江苏有线网络整合 实现广电网络规模化市场化

【编者按】

全国看江苏！几乎已成为2008 下半年以来全国广电系统的“风潮”——横跨四载、运作三年、攻坚18 个月，这是江苏省有线网络整合的时间缩写；巨大的难度、各方的利益、反复的历程，这是江苏省网整合的空间写照； 巧妙的构思、顽强的推进、阶段性的成功开局，这是江苏省网整合的逻辑主线——自然会引发全国同仁的密切关注。

以江苏看全国！很可能成为未来3 ~ 5 年乃至更长时间内，广电有线网络全行业的风向标！因为在“三网融合”的利益博弈之下，整个广电网络的生存和发展空间实质上正在不断被蚕食、被挤压！通过网络整合实现规模化、通过数字整转实现市场化，虽然是全国各地都趋同的行业救赎方向，但事业和产业的矛盾、条块分割的纠葛、技术标准的缺失，使这种救赎难免出现多元化之下的茫然。作为全国经济最为发达的省区之一，江苏试图在东南沿海地区尝试一条事业与产业协调发展、良性规模化与各省辖市协同促进、广电数字化与社会信息化合拍共振之路，其魄力与决心值得称道！

打开中国有线行业发展的历史坐标系，聚焦江苏节点——

【整合模式篇】

引子

2009 年2 月26 日，南京。

来自江苏全省的广电网络分公司老总济济一堂，召开江苏省广播电视信息网络股份有限公司（以下简称“省网公司”）成立后的第一次年度工作会议。

“这是江苏省网公司成立后，第一次严格意义上的完整年度工作大会，”江苏省网公司董事长陈梦娟告诉记者，“2009 年的工作任务、经营指标、考核办法，全省4500 多员工的人事过渡安排，还有未来三年的战略发展方向，都是要集中布置、讨论的工作。”

下任务、领指标，对任何一家大型集团企业来说，上上下下都难免讨价还价。但这次，上上下下都很痛快！

“2009 年是省网公司第一个完整运行的经济年度，”江苏省网公司总经理顾汉德告诉记者，“我们采取过渡期考核办法，对分公司的年度绩效考核指标体系由经营业绩指标、安全传输指标和党风廉政指标组成；在经营业绩指标中，又分为基本指标与分类指标，前者包括年度利润总额和营业收入增长率，后者根据分公司业务发展及经营管理的实际情况设定，暂定为数字电视整转率、互动电视发展率、有线电视入户率、县区网络整合数等，由分公司根据各自情况选定2 ~ 3 个作为考核指标。”

显然，“痛快”的直接原因即在于此。利润总额和营业收入增长，是考察任何一家企业运营的基本财务指标，只要做企业就得认这个；而赋予各地分公司灵活选择权的分类指标，则照顾到各市的业务推进实际——要知道，在江苏这个地方，既有在全国广电数字化“史前时期”就“下海”的苏州，又有后发先至、创造全国整转速度奇迹的南京，还有苏北地区不少受窘于资金、技术、团队而迟迟未动的市属网络......

“痛快”的深层原因，远远不是一则“过渡安排”那么简单。众所周知，数字电视在中国的发展是从“城市模式”起步的，从青岛、佛山、大连、太原到杭州、淄博、南京，以（省辖）市为单位的数字电视整转推进，在提升速度和效率的同时，也埋下不少隐忧。比如，当一个省（区）内有两个城市率先完成整转、甚至获得示范授牌之后，从技术体系、业务规范到政治能量，等量齐观的博弈会使得此省（区）的网络整合更难推进。

看来，江苏不太一样。

2009 年2 月26 日召开省网公司第一次年度工作会议当日，距离2008 年7 月24 日省网公司正式挂牌，仅仅215 天时间。在这短短的过渡期内，拥有17 家股东、68 亿元注册资本、超过20 亿元现金储备、近700 万用户的江苏省网公司，从一个资本和体制意义上的完整架构，正融为业务和运营意义上的统一实体。

貌似，江苏也是一样。

将时光拉回2004 年9 月15 日，当日江苏省委、省政府下发《关于整合全省广播电视网络的通知》；9 月17日成立整合领导小组并开始推动全省网络整合时，很多人没想到，在其后三年多的时间里，整合之路会走得如此艰难！但恐怕江苏广电人自己也没想到，到2008 年7月6 日，中共中央政治局委员、中宣部部长刘云山同志会写下这样的批示：“江苏省广电网络整合的思路清晰、力度大，总局要跟踪研究，以总结他们的做法和经验。”

如果列出曾对江苏广电网络整合做出重要讲话和批示、并亲自协调相关工作的省委、省政府领导名单，那将是长长的一串：时任中共江苏省委书记，现任中共中央政治局委员、书记处书记李源潮；时任江苏省省长、现任省委书记梁保华；江苏省省长罗志军；时任江苏省委常委、宣传部部长，现任中宣部副部长孙志军；江苏省委常委、宣传部部长杨新力；原江苏省委副书记任彦申，原江苏省副省长张桃林......

