回眸广电网络整合，实施整网发展措施

编者按：

曾经在谈到数字电视整体转换出现的一系列弊端中，就有一条是关于各地网络公司划地为王，割据一方的主要因素。这不但没为有线数字电视整转铺平道路反而阻碍了数字化的建设步伐。目前，我国的广电从中央到乡镇层层都建立了有线网络公司。并且大部分都是分布较散、规模较小、管理方式杂乱无章、闭门造车现象更是心照不宣，无法达到资源的整合利用，从而导致了建设重复、资源浪费、竞争无序等现实通病。

这种一地一网、一城一网的散乱性网络建设，不但缺少行业间技术标准的交流和统一，同时也无法抵抗对外来竞争的入侵，其中电信就是一个强大的对手。因而，加快各地网络整合，发展规模性建设投资，统一管理的局势势在必行，同时组建几家全国实力强大具有向心力、竞争力的广电网络公司更是当务之急。

广电网络整合历史回顾

中广有线—跨区域网络整合示范

中广有线在某种意义上，算是广电总局最早批准成立的网络公司，是广电网络企业化运作的起点。从2001年开始，中广有线就通过资产入股、吸收合并等凡是，对绍兴市、绍兴县和温州市进行了网络整合试点，并取得成功。而后继续扩大试点，在全国范围内开展跨区域的网络整合工作。

中国有线网络整合的努力进程

中国有线真正开始稳妥推进网络整合的是从2005年开始的，当时中国有线积极调整策略，夯实资产资源基础，放慢整合步伐，有的放矢，采取“政府支持、市场运作、发展共赢”的方式，完成了对海南全省有线网络的整合。在此前后，还与湖北楚天广播电视信息网络有限公司、山西广电网络集团有限公司、江西省广播电视网络传输有限公司洽谈整合事宜，初步达成合作意向。

“海南模式”网络整合

2005年6月，中国有线与海南省政府、海南有线股东正式签订《资产重组协议》。并在当年12月，海南有线成为中国有线全资子公司。

2007年6月，海南数字电视运营平台建设完成。海南有线电视数字化整体转换工作进入全面推广阶段。9月，海南省人民政府与中国有线签订协议，为中国有线优先建设全省的IPTV、移动多媒体网络、MMDS网络等提供政策支持。

2008年2月，中国有线完成海南省城区以上50万用户数字化整体转换。4月，中国有线海南分公司顺利实现由子公司向分公司的平稳过渡，正式开始运营。12月，海南省有线电视城区以上50万用户数字化整体转换工程获得广电总局验收。

广西有线网络历时9个月完成全区网络整合

2003年9月，广西有线在向陕西、江西、山西、内蒙等先行者学习的基础上，结合广西的实际制订了自己的整合方案。并在次年5月成立了广西广播电视信息网络股份有限公司，标志着完成全区网络整合。

新疆有线电视网络以建干线网络完成全疆网络整合

2002年起，新疆有线开始全疆广电光缆干线网络的建设。敷设光缆干线5400多公里，建成46个中继站和12个无人机站，联通了15个地州所在城市和25个县级网点，并与国家广电干线网联通。为实现全疆网络的整合提供了必要的物质基础和技术条件。

贵州广电信息网络依托产业发展，促进网络整合

贵州广电网络通过依托产业的发展，把政策、资金、技术、内容等诸多要素有效科学地利用起来。优先调解了股东利益、专制人员利益和省公司与子分公司的利益，从而只用8个月的时间就完成了网络整合。

吉林广电网络分轮次进行整合

吉林广电网络通过增资扩股组建全省的网络整合，并历经5年分两个轮次进行推动。

从2003年11月到2006年6月，集团公司在资产和法律层面上完成了整合。期间主要完成全省各市（州）、县（市）广电网络资产的评估，召开了出资人大会，完成了工商注册，吉林广电网络集团公司于2005年9月29日正式挂牌成立，在法律意义上完成整合。

从2006年6月到2008年9月，集团公司实现了对分公司人员、资产和经营管理权的垂直管理。从而实现了规范化管理、企业化运作和产业化经营。

内蒙古广电网络以“大城市”包围“农村”的方式完成网络整合

内蒙有线电视网络整合从2000年开始到2002年全部结束，整合先从两个最大的地方抓起即呼和浩特和包头，之后再扩展到各个地区。刚开始网络整合的时候，内蒙古的网络还没有建完，因而是边整合边建网的，也致使经济效益和网络整合同步发展。

江苏有线探路跨区整合

江苏有线历经四年，在2008年7月正式挂牌，成为拥有了17家股东单位的省级广电运营商，以68亿元的注册资本和1066[FS:Page]万的用户（其中数字电视用户503万户，互动电视用户超过30万户）位列国内用户规模第一、全球第三。

