卢涵：对广电业的一些提议

第十八届北京国际广播电影电视设备展览会（BIRTV2009）于2009年8月26-29日在北京中国国际展览中心举行。同期“BIRTV2009第五届数字新媒体高峰论坛”于2009年8月27日在北京皇家大饭店举办。论坛由国家广电总局《广播电视信息》杂志独家承办，DVBCN数字电视中文网为独家行业门户网站全程图文直播。

南方传媒总监 卢涵

卢涵：今天，我从战术的层面做一个简单的解读。
三个问题，为什么要讲资本运营，第二个是几个关键词，第三个是除了资本运营之外还要注意什么。
注意数字是大家都关心的，广电业都在谈，全年的广告不如联想和海尔的一半，咱们的有线跟万科差不多。这两个数字可以看出，咱们广电现在有几个地方需要改进。
第一个是说明咱们整个行业的收入模式过于单一，这个大家都清楚，需要创新。最近两个杂志出现问题，一个是商业周刊，一个是读者文摘，基本上大家从网上可以看到。第二个是我们的服务需要提高，我们现在提供的服务内容，肯定是不能满足需求的。第三个是我们广电的客户表面在增长，实际上在无声的流失。我们丢掉一个客户，要找回来，大概需要2年收视费的投入。我们主要面对产品市场，忽略了产权市场。我们现在开始，需要同时学会面对两个市场，这两组数字大家可以看到，因为产权市场重视得不够，我们的差别非常大。
在02年，我关注湖北省整个网络的时候，在湖北省用户大概每个用户400元，在广东是560元左右，但是到了数字化以后我们上升了，从投入来说就上涨了。再看右边的用户价值，最近歌华、天威、陕广电、湖北。我个人觉得湖北广电整合比较扎实，所以去年做了一个私募股权。
下面是万科和传媒集团的对比，销售来说我们的传媒集团比万科小13倍，但是利润只小了5、6倍，从市值来说，我估计只会差距3到4倍，这说明了我们的广电目前是一个优势的行业地位，第二个是我们的外部性，但是我们的外部性只要没有跟资本融合优势就发挥不出来。
第二我讲几个关键词，一个是行政推动，一个是市场运作。我觉得行政推动是天时，市场运作要创造人和，我们觉得竞争对手是我们的地利。现在我们全国10个省市左右完成了初步的整合，大部分的省没有完成，我感觉在完成整合的省里面，有1/3的省整合质量不太高，在这个情况下，我们特别要注意几块。
第一个是在行政推动，资产在政府的手里，一定要适时推动。特别是第一轮的整合，这里面有三个问题需要处理，如果各个省启动整合了，第一个是各个地市对于外面重大的合作，包括了双向的改造、数字电视、增值服务的应该暂停几个月。第二个是增长的速度和增长质量来说，如果先进行网络资产的整合之后，再进行整转，我们可能迟了几个月，但是我们整转的质量会高很多。第三个是整合的方式，包括我02年帮助湖北设计的，尽量采取现网收购的办法。我不主张行动过快，因为做企业的都知道，收购有一个资产转化的过程，价值观是需要融合的，这个融合需要时间。在市场运作两个问题是需要搞清楚的，一个是要采取股份制，之是市场运作的核心。我在广电工作了4年多，我感觉广电因为行业特点，我们很多的台长不太了解股份制。我们很多的领导，包括我们的同事，对于企业的理解，我觉得他们还停留在全民所有制，甚至停留在车间层面，这是我们需要学习的。第二方面，包括组建集团的我前几天还遇到问题，就是谈到业务的经营管理权的时候，我觉得我们的广电没有进入股份制的概念里面。因为业务管理权是一个很空泛的概念，在现在企业里面，大家知道是股东会、董事、经理层，三个层次在不同的角度、不同的范围内，授权行使自己的经营管理权的。所以，我们会用现代管理的经营管理层套用经营管理的概念。
咱们的台相当于董事会，同时相当于高级经理班级，同时相当于股东。整合质量不高的，需要用这个手段进行二次整合，下一次才可以飘洋过海地发展。
实际上，我认为公司治理好一点，有七件事要做，第一是股东要用公平的心态组建我们的省市股东会，同股、同权、同责。第二是股东选产生董事会，组建一个可以信赖的董事会是最重要的，我们文化口的文件，到今天还在说，董事会领导下的总经理负责制，总经理怎么可以负起庞大的国有资产的责任呢？所以，既然产权改革做得比较晚，我们在有线这边可以吸收国有企业改革的经验教训，我们可以加快我们的步伐走得更好一点。第三个是尽量安排独立董事，独立董事在中国慢慢在起作用，虽然有一些独立董事还是花瓶，但是各个省还是尽量安排有经验、有人品的独立董事。你们连形式都做不好，怎么指望你们做好内容呢？所以，独立董事对于我们的广电发展是有重要作用的。董事会聘任经理班子。作为咱们的省市股东，理论上可以罢免不称职的董事，甚至解散董事会。董事会可解聘不称职的经理人员。党委会和董监事会成员实行双向进入。广电作为特殊的企业，一定要在这个方面安排好。
第二个就是重组了，重组不是一个普及性的知识，不需要大量地干，需要专业人士。所以，一定要要聘请比较好的咨询师、评估师、会计师、律师来帮我们做整合。存量保值、增量分成也是大家在业内看到的经验教训。我在广东可以看到，某些地市同一个区域资产评估出来，结果会差3倍。这里面可以看得出来，他们有的虚高了，有的虚低了，这个后果不展开了，我估计大家都可以理解。增量分成也是一个问题，将来整合之后怎么分？我觉得一定要把股东的责任，包括大股东的责任和地方政府的责任三个要尽好责。
第三个是不求所有、但求所在。这是我04年和湖北省下面的县的县长交流，我说你们应该学习沿海地区的改革开放的精神，不求所有、但求所在，共动发展。因为作为一个县你们可以搭便车，行使股东的主权非常辛苦，另外自己也没有决策。县一级的政府，经营国有资产方面都不是很有经验，所以我建议他们不当股东，把网络资产溢价卖给省公司。他们说省公司对于他们是周扒皮，对于他们进行考核，但是他们一方面也很高兴，因为在这个方面他们达到了多赢。所以，我们广电应该进行用户拓展维护的工作，在[FS:Page]企业化的情况下，在县一级，用企业来承担公益事业方面的任务，比用公益承担产业的任务可能要来得容易一点。
第三个是还要应对哪些关键的挑战，机制与价值观是深化四项制度改革，还有练内功的问题，这才是组成我们广电发展的基础。最后一句话是杰克·韦尔奇常问的，过去3年你的竞争对手做了什么，与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击呢？你计划怎样来反击？我觉得这个问题大家想透了，你可能会控制制高点，成为行业的领跑者，想不透可能就在半山腰待着。