领导的重视不言而喻，但整合之艰难也窥见一斑。

&nb[FS:Page]sp; 江苏为什么？

江苏？江苏！

经济的代表性、行业的矛盾性、历史的复杂性和竞争的残酷性，使江苏省网整合在自觉与不自觉之间，映射出中国有线行业的演进路径，提示着未来的风险和机遇。

2006 年，刚刚从江苏省政府常务副秘书长位置上退下来的吴经起，被省委、省政府授予了一项新任务。“我原来在省里分管经济、金融口的工作，”吴秘书长告诉记者，“没想到省里面让我成为广电网络整合团队中的一员，协助江苏广电省网的整合工作。”

更令吴老爷子没想到的是，当他受省网整合领导小组的委托，俯下身去到各市调研时，竟然频频遭遇“闭门羹”，甚至还有人调查自己——“真是省里派来的吗？”

“原来的工作不在一个口，刚开始不熟悉很自然，”吴经起笑着说，“但当时的抵触情绪在多少年的工作中都没有碰到过！”

那时，距离2004 年省里下发整合文件已经过了近两年时间，虽然理论上也有其他省（区）的整合案例可供参考，但江苏省的情况确实不一样——

这是一个全国排名第三的经济强省，2008年江苏GDP 达 30024 亿元，仅次于广东（35696 亿元）、山东（31072.1 亿元），比第四名浙江（21487 亿元）高出8537 亿元；这是一个全国经济百强县前十名中占7 席的省份，且这7 席中有4 席为并列第一（江阴、昆山、张家港、常熟）。这是一个总面积达10.26 万平方公里的沿海省份，长江以南的苏南地区，人均GDP 早已超过5000 美元，在2005 年即实现全面小康；隔江相望的苏北，虽然增长也在不断加速，但预计要到数年后才能实现全面小康的目标。

这是一个经济结构正在积极转型的江苏。江苏省省长罗志军在今年的政府工作报告中指出：“重点发展先进制造业和现代服务业，经济结构调整和增长方式转变迈出坚实步伐。”——全省的产业布局，源自于科学发展的拷问，即总体已进入工业化后期的江苏，由于现代服务业发展相对滞后，使GDP 转化为城乡居民收入的比例较其他沿海经济发达地区偏低。而现代服务业的核心正是信息服务业，这为立足信息服务的江苏广电网络带来了机遇。

经济是基础，决定上层建筑。“经济是强省、南北差距大”的基础性经济因素，必然现实投射为各级政体的利益格局，进而衍生并放大着充满矛盾的广电行业特征；同时，庞大的经济总量和明显的发展机遇，意味着突破与跨越，使或明或暗的市场竞争极为激烈！

难道大家不知道整合的好处？不知道规模经济的规律？不可能！但仅仅通过行政手段就是行不通。尤其在江苏，区域经济差异把“四级办台、条块分割”的广电行业特征加倍放大，台和网的资产都是各地各级政府、广电人那么多年拼搏、积累起来的，突然凭借一纸文件就要拿走，谁愿意？

更何况，强劲的江苏地方经济，就是各市乃至县的强势话语权。

从南京广电集团董事长调任省网公司董事长，陈梦娟经历了不同的视角，“大家开始心理上有障碍，这是事实。一则发展有快有慢，比如整合前南京的基础网络质量已达到国内先进水平，而一些经济基础相对薄弱的地区网络还在吃十年前的老底子；二则全国别的省区也在搞整合，既有先进经验，也不乏教训，大家都想通过整合活得更好，而不是空转和空耗。”

实际上，单纯的网络资产和网络公司运营差异还不是最关键的，广电既有体制下事业与产业的错综关系，才真是一个难题！

“从省里领下任务的那一天起，我基本上就在各个市之间折返跑，算下来少说也有30000 公里了，”吴经起笑言，“摸了一圈情况后发现，各地、各级广播电视网络多为事业单位，具体形态更加复杂——有的局台网合一、有的网台合一、有的广电网络是电视台的一个部门，有的实行事业财务制度、有的按企业财务制度运作，有的是纯广电资产、有的已引入外部资本，外部资本中有省内的，也有省外的......”

纵然，国家文化体制改革和广电体制改革均给出明确政策导向，即“政企分开、事企分开、网台分离”，但具体到操作层面，事业与产业的关系怎么摆？非此即彼的对立肯定不对，但和谐推进的路径在哪里？通过产业做大带动事业做强，又如何在体制设计的层面给予可持续发展的长期性安排？

针对这些矛盾，省网整合领导小组办公室主任、省委副秘书长姚晓东率领省委调研组在全省调研时就设下两条底线，“第一条是‘三个不能’，即不能搞强产业、削弱事业，不能搞强市场、削弱服务，不能搞强省级、削弱市县；第二条是坚定地站在市场经济层面，按市场规律办事。”这两条得到了江苏省委、省政府领导的高度肯定，成为指导全省广电网络整合的基本原则。