江苏有线在完成省内网络整合之后，又在今年的6月29日，和昆明广电展开合作，签署了采用BOT（“BUILD-OPERATE-TRANSFER”的简称，即“建设-经营-移交”）项目融资合作方式建设“昆明互动数字电视平台”的协议，开始走探跨区网络整合道路。

从各省开始网络整合到今朝的成就，磕磕绊绊的也走了将近10年的历程。而真正值得推广的整合模式依旧麟毛凤角，不过“江苏模式”的成功，算是开启了中国整合道路的一个里程碑。而对于其它网络的整合，虽然未见盛大效果，但在某种程度上也都形成了统一的经验总结，主要有以下几点：

1、广电总局和政府的支持至关重要

众所周知，有了一个利好的政策凡事做的都会顺达一点。对于网络整合在趋势与市场的前提下还必须有政策的扶持，这是整个事件的动力因素。只有在政策文件的支撑下，网络整合才能加快进行。

2、实现一级法人，四个统一

所谓“一级法人，四个统一”是指，在一个法人的前提下，统一规划、统一建设、统一管理、统一运营。

1）垂直管理组织架构

大多数省市都实行了垂直式管理，即总公司直接对各地分公司进行统一管理。总公司为一级法人，各地分公司为非法人分支机构。当然也有分三级管理，例如内蒙古有线网络。其走的路线是总公司管分公司，一级分公司管二级分公司。而所谓的一级、二级公司分别指市、县的分公司。

2）建立财政收支两条线，形成以全面预算、核定刚性支出、实施项目管理为重点的全面经营管理体系

所谓全面预算就是在独立核算的前提下，每一个年度对所有分公司的投资、计划、项目实行全面预算管理。

刚性支出包括以下几个部分：一是广义的人员经费，包括人员工资和平时的奖金再加上五险一金， 不包括年终奖；二是运营经费；三是管理费用，包括房屋、水电、办公费用等；四是营业费用。每个指项都有相应的指标体系和标准体系来掌控。通过全面预算管理，大幅度压缩了企业成本，为实现利润最大化奠定了基础。

3）物资统一采购，统一分配

除部分零星物资外其它全部物资都由总公司统一调配，并采取“ 统一认证、信息发布、集中招标、分批采购”的办法，降低了物资的成本支出，统一了产品标准，获得品质保障。同时也廉政了制度化管理，使帐目透明化，采购人员不出差错。

4）人事统一编制管理

对于各分公司的领导性人物和主要部门人员都将由总公司聘任，比如行政部、人力资源部、财务部等等。同时，员工一律按绩效考核，实行企业优胜劣汰原则。考核及薪酬标准统一以总公司的标准进行参考。

以上这些林林总总的经验措施，都只是整合后最基本的管理制度的实施。而真正有深度的课题则具体表现在“机制与体制”、“事业与产业”、“省网与地方网”等等一系列的问题。这才是在整合过程中广电人要着重思考的课题。那么，又有哪些措施或方法促进广电网络的整合呢？

1、地域性联合组网

这应该属于整合后期该执行或发展的方向吧，只有当各省的网络整合都完成并达到一定规模的时候，具备了人力、财力、物力和用户资源上的优势，才能实现地域边缘化整合。比如云南、贵州、四川可以组合成一个西南区域的联合体，从而形成全国性的几大广电网络之一。

2、发挥宏微观调控手段作用

通过宏观的行政力量来整合广电网络，重整网络资源。成立整合班子，统筹指导、协调。力挺消除省与地方的网络弊端，做好磨合的接口。当然也不能忽视市场本身的资源有效配备功能，并且要多多调动市场的运作能力，建立起一个开放、统一、竞争、有序的市场体系，从而形成优胜劣汰的自然竞争规则。

3、统一技术标准，促进网络整合

现在各地使用的整转技术方案五花八门，没有形成一个国标性的技术龙头，从而阻碍了整合的开展。只有将在技术上占优势，有个绝对性的度量比，才能区别出有线网络的优势与劣势，才能依靠这权重的王牌进行兼并，推进整合发展。

4、扩展有线电视网络业务，处理好增量与存量分成问题

数字电视的增值业务是以后发展的方向与目标，也算是数字电视发展的“预留管线”。而以此为纽带形成一个有规模性的网络传输平台，提供视频点播、数据广播、双向互动等新业务。像形成技术龙头一样的形成节目龙头，构建节目传输平台，统一开展数字电视和互动电视等传输业务。在存量不变的基础上，再实行增量的分成。并尽快的制定有线电视网络的传输标准，统一全国数据传输方式。

&n[FS:Page]bsp; 总结

有线数字电视网络的前景是锦绣的，关键是要有一套好的规划。各广电网络之间找到一个平衡点，达到思想上的一个共识，只有摒除主观上的意念鸿沟，才能达到整合上的真正统一。这场大势所趋的整合革命，好比数字电视用户的整转趋势，都只是时间上的问题。相信只要把整体方阵控制好，广电网络就能建成一个全国互联互通的广电网络平台。