播分离带给电视制作的最大变化是制度，它是一种新型的制度、集约的制度、高效的制度。通过实行这种制度，充分利用和发挥经济的推动作用，更广泛地调动全社会的创作生产力量，丰富电视播出机构的节目形态，并在一定的领域内有效控制成本。

　　一、制播分离使栏目实现了人力资源优化管理，广泛地调动全社会的创作生产力量，并有效控制成本

　　《快乐驿站》日播30分钟（其中10分钟为新创作节目），栏目按此工作量计算，正常运营此栏目需要多达近200名熟练编创人员长期参与日常工作。其中，常设编制大约为60人，除了保证传统电视制作环节需要的制片人、主编、编导、后期合成编辑等岗位以外，由于栏目内容特有的制作特征，动画制作环节需要的动画统筹、动画导演、原画、场景、建库制作、动画制片服务等岗位也都是必需的常设岗位，甚至还包括改编内容版权管理岗位。根据央视改革发展现状，《快乐驿站》栏目动画制作环节的专业岗位在台内常规编制中是很难长期设置和保留的。但是，如果使用社会临时人员，涉及劳动法、劳动保障制度方方面面，不仅会给我台带来人事管理的巨大压力，由于岗位的临时性特点，还会使人员的流动性、不确定性变大，从而导致节目质量的不确定性，不利于节目质量的稳步提高。

　　《快乐驿站》按照制播分离的管理模式，将大规模专业领域人员管理的责任转由承制方来承担。栏目组在台内保留的编制仅为2人，仅占栏目人员总数的1%。在台外，承制方根据节目量变化需要，对动画制作环节所需要人力资源及时进行“整合”和“收编”，方便地完成人力资源调配和组织管理管理工作。而台内工作人员主要执行管理职能和服务职能。这样的制播组合，使得这个日播栏目即便在节目量最大的时期（每周的节目入库量为：7期30分钟的《快乐驿站》、7期30分钟的国际版、5期30分钟的高清版、2期10分钟的《轻松十分》），也能保质保量完成。可以说，制播分离模式使得《快乐驿站》在人力资源环节实现了更广泛地调动全社会的创作生产力量，并有效控制成本。

　　二、制播分离模式下栏目实行企业化

　　管理，建立有效竞争机制

　　制播分离的模式下如何控制好节目的质量是栏目组一直不断摸索和总结的课题。《快乐驿站》作为一个以动画为内容的栏目，从现有岗位和组织结构来看，由于栏目动画创作和制作的环节较多，因此，参与其中的工作人员的专业与身份也有很大差异。如此多的生产环节，如果任何一个环节管理不善，就不可能有效控制成本，在有限的经费内完成合格的节目。

　　制播分离后，在团队管理上，承制方可以充分利用企业化的管理经验与手段，一方面稳定核心团队成员，发挥他们在各个环节的中流砥柱作用；另一方面，根据各个环节的工作特点，灵活利用各种竞争机制和激励机制，一来可以激发团队的工作热情，二来可以及时更新与调整团队的知识结构，切实实现团队的优胜劣汰，优化组合，保证节目高质量的制作水准。

　　三、制播分离模式下，《快乐驿站》不仅是电视台的一个栏目，也是市场上的一个产品，生产环节和管理环节分工专业化、细分化、集约化

　　由于特殊社会背景和历史原因，《快乐驿站》栏目所使用的大量相声内容素材，版权状况十分复杂。一个素材，不仅参与节目表演的所有表演者拥有相关权利，参与节目创作的所有创作者也拥有相关权利，版权状态异常分散。妥善解决和处理好栏目所需素材的版权问题，成为《快乐驿站》栏目要长年坚持不懈的日常法务工作。

　　在电视台传统体制下，为一个栏目设置一个法务岗位，在电视台是史无前例的。但是制播分离后，当《快乐驿站》节目成为市场上的产品，这就具备了合理性。承制方可以通过设置专门岗位，或者委托专门机构展开工作，有效地实现“专业化”管理和运作，使得栏目日常法务工作合法而规范。而作为播出方的电视台则避免了源头上“剪不断理还乱”的法务环节，可以专心于“终端管理”工作。

　　此外，围绕《快乐驿站》这个产品，承制方还设有专门的市场推广部门，制定推广战略，而不是如传统制作模式下在栏目组内设置一个“宣传统筹”或“媒体联络人”。制播分离，使得“头脑风暴”成为可能。专业化推广使得栏目在市场占有率上占有很大优势。配合节目在中央电视台的播出，与网络媒体、报刊杂志等平面媒体联合展开有效推广，全方位、开放式与广大观众进行沟通。

　　四、制播分离模式下，《快乐驿站》的经费管理实现台内标准化，台外市场化，提高了管理效率

　　在传统管理模式下，栏目制作经费一般是在年初由电视台向栏目组划拨全年制作经费，栏目组根据实际节目制作需要自己管理开销。这样的机制下，容易出现两种情况导致节目经费超支：一是个别期节目的制作流程复杂，整体成本高于其他期节目，但由于经费开销自主权掌握在栏目组自身手中，容易出现“预支”现象；二是逢年过节，栏目组筹划系列特别节目集中播出，特别节目的制作也会产生栏目日常播出计划外的经费开销，出现“预支”现象。

　　在制播分离模式下，电视台和承制方以契约方式确立合作关系以及每期节目的制作经费。在这样的合作体制下，节目是具有单价的电视产品。电视台以月为时间单位，在节目播出后，按当月节目数量向承制方支付节目经费。如遇制作系列特别节目，由承制方向电视台递交新的合作意向，另外签署制作合同。

　　电视台在这样的经费体制下获益有如下几个方面：

　　1．减少经费台内流通的中间环节，降低了财务管理过程中劳务费、住宿费、交通费、餐费等项的管理成本。

　　2．投入和产出愈加简单化、明晰化。投入即定期划拨承制方的制作经费，产出即栏目所带来的广告收入。在此体制下，电视台只需要加强对两个端口的管理。

　　3．节目制作经费运作市场化，承制方可根据市场反馈，采取灵活有效的[FS:Page]激励机制，调动节目制作团队积极性。

　　4．规避了节目经费追加投入的情况。所有经费按照节目制作统一标准费用划拨承制方，如需制作特别节目，则属于额外预算，另报审批，通过经费控制来实现从源头上控制节目的播出质量和播出数量。

　　五、制播分离体制改革任重道远，需更好地加强播出管理与生产制作的互动

　　《快乐驿站》制播分离的实践表明，电视台和承制方是“制播分离”体制下的合作伙伴，必须全力配合、协同运作。电视台首先是制播分离的思想推行者。电视台通过解放思想，树立市场观念，使制播分离这个新机制获得发展空间的思想土壤。第二是制播分离的制度制定者。在制和播的合作过程中，制定合理制度、明确制播双方职责、确认分工合作，形成制度保证。第三是制播分离的运作管理者。电视台提供了项目以及项目播出平台，将制作权力划拨台外承制方，但保留管理权力。

　　在“混搭”日益成为当今时尚的时候，《快乐驿站》4年半之前，就已经实现了网络艺术和电视媒体的跨媒体“混搭”，这种敏锐的思想意识来自市场的反映，来自受众的反馈。制播分离让节目与市场保持着良好的互动关系。从这个意义上讲，制播分离是《快乐驿站》栏目近年来发展、进步的有效驱动力。在今后的工作中《快乐驿站》还将继续发扬和发展，保持特色与优势，延长节目的生命周期，为电视行业“制播分离”的探索，贡献自己的一份力量。