从字面上看，这两条底线不乏矛盾。但矛盾意味着对立统一，不能也不应该见到矛盾躲着走。中国改革开放30 年以来，大大小小的矛盾不断，计划与市场、事业与产业、中央和地方等等不一而足，其实质都是一样的。既然改革开放能取得巨大成功，市场经济前提下的省网整合在理论和操作中也一定能找到出路！

&[FS:Page]nbsp; 这里还有必要点出的是，就在江苏省网整合的身侧，尤其是近两三年内，以信息化为疆域、以电信运营商为主力、以宽带互联网和IPTV 为业务龙头的竞争之火弥漫冲霄！

“站在省委、省政府的高度，从2004 年第一个整合文件开始，就明确指出广电省网整合目标之一是推动‘数字江苏’建设、构建全省信息化发展的新平台、培育新的经济增长点，”吴经起对记者强调，“这不仅是广电的行业视野，而是国民经济和社会信息化的视野。这一点，省委办公厅、省政府办公厅、省委宣传部、省广电局等部门在认识上也高度一致。因为信息服务业是现代服务业的核心，通过信息技术对门类繁多的第三（服务）产业进行改造，才能从根本上有助于促进全省经济的结构转型！”

但回归市场竞争层面，一个残酷事实是，电信运营商已成为信息服务业的龙头——《2008 年江苏省国民经济和社会发展统计公报》显示，2008 年江苏全省电信业务总量达1453.9 亿元，同比增长20% ！虽然移动通信业务的占比较大，但仅就固网而言，电信运营商由于体制和机制的领先性，对广电网络的比较优势亦很明显。一个激烈竞争的实例是，2009 年3 月初，尽管运营资质尚未厘清，但凭借完全市场化的营销推广，江苏全省IPTV用户已经突破32 万户，且增长在不断加速......

显然，从社会经济结构到行业组织特征，从文化及广电体制改革到事业与产业协调发展，从宏观信息化国策到微观市场化竞争，江苏省网的整合都面临极大挑战。与此同时，地域经济的强势，又为数字广电带来更多资源和机会，进而带来广电在政经大格局中占据主动地位的可能。

江苏广电人，如何破解“省里与地方”、“事业与产业”、“体制与机制”、“公权力与资本”、“信息化与三网融合”等一系列重大命题呢？

破僵局与立新局

整合的进程就是改革的进程，锐意进取、打破僵局，巧妙重组、大胆部署，江苏省网新格局的确立过程充满坎坷，令全国很多同行感到震撼。

“江苏的整合模式令人感到震撼”——这是2008 年下半年以来，记者在多个行业公开论坛、私下聚会上屡屡听到的评论，发言者不乏兄弟省市的广电领导和网络公司老总。所谓“震撼”，即“为不可能为之事”。

“其实，如果仅仅就整合谈整合，江苏和其他地方一样，说白了就是一个各方利益协调问题，即解决好‘钱’和‘人’的问题，这是一个生存命题，”吴经起认为，“可能我们考虑多一些的是，除了对存量资产和队伍的既有利益兼顾，更要确保整合后的动态成长，即凭借良好机制带来持续的资源聚合、通过理顺事业和产业关系保障省网公司的运作动能，这实质上是一个发展命题。”

第一个破与立，是事业与产业的棋局。按照“董事会领导下的总经理负责制”这一现代企业制度框架，通过股权结构的合理安排与发起人约定，将江苏各级广电的事业部分（台）、产业部分（网）和资本部分（行业外股东）融为利益共同体，整合与改革并举，力求走出整合的“第三条道路”。

江苏省网公司总经理顾汉德告诉记者，“省网公司有17 家股东，可以分为三大块——第一块是省辖市的电视台共10 家；第二块是代表省广电总台投资的江苏广电网络投资公司；第三块是大型投资机构，如中信国安、苏州新加坡工业园区中方财团，还有几个小型国有资本投资股东，它们在历史上都参与了省内若干省辖市的网络建设投资，相应资产整合后转入省网公司的股本结构。”

如前文所述，江苏省内各级广播电视网络多为事业单位，与台的关系非常紧密，而各地方之间台也常有合作，地方台的松散联盟与省总台之间存在事实上的业务竞争关系。

“我在南京广电集团的时候，南京台和苏、锡、常等市台会有些内容、广告方面的业务合作，因为彼此没有直接竞争，”江苏省网公司董事长陈梦娟告诉记者，“但和省台之间的关系不一样，市台和省台都在争夺省内市场，肯定存在收视率、广告等业务的竞争关系。”

“江苏广电网络的整合，目的是促进江苏广电事业和产业的发展。在省网公司股权结构的设计中，各市广播电视台作为股东自然要有话语权，哪怕是股权很小的股东。但是作为全省的广电网络公司，省广播电视总台也是不可或缺的，否则这张网络不完整。”顾汉德坦承。

在记者看来，市级电视台对省总台的加入“有想法”，这很正常——如果失去对本地传输网络的绝对控制权，自己的内容还能不能继续有保障地传输？这可直接关系到覆盖率、收视率和广告收入。

