黎瑞刚 上海文广集团总裁
核心观点
全球金融危机给国内的许多行业都造成了冲击，媒体也不例外。与其单纯地归咎于外部原因，还不如借此机会解决行业痼疾。我认为，创新业态和推进整合是两个值得思考的方向
全球金融危机给国内的许多行业都造成了冲击，媒体也不例外。由于广告投放量不同程度的削减，许多媒体面临经营困境。
不过我们也应看到，今年一季度以来电影票房的升温，以及部分演艺市场的火爆，似乎在印证一个历史现象：金融及经济危机来临，恰恰是娱乐业、文化产业发展的机遇。
但是，时代已经不同了。简单地重复大半个世纪前的产业故事，并不是我们这代人的历史使命。我们更应该借机去查找行业痼疾并加以解决，以求得媒体变革的新空间。
首先，单一依赖广告的商业模式是否可持续发展？目前中国内地的大多数电视台，免费电视支撑下的广告经营几乎成为唯一的商业模式。这种模式受宏观经济的影响明显，同时广告客户也会不断被各种新生媒体分流。而美国维亚康姆集团横跨电视、电影、出版、户外广告等业务，其广告收入仅接近集团收入的50%。香港无线TVB去年收入44亿港币，广告收入也只有一半，其余一半来自于节目版权发行和海外付费收视业务。
其次，条块分割的广电体制是否已成为产业做强的瓶颈？在现行行政区划体制下，区域分割的发展模式与市场经济的要素配置原则不相适应。目前，国内有一两千个电视频道被行政区划割裂，这既是资源的空耗，也束缚了广电业做大做强。拿广电网络为例，如果不能实现像电信业的全程全网，而是各地的有线网络各守一摊、各自为政，这样一张有系无统、支离破碎的网络，未来的成长空间将十分有限。
另外，非企业运作的广电经营机制是否影响了文化产业更大的价值开发？广电行业普遍的状态是比上不足，比下有余，小富即安。安于事业单位的体制保护，安于国家行业政策的垄断壁垒。事实上，并没有真正开发出这个行业应该具有的产业价值。
这些问题既存在于广电业，也存在于其他一些文化产业。改变这种状况，我认为，创新业态和推进整合是两个值得思考的方向：关注其他创新业态和商业模式，如付费电视业务、版权业务、电子商务等；吸取出版、发行等行业的改革经验，有序推进跨地域业务整合。迪斯尼制作一部动画片，就能实现电影票房、音像制品、音乐剧乃至主题公园等“一个创意、多次利润”，这种模式对国内的文化产业有巨大的借鉴意义。
（本文摘编自作者在深圳文博会上的演讲，本报记者曹玲娟整理）
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个人简介黎瑞刚：1969年出生。1994年毕业于复旦大学新闻系，获新闻学硕士学位,并进入上海电视台。研究生毕业后供职于上海电视台，从事新闻和纪录片的编导工作。1997年开始创办《新闻观察》栏目并任制片人，同年被评为首届上海文化新人。1998年至2001年，任上海广播电视局总编室副主任，并调往市政府工作。2001年夏至2002年4月，在美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究传媒管理和经营。2002年4月至10月出任上海文化广播影视集团总裁助理。2002年10月任上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁。2004年8月兼任上海新汇光盘集团董事长、总经理。黎瑞刚上任两年多的时间里，通过极富创新和策略的各项举措
上海文广新闻传媒集团（下简称SMG)近日与江苏省广播电视信息网络股份有限公司(下简称江苏有线）达成沪苏“下一代广播电视网”（Next-generationBroadcasting以下简称NGB）战略合作协议。根据双方协议，SMG集团旗下文广互动电视有限公司（下简称SITV)将提供互动内容和业务运营，江苏有线则提供技术网络和规模用户。SMG与江苏有线向本网记者表示，此项旨在探寻基于NGB技术之上的跨地域数字电视商业模式的合作如果进展顺利，未来也不排除成立实体公司以进行更为深入的资本合作。“我们的目标是建立国内最大,在新业务领域可以与宽带媲美的有限网络.只有通过市场化的手段才可以逐步打破地域割据。
制播分离一年，黎瑞刚对上海东方传媒(集团)有限公司(以下简称SMG)的改制进程不甚满意。很大程度上是因为上海世博会。为了保障与支持世博，SMG不得不留存一些本来准备拆分重组的部门，黎瑞刚及其团队的工作重心也不可能全扑在SMG的改制与扩张上。“必须在世博会与改革两者之间取得平衡，而且世博会某种意义上更重要。”黎瑞刚说。黎41岁，头发已现花白。身为SMG总裁，“少帅”这个称呼跟随他已有多年，而拜《天下无贼》所赐，SMG内部有时又会叫他“黎叔”。33岁即任原上海文广新闻传媒集团总裁的黎叔在中国传媒界是一个独特的存在。他既是正局级行政官员，又是传媒企业家。他位居体制深处，却对市场运作有天然的亲近感和投
