新旧媒体的基因排异

无论是时代华纳还是新闻集团，都深具远见地看到了互联网对传统媒体的颠覆趋势，然而从行为模式到价值观念的巨大鸿沟使得这一转型异常艰难

2009年5月28日，AOL时代华纳“世纪并购”发生后的第九个年头，时代华纳正式宣布分拆AOL，希望这两家当年被1800多亿美元“错误捆绑在一起”的公司在运营和战略层面上获得“更大的灵活性”，正式宣告这家昔日的先锋就在互联网潮流中变成了尾大不掉的过时货。

很多人认为互联网这样的新媒介只不过改变了信息的储存和获取方式，传统媒体可以通过新瓶装旧酒的方式将自己的内容生产方式移植到互联网上。可事实上，互联网这样的新媒介不仅仅是从信息到思想的新容器，它也将改变创造信息和思想的方式。人们忽视了一家新兴互联网公司和传统媒体公司从管理制度到文化的巨大差异：前者要求的是速度、灵活、创造力和冒险精神，后者更注重内容、品质、稳定的利润和尽可能少的风险。

透过对AOL和时代华纳合并案及新闻集团业务转型这两个案例，人们也许可以了解，为什么上一个时代的领导者在面对新一代竞争时却变得如此笨拙。

美国在线是如何“掉线”的？

“互联网+媒体”、“渠道+内容”，这样的新、旧结合模式在2000年的.COM时代一直被奉为天作之合。时代华纳这家具有70年历史的老牌媒体集团，拥有CNN、HBO、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》、华纳音乐公司等内容“富矿”，而美国在线当时作为世界最大的互联网服务提供商，拥有世界最大的拨号窄带网络以及2000万AOL注册用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户。

这几乎是一桩一拍即合的完美交易。在那样一个狂热年代里，史蒂夫.凯斯和时任时代华纳CEO的杰拉德.李文和当时大多数人一样，只沉浸在互联网构筑的全新数字梦想中，甚至都来不及为这样的梦想设计现实路径。

在当时的狂热环境下，成立才十多年的AOL作为新经济明星，其市值已经是老牌媒体时代华纳市值的两倍。时代华纳在媒体行业的主流地位受到深刻震撼，传统媒体价值观遭遇空前挑战，反被一个年轻的后起之秀收购之后，其运营流程和资源往往不仅不能很好地适应互联网这一技术蕴含的颠覆式创新，甚至会因其惯性和巨大的心理落差形成抵触和消极反应。

合并后的AOL反而丢掉了互联网行业最宝贵的速度，“新”、“旧”媒体领域的观念差异和文化冲撞以及管理制度的冲突，使得双方真正的整合从来就没有发生过。

AOL时代华纳的管理层原本寄希望于跨媒体广告业务成为新的“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合，但它们很快就发现，美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，CNN更像是和公司联系松散的分部，有线电视和电影业务都是非常独立的利润单位，各媒体各自的广告部门鲜有协同，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。

从理论上来说，AOL当时拥有丰富的互联网经验和用户资源，作为新媒体，其快速创新的运营方式更方便建立新的商业模式，比如把握当时特定的机会，以其全新的媒体价值观对宽带服务和网络广告等明星业务都给予更多的优先资源支持。但在当时，时代华纳的员工并不认为网络是一个新世界，充其量而言只不过是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。“新瓶装旧酒”的运营模式在当时的时代华纳内部拥有很大市场，而创新一遇到这样的情形，所需要的支持资源也成了极容易塌陷的“空心地带”。

“新”、“旧”媒体两种不同价值观的冲突很快席卷到了高层。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司董事会投票一致决定从公司名称中抹掉“美国在线”的字样，重新回到时代华纳时代。

接下来的几年里，AOL走马灯式替换的公司高层几乎把所有可用的策略都尝试了一遍，从互联网拨号接入业务、门户网站、网络广告公司、电子出版业务MediaGlow、即时通讯服务，到最时髦的收购社交网站Bebo等，失去了核心战略的美国在线几乎每一次尝试都以失败告终。最终，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，缩水幅度高达71％，其2002年第一季度的亏损更是高达542亿美元，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。一个传统传媒巨头的互联网梦想就此陨落。