“最终，在省网公司发起人一致通过的约定前提下，由江苏省广播电视总台控股的江苏省广播电视信息网络投资公司，成为省网络公司的最大股东，”顾汉德说，“并带来10 多亿元的现金注资。”

“这份约定很关键！根据约定，今后公司的业务和经营将兼顾各地广播电视台的发展，坚持省网公司的发展和各级广播电视台内容生产和广告业务的拓[FS:Page]展。约定明确核心的一点，省内各市、县（市、区）广播电视台现有频道在各自行政辖区内免费传输，省级电视台广播电视节目在各地传输维持现状、逐步增加，”陈梦娟董事长告诉记者。

“维持现状、逐步增加——这八个字，得来不易、大有学问，”吴经起感慨道，“省广电网络合并重组委员会的议事规则之一，是必须有四分之三的各方代表同意，才能形成最终约定；这种约定就是决议，不单发起股东要遵守，未来省网公司的领导班子也要遵守！为了实现事业和产业的协调发展，整合领导小组与各地广电一对一地深谈、集体开会不知多少次。”

“不要小看这八个字，”吴经起对记者解释道，“从技术角度看，数字化会大量释放频点资源，有线网络的传输与承载能力不断增强；这时，以内容制作、播出为主业的电视台容易出现马太效应，市台的生存焦虑很容易理解。但是，技术进步不以人的意志为转移，网络数字化必然带来内容的丰富化，这是数字电视的题中之义！所以，既有必要通过‘维持现状’给大家吃下定心丸，又要留下‘逐步增加’的口子。更何况，省里明确会拿出实实在在的资金和政策，实现省网公司与各级电视台发展的‘双促进’。”

其后的事实证明，对事业和产业协调发展的妥善安排，给中信国安等行业外战略投资者吃下更大的定心丸。“中信国安在省网公司整合进程中，除将南京、常州、金坛、武进等市的投资合并进入省网公司外，还追加了数亿元投资，”省网公司总经理顾汉德告诉记者，“加上省广电总台投资控股的省广播电视信息网络投资公司注入的现金，我们在注册资本中有20.4 亿元的现金，恰好是68 亿元注册资本的30%。这不单满足了《公司法》的要求，更为省网公司成立后的健康运营提供资金保障，否则如果全都依靠贷款，不利于公司的健康发展，因为财务成本太高，消耗掉的可是利润啊！”

第二个破与立，是资产审核的棋局。通过创新应用“收益率贴现法”的资产审核办法，实事求是地体现了各地网络资产的质量、收益，既灵活地兼顾各地利益，又坚持“一个法人、四个统一”的原则，使江苏省网公司整合最终跨过资产审核这一难度最大的门槛。

曾经有一段时间，江苏省网整合一度陷入最低谷。

“难啊！是真难！”吴经起回忆道，“那时就僵在了资产审核这个本应简单、但在广电行业却极难的棋局上。”

现任江苏省网公司副总经理的钱进记得很清楚，“当时已经进行了一年左右时间的全省调研，与13 个省辖市的各级广电都做过至少五六轮沟通，但由于事业体制类型复杂，经济发达和欠发达地区的差距又很大，使用通常意义上的资本重置法等资产评估方式，各地根本不接受。于是有人提出，要么使用行政手段一收了之，要么干脆搞二级法人制，先把名义上的省网架子搭起来，各地先单干着再说。但从整合领导小组到吴副秘书长本人都很坚决，一定要遵循现代企业制度，实现一级法人、四个统一。”

“这是省委、省政府的决策底线，”吴经起告诉记者，“必须在一个法人的前提下，统一规划、统一建设、统一管理、统一运营，否则搭起一个虚架子，还是各干各的，那整合还有什么意义？”

办法总比困难多。

在为期一年左右的调研、沟通期内，省网整合领导小组发现了南京在整合过程中的资产评估经验，即利用“统一收益率贴现法”，顺利整合了市以下各县区的广电网络，并在全国创造出城市整体转换的“南京速度”。当时南京广电集团的掌门人，就是陈梦娟。

“说起来公式很简单，即网络资产=（网络收入- 成本费用- 税金）/ 收益率”， 创新应用这一做法的当时南京广电网络公司总经理、现任省公司负责经营管理的常务副总经理薛留忠告诉记者，“这种核算评估方式既承认发起人网络的原有收益，更主要从动态因素为考虑出发点，在统一的核算体系下，效益、成本以及背后的网络资产质量、人员结构、市场能力，都可以体现出来，实现了尽可能均衡的考量。”

“比如说，如果网络基础条件差、人员臃肿，则运营、维护和人力成本支出必然高，资产收益就会下降，除以收益率得出的网络资产评估值也就下降，”陈梦娟对记者解释道，“并且，这种评估方式着眼于收益成长激励，而非简单的网络资产扩张，实际上广电在长期事业体制下，很容易犯求大不求强的毛病——表现在网络运营上，就是不能很好控制网络规模与收益的比率。”

