价值观：从“电信级”到“信息化级”
随着产业进程和市场实践的不断推进，电信做IPTV的战略意图越来越清晰，也越来越应为广电所警惕、所学习。
“电信做IPTV，千万不能简单理解成和广电抢电视用户，其战略意图要深远的多，”同洲电子董事长袁明说，“上海电信今年IPTV的用户指标是达到70万，中国电信在全国要达到200万户，并从年初开始启动一系列的打折促销，如果单列考察IPTV业务的营收，似乎是赔本赚吆喝，但如果将其置入宽带数据、数字家庭等全业务以及全程全网环境中，就凸现其战略价值。”
战略价值的要害之一，即“将带宽（电信基本产品）的数字指标折算为普通消费者的具体应用——能用宽带看电视，难道带宽还不够2M？”袁明说，“这个等式一旦成为消费者的思维定式，电信运营商就可以通过基本带宽与应用业务的捆绑，依靠不断累加的应用业务，维系价格体系的相对稳定，减缓固网ARPU值下降甚至带来增长。比如，将10M的ADSL+与高清IPTV相捆绑，资费水平一下子就提高许多，而实际上用户根本不可能全天候用足带宽，无形中增加了运营商的利润空间。”
战略价值的要害之二，即“利用全程全网的电信运营优势，利用全国性的营销策略，展开闪电式竞争，”袁明认为，“早在3年前，电信在全国各省IPTV试点城市做试验局，找出最佳试验案例，这个最佳试验案例是能够在垂直管理的电信内部快速复制和推广的。”事实上，与IPTV同步，电信固网运营商加紧进行网络的光纤化改造，“光纤到户”的试点越来越多，其配套的EPON行业标准、GPON测试也紧紧跟上。
并且，随着新一轮电信重组的脚步声越来越近，届时拥有移动和固网全业务牌照的各家新组建电信巨头，将会把增值服务的产业链拉得更长，更快速地向综合信息服务提供商转型。
相形之下，“有线网络运营商的劣势并没有随着整体转换的用户数飙升而得到缓解，”袁明认为，“在微观的业务层面，单向的网络和单薄的数字电视业务，无法形成更多的营销组合与营销空间，更遑论新的数字电视价值认知体系的建立。在宏观层面，各地广电的管理水平参差不齐，广电企业目前对于成功运营模式还在摸索之中。虽有青岛模式、佛山经验、深圳榜样、山东淄博双向、杭州双模等案例，可还有不尽如人意之处，因此还难以大量复制。”
务实地看，广电既不可妄自菲薄，又不可急于求成。“不妄自菲薄，是因为有线其实捧着个金饭碗，下行带宽高达3G的有线网络，经双向改造之后，一步到位实现高清电视、双向数据增值等业务，可以与电信的全业务进行抗衡。”袁明说，“但是，广电不可急于求成，毕竟在非全程全网的客观环境中，在现代企业制度和市场运行机制普遍尚未建立起来的前提下，超越电信是一个不可能完成的任务，近期目标应是把阵地守住，获得更多合作谈判的筹码。”
向“电信级”看齐，是袁明反复强调的一个字眼。应该说，此项任务已然艰巨，但真要在“三网融合”的大潮中，将广电的“后发劣势”转化为“后发优势”，还必须在踏实努力的同时，站到“信息化级”这一更高层面来审视问题。
所谓信息化级，即不仅仅着眼于传统广电所面对的家庭视听娱乐领域，而要在践行“信息化融合工业化”国策的时代大潮中，利用数字电视这一数字新媒体的表现形式和传输通路，为国民经济直接创造价值，推动国民经济和社会服务向“协同生产”、“联动服务”转型。比如，“农村党员远程教育”、“平安城市”、“数字奥运”等大型社会项目，都可以也应当成为广电运营商的施展舞台。近两年来各地的发展事实证明，这一块阵地，广电不去占领，电信就会去占领——IPTV在河南城乡的普及就是例证；而在宁夏，通过自治区信息办的统一领导，自治区广电总台、中国电信宁夏分公司的通力合作，也提供了一个全新的“信息化级”融合发展成功案例。
不过，无论是自主抢滩还是联合前进，广电必须补足的功课是自身的双向网络平台建设、市场化运营机制重构和执行团队的全方位补足——“这需要新的方法论来支撑，”袁明认为。
方法论：如何结成战略联盟？
以电信业为师，在广电运营商和设备供应商之间形成真正意义上的战略联盟，使端到端的服务能力成为市场标配。
“为客户提供端到端的系统解决方案，形成一站式服务，达成真正意义上的战略联盟，这已成为国际产业界的大势所趋，”袁明说，“这样的综合成本最低，包含机会成本和时间成本，投资效益比最高。”
“在电信业有中兴、华为、阿尔卡特朗讯等，在制造业有富士康、比亚迪等，在消费电子业则有苹果的突出案例，”袁明认为，&[FS:Page]ldquo;其成功实质，都是为合作伙伴提供端到端的解决方案，共同形成可持续的商业模式。”
“无可讳言，与运营界一样，数字电视产业界的能力也存在诸多不足，”袁明说，“一个突出的表现是，帮助广电运营商在有限时间内快速转变的系统能力欠缺，往往仅限于设备招标-供应的简单循环。而对于今天的广电运营商而言，转变绝不是意味着多送出去一台机顶盒，或多开一个数据广播频道，而需要思维的转变、平台的升级、商业模式的配套甚至资本的支持。”
从行业发展的角度看，至少有三个核心平台为数字时代的广电运营商所不可或缺，即多媒体核心技术平台、业务内容平台和运营支撑平台。按照袁明的表述，同洲已经在三大核心平台上都积极布局，并“全力帮助广电运营商制定蓝海战略、与广电共谋长期发展，并且还通过同洲大学广为培训，为广电数字化带出一支队伍来”。
近期的一个实例，是同洲以195万受让中辉世纪所持有的哈尔滨有线电视网络公司39%股权，并另提供4500万元，用于合资公司购买数字电视互动业务实现平台及业务运营支撑系统。
在实际介入网络公司的运营层之后，同洲建议在哈尔滨整转过程中采取“就高不就低”的策略，即“上门实施整转服务时，视用户家中高清电视机的拥有情况、小区网络质量情况，优先向满足条件的用户推介双向、高清业务，”袁明说，“当然一切由用户说了算，如果仅希望提供单向、标清的业务，一样提供完善服务。不过每过一段时间，网络公司都会向用户主动推介更高端的业务和灵活的资费套餐，这样不断地培养高端用户的基数。”
显然，哈尔滨的试验具有相当强的针对性，在这个被称为“中国IPTV桥头堡”的城市里，网通的IPTV用户已稳定在10万以上，笔者三年前去采访时就看到网通打出这样的广告——“互动电视，最新一代数字电视”。
哈尔滨整转的战术成果还有待时间检验，但袁明认为“其他地方的有线运营商已时不我待，我们迫切呼吁能有更多的设备供应商转型为端到端的系统解决方案提供商，这样市场竞争才能迈向更高层次，广电运营商也才能找到最适宜的战略合作伙伴。”
如是，袁明预计，三年后产业界应形成3～5家的寡头竞争局面，彼此特征鲜明、可以互为合作。
《中国数字电视》2008年5月刊 文/包冉
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