“当然，南京作为一个城市的经验，提到全省的层面来肯定需要修改补充，”吴经起说，“因为各省辖市的事业体制类型和资产情况肯定比南京复杂得多。”

最终，江苏省网整合领导小组将省内不同地方的广电网络资产划分为5 种类型，根据统一原则、按照不同方式计算，还对负债、人员工资、地方财政返还和优惠收入、城建配套费、投资、房屋租赁等问题做出详尽规定。

当然，最终落实还离不开那条原则：由省广电网络合并重组委员会四分之三委员表决通过。

到了2007 年的春天，随着各省辖市的网络资产审核评估相继完成，江苏省网公司的整合进程柳暗花明。“当[FS:Page]资产评估结果都出来以后，大家都松了一口气，”顾汉德笑言，“倒不是因为终于迈过这道门槛，而是由具备证券和期货从业资格的第三方中介机构审核评估的资产结果，与各股东掌握的实际预期数基本一致。”

都是江苏有线人，大家心里的一杆秤，平了。

第三个破与立，是人与人的棋局。无论是干部层面的“整体升级”，还是员工层次的“新老办法”，关系到的不仅仅是队伍稳定，更关系到在省网公司成立后，是否具有足够的政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量。

“听说江苏省网公司整合后，公司已列入省委管理领导班子（相当于正厅级）的企业了！”——这句话，记者在全国各地的网络公司那里听到多次，言者与听者心灵相犀。

说实在话，对所谓“行政级别”的关注，绝非“做官”的动因使然。因为既然要事企分开、既然要网台分离、既然要做大做强做上市，网络公司的老总们都已经把自己定位于企业的职业经理人。但在具体国情和广电“行情”中，面对局、台、网三者的错综关系，如果网络公司能够拥有一定的行政级别，则在各项工作的推进中，多少会有所帮助。

“从省一级的层面来说，省网公司成立后需要在物价听证、财政税收、上市融资等一系列层面抓紧推动工作，”陈梦娟坦承，“这就少不了与各个口的政府部门打交道，可参照的行政级别，会降低相当多的沟通成本，不错过稍纵即逝的产业发展窗口。”

“从市一级来看，省网公司整合后，各地广电局、电视台与网络分公司之间有两层关系——前者既是省网公司的股东，又是后者的行业管理部门，”陈梦娟分析道，“一个按照企业机制运营，股东主要在董事会的层面下达任务目标、监督企业运转；一个则按照事业机制运行，日常工作联系亦非常紧密。作为省网公司，我们要求各地分公司要一如既往地尊重并接受各地广电局的行业管理，并与电视台相互促进，做到共赢。但如果存在行政级别的落差，就会无形中增加很多沟通成本，对企业的发展不利。”

事实上，江苏省网公司成立后，坚持做到“任免各市分公司领导班子要征求当地党委主管部门和广电部门的意见”，相互尊重，才会有事业与产业的务实双促进。

“本来企业不应该有级别的，但这样的安排，我认为是省网整合领导小组的神来之笔，”吴经起对记者说。

如果说，“干部层面”的整体升级，是为了通过获取足够政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量，那么员工层面的“新老办法”，则也是过渡期内必要为之的变通之道。

“全省4500 多名员工，至少一半在整合前是事业编制，”顾汉德告诉记者，“文化体制改革的导向是事改企，公司的企业化运作也要求员工的身份性质统一，这样便于管理。但简单的身份转换肯定会闹‘地震’，更何况事业性质员工中有很多技术和运维骨干，是广电网络企业的命根子，是确保安全播出、正常运营的子弟兵。因此，实事求是的办法，是‘老人老办法、新人新办法’和‘人随事走’的原则，对事业性质的员工保留事业身份，待国家和省对人事制度改革时按要求规范管理。”

具体执行过程中，“我们将原省总台所属的江苏省广播电视网络中心划归省网公司，各地广播电视台（局）所属的网络中心作为分中心划入省网公司；无独立广电网络中心的，由省机构编制部门负责批准设立省广播电视网络中心分中心。省广播电视网络中心及各地分中心均为自收自支事业单位法人。”顾汉德告诉记者，“中心事业编制的核定基准，是2006 年12 月31 日前正式在编在岗的员工。”

这样，省网公司的中心、分中心与社保部门相衔接，确保事业编制人员的各项保险缴纳，解决其在整合前后的后顾之忧。

“事实上，员工的保障最终还是要靠企业的发展，”顾汉德认为，“企业做强做大、效益很好，就可以通过年金等形式为员工提供更加切实的保障。当员工自己一算账，发现企业身份的退休年金+ 退休工资要远远高于事业身份的退休工资时，自然就主动地要求身份转换。”

“其实，省网公司的领导班子成员都已经实现了企业身份的转变，”陈梦娟笑着告诉记者，“我作为董事长，和员工签署的第一份合同是顾总、第二份是钱总，都是按照企业用工合同模板来拟的合同。”

三个“破与立”，从股权、资产再到人，从事业、产业再到企业，江苏省网公司的整合进程贯穿着“原则性的变通

编者评论

从资本、团队到业务、产品，一个组织的成份来源越是多样、历史越是复杂，则仅仅依靠制度管理是不够的，必须同时强调文化的软实力建设——对江苏省网公司来说，即是此种情况。

文化是无形的，非长期浸沉其中，很难窥之全貌。但短短几日采访，省网公司文化的一些侧面亦给笔者留下深刻印象。

[FS:Page] 第一个关键词，是和谐

在坚持原则的前提下，和谐文化的包容性，化解了整合过程中的难解矛盾。和谐不是和稀泥，而是秉承包容心态，找到共性问题的核心、发现个性案例的闪光点，经过民主讨论，上升至全局层面，推动最终共识的达成。比如，对全省资产评估方法的选定、完善及完成，即为是也。

第二个关键词，是数字

数字文化的严谨性，表现为对运营数据的精准把握和敏锐直觉，这是内部科学决策和外部精准营销的基础，也是现代企业运营的必需氛围。工作和业务落到数字上，这是记者在江苏省网感触比较深的一点，从总经理的办公室到呼叫中心的工作间，“数字化生存”的背后是企业文化的严谨性准绳。

第三个关键词，是学习

学习文化的进取性，表现为一个“小本本”——随听、随记、随想，再做深入交流时就更容易条理清晰；学习文化的进取性，还表现为向“乙方”（合作企业）学习的态度，“他们做到那么大，必然在科技创新和管理治理方面有独到之处，我们为什么不应该去认真取经？”这是一位省网老总的坦诚之语，亦是学习型企业的文化折射。

第四个关键词，是用人

用人文化的开放性，为江苏省网带来多元化的创新基因。行业特征使然，全国广电口的人才引进力度不是很高；但在江苏省网公司，从上至下的各个层级，当记者接触到诸多不同履历和经历时，可以很直观地触摸到开放的用人文化。这种基因，是“开门建网络”的团队基础，又锻造着“放马来竞争”的自信，还为企业源源不断地注入管理新思维和执行新活力！

【业务格局篇】

宏观：信息化与民生福祉

在评审完江苏省网专网公司项目后，一位广电老专家评价极高、感慨万千，但这恰恰折射出一个无情的现实：如还是仅仅站在广电的角度谈发展，总会慢人一拍。

“预计今年7 月份就会完全建好，”省网公司副总经理许如钢告诉记者，“这是一张在规划上稳定、高效、安全的IP 数据网络，也只有具备了这张网络，江苏省网公司才谈得上具有参与社会信息化建设的基本资质。”

“这张网是省网公司的基础网络，”陈梦娟说，“从技术角度看，省内各级广电部门先期已经建设了包含ATM、SDH、IP 数据网在内的多张网络，采用IP 一统天下、承载全业务的发展是大势所趋，所以在整合进程中，当核心问题解决之后，立即启动了两整、四转、一联的实际工作。”

“两整”是指同步推进数字电视整体转换与全省广电网络整合；“四转”是指数字化过程中同时完成技术上的“模－数”转换、体制上的“事－企”转换、网络架构上的“单向－双向”转变和网络业务上的“广播－互动”转变；“一联”是借助数字化契机，打造一张覆盖全省、全程全网、互联互通的广电网络，为今后迈向全省综合信息网络运营商奠定基础。

“具体分为三个阶段进行，”分管技术平台建设的江苏省网副总经理许如钢告诉记者，“第一阶段完成省到市干线波分扩容、市到县干线波分建设以及省- 市- 县两级干线TDM 网络和IP 网络建设，初步实现全程全网、全省覆盖、地区业务互联互通；第二阶段完成各市广电城域网建设和扩容，同时完成部分上层业务系统建设，实现数据网与内容中心互联。建成融合数字电视、互动电视、互联网服务等多种业务的综合业务运营支撑系统；第三阶段重点完善网络安全机制、认证机制，大范围提供内容服务，力求使公司尽快完成由单一广播电视服务商向综合业务运营商的转变。”

“从业务的角度看，新建全省业务平台和这张新的承载网，能够容纳数字电视广播业务、互动、大客户专网、集团和个人互联网业务，同时为公司各个业务平台提供统一管理和监控通道，”顾汉德告诉记者，“另一方面需要为公司未来在业务层面与第三方开展的战略合作提供基础支撑，支持IP 语音业务、基于互联网的流媒体服务、视频服务等。”

2009 年初，在广电总局组织的专家评审团赴江苏对其IP 省域数据网建设方案评审之后，一位老专家感慨万千，“在条块分割的有线业，建设一张以省域为单位的全功能IP 网，是广电人多少年的梦想啊！”

从正面理解，这句话无疑令人心潮澎湃，尤其是在近十年以来，眼看着电信业的蓬勃发展，从企业体制、资本规模、网络建设、业务拓展等方面，都远远甩开了广电；而在当年，电信曾经一度将广电作为发展宽带互联网的主要竞争对手；但从另一个侧面解读，恰恰折射出一个无情的现实：如还是仅仅站在广电的角度谈发展，总会慢人一拍。

“我们怎么看这张网，它不仅是广电的网，而是全社会的信息化核心基础设施，是为江苏省社会信息化进程中增加的另一个可选项，”吴经起强调说，“如果仅仅有电信的一张网，缺乏应有的竞争，那么社会信息化的总成本就不会有效、有机地降下来，借助现代信息服务业推进全省经济结构转型、促进民生发展、为人民群众带来福祉的愿望，就会打折。&r[FS:Page]dquo;

并且，在数据广播网和IP 网的叠加中，江苏省网可以为信息化提供一个兼顾通达性和安全性的网络，从技术的角度看，是符合国际上正在讨论的，基于下一代互联网（NIN）的一些基本技术实现机制，比如广播与组播、单播的有机融合，解决互联网由于视频应用迅速成为主流而带来的拥堵难题。

今年初，记者在采访国家广电总局科技司司长王效杰的时候，王司长亦透露出一个思路，即将下一代广播网（NGB）的固网部分（3TNet），选择江苏作为试点省区。

中观：电视媒介与媒体的嬗变

一张网，如果仅仅用来传输，那就是媒介；附着上内容和应用，就成为媒体。数字化对于有线网络而言，就是一个从单纯传统媒介向综合全新媒体转型的过程。这里的新媒体，远不止视音频娱乐内容那么简单。

顾汉德还是喜欢用数据来做分析，“我们看看江苏省网的原有业务比例结构，基本收视费收入占53.6%；18.2% 是城建配套费收入，这一块各市有高有低；7.9%左右的初装费收入；落地费占4.3%；其他业务包括视频会议、宽带接入等收入约占16%。”

在这样的一张“饼”中，“基本收视维护费肯定是最稳定的长期收入，也是社会对有线网络提供公益服务的要约体现，”顾汉德说，“我们必须得做好，安全播出、不出差错。但几年之后，必须要改善收入结构，增值业务的比重要超过基本业务！”

顾汉德说的很实在，因为基本收视维护费即使在数字整转之后上调到24 元/ 月，但还是一个常量，除了用户量的自然增长（如年轻人结婚买房、独立门户），基本没有增长空间，并存在下调的可能（如全国不少地方在经历第二次物价听证时，普遍经历了基本收视维护费下调的压力——记者注）。

“大力推动互动电视、付费电视是我们今年增值业务的重点，宽带业务也是公司非常关注的，”顾汉德说，“目前我们在江苏省内宽带接入市场所占份额非常小，但到今年底时，我们要提高市场份额，力争今年底在省级机关、政府部门宽带数据业务中占据较大的比重。”

顾汉德分析道：“省网公司建设的IP 网络解决了互动问题，电视台与网络公司的战略耦合关系，使我们不再是一个单纯的网络媒介运营商，而是拥有最多视音频资源的新媒体运营商。电信可以用宽带捆绑IPTV，我们则用互动内容捆绑宽带，有没有可能杀出一条路来？”

其实，在江苏省网公司的业务布局中，基于互动视音频内容的新媒体形式，仅仅是其中之一。

“基于实时视频的医疗信息化和健康数据库，很有意思，”江苏省网副总钱进对记者说，“通过与省内各级医院、医疗管理机构的合作，利用广电数据网的安全优势，建立健康数据的采集入库、就诊查询，将集中在省会以及核心城市的国家级甚至国际级医师力量和医疗水平，通过信息网络贯穿到基层县区、乡镇，任何一个医师都可以通过视频实时求助专家，对患者的病况进行远程会诊......”

“可信度高、安全系数高、用户实名制，这是广电网的特征，“用好、用足这个特征，广电网络和省网公司的发展前景真的很大，”陈梦娟董事长认为，“要做的工作实在太多，机遇其实就在眼前。”

微观：应用导向、互动为先

点播一部电影只要5 角钱，点播一集电视剧只要2 角钱，即使是最新影片，也只要8 角钱——基于规模用户的薄利多销，以形成黏性更足的数字电视应用生态圈，这是江苏省网公司的互动战略。

在江苏省网公司的展示厅中，记者试用了江苏互动电视。令人惊讶的是，在这儿点播影视剧出奇便宜，点播电影只要5 角，点播电视剧通常只要2 角钱，最新的影片也不过8 角钱。

“省公司成立之初就非常重视内容的集成与加工，投入近亿元建设内容集成中心，目前系统存储能力已达30 万小时，集成节目已超过15 万小时，目前互动电视在线可点播节目也超过1 万小时、每周更新节目超过500 小时，为互动电视的业务发展奠定了良好基础。”薛留忠对记者说，“互动电视的业务关键是内容和服务，而内容和服务运营的关键是规模。为此，我们提出‘普及互动电视，丰富百姓生活’的发展思路，以庞大的用户群体为基础，以增加用户数量、加强内容建设为突破口，在全省普及、发展互动电视，使之成为数字电视整转后一个新的亮点。”

在江苏广电的营业厅中，咨询互动电视的用户很多。“怎么不能赚钱？”公司副总经理钱进面对记者，“这就是整合带来的动态规模化效应。如果2 元点播一部电影，可能只有3000 人点播，降到5 角钱，可能就会有30000 人点播——别忘了，江苏整合之后的在网用户数全国最多，且互动平台贯穿全网，能把用户的体量优势转化为营销主动。”

“实际上，低价策略有两个考量，”钱进认为，“第一个，是兑现省网公司的整合、整转承诺，即为社会和民众提供低成本的信息化应用平台，对于电视用户来说就是低成本的数字娱乐平台， 为公司吸引用户， 做大规模；第二个，则必[FS:Page]须承认，现在各种各样的数字媒体/ 媒介都在争先恐后地瓜分着用户注意力，只有让用户在电视机前多停留一些时间，才能让他们感知到基于互动平台的数字电视的魅力，进而才可能建立起一个数字电视生态应用环境。”

此话不虚，互联网的发展就是一个很好的例子。比如QQ，通过即时通信这样一个基础功能吸引用户长时间黏着，培育用户忠诚度，进而累加上社区、游戏、电子商务等等无穷尽的业务，相应的开源渠道自然源源不断。

吴经起在交流中多次向记者提及“网络发展，内容为王”的市场策略，几年来的市场运营经验表明，网络是承载业务的基础，但用户真正关注的是服务和内容，这也是我们拓展市场的基础。

“仅仅凭借互动还不够，低价的高清+ 互动是今年的主攻方向，”顾汉德告诉记者，“相较于IPTV，广电网的一大优势是基于广播制式的下行带宽，承载的差异性业务就是高清。不过从长期来看，广电的下行带宽优势会随电信发力光纤到户被逐渐淡化，所以必须抓住今明两年的发展机遇窗口期！”

2008 年下半年，江苏全省8 个新启动整转的省辖市，赠送的第一台盒子，全部是基本交互型；高清交互型的终端，也已完成招标，正准备全面推向市场。

编者评论

挑战刚刚开始>>

整合，无疑是一个巨大的挑战。但跨过这道坎之后，更多的挑战才刚刚开始。

有挑战，是因为要谋发展；谋发展，就必须直面竞争；在竞争中生存与发展，离不开科学与客观的精神、审慎与务实的操作。记者以为，对于江苏省网公司来说，未来三到五年是发展的关键期，三大挑战需要小心应对——

挑战之一：如何处理好发展速度与发展质量之间的关系

现在，江苏省网公司的“速度”压力很大。一方面，外部市场中来自电信运营商的竞争逼迫日益直接；另一方面，内部整合后上上下下的干劲都很强；还有，来自国家行业主管部门、地方党委、政府的殷切期望，也都希望省网公司能发展得更快一点、更好一些。

发展是硬道理，尤其在这个“快鱼吃慢鱼”的时代。但是，发展速度的前提是发展质量的夯实——离开后者，前者什么也不是！

发展质量的内涵很广，但最终落脚点就是用户，无论家庭用户还是集团用户，无论数字娱乐还是信息化建设。当绝大多数用户都能有持续的满意度感知，乃至超越心理预期的体验时，就是江苏省网公司综合发展质量过硬的自然折射。

需要指出，强调发展质量，并非要求一定要等待技术和业务的尽善尽美，事实上竞争压力也不允许这样做。但从战略发展的格局上，速度与质量二者必须有稳妥的兼顾安排。

编者衷心希望，正在谱写中的“江苏模式”，下一个华彩乐章是“江苏速度”和“江苏质量”的双重奏。

挑战之二：如何成为信息化主力军

在国民经济与社会信息化的大格局中发展广电，是江苏省网整合与发展的战略要枢，也是一大考验。

信息化建设已持续推进多年，成效和问题都不少，既得利益与势力范围大抵泾渭分明，通俗点儿说就是“水”比较深。广电作为后来者，仅仅具备网络的技术与平台基础是不够的，只有精准地选择突破口，才能在信息化业务层面成功切入。

或许，通过企业并购的方式进行业务切入，以江苏省网公司为品牌龙头，形成信息化领域中端到端的业务体系，可能是多快好省的一种办法。

挑战之三：如何平衡资本成本与企业可持续发展的关系

企业的发展离不开资本，尤其是对于江苏省网公司这样一个大型集团化企业来说。目前，受益于良好的体制与机制改革，省网公司手握充足的营运资金，且随着省内各地整转的完成、双向业务的开展，每年企业经营的现金流与滚动投入不成问题。

但江苏省网公司的发展，不会囿于狭义上的广电行业，诸多宏大构思的实现，需要源源不断的资本投入。

IPO 上市，是解决这一问题的办法。但客观来看，短期内受国际金融海啸和国内A 股市场震荡影响，加之上市辅导等必要程序，选择最佳时机进行IPO，还需要耐心等待一段时间。在这个过渡期中，如何选择资本利用率高、且使用成本尽可能低的融资方式，会直接关系到企业的可持续发展。