浅谈有线电视运营商

什么是运营？什么是有线运营商的运营？什么是运营管理？什么又是有线运营商的运营管理？这一连串的问题听着有点拗口，不过对于有线运营商来说，却是必须时刻思考的问题，也是关系日后生死存亡的大问题。

简单来说，运营是一个转换过程，把输入的各类资料和资源转变成商品，来满足用户的需求，从而产生价值。根据商品形态的不同，对于提供以“实体产品”为主的制造型企业或以“虚拟服务”为主的服务型企业而言，其运营和运营管理的含义也有很大区别。

制造性企业的运营工作重在“实体产品”的生产管理，产品交付后的使用由顾客决定，和企业关联度不高。因此运营管理的重点在于按市场需求进行高效生产并交付出合格的产品。例如：快速消费品和家电生产厂商。

而对于提供以“虚拟服务”为主的服务型企业来说，企业生产“服务”和用户使用“服务”的过程通常是同时发生，顾客感知服务的价值更多在于服务提供的“过程”中，所以服务型企业中的运营活动通常是分散在整个组织内部。相较制造企业来说，服务型企业的运营管理目的不仅是单向的考虑企业自身的生产，还必须同时兼顾到用户使用服务的感受。例如本文分析的有线运营商和提供金融服务的银行等。

对于当前正处于数字化升级和全业务发展过程中的中国有线网络运营商公司来说，运营的重要性则更为突出。从目前中国大部分的有线网络运营商正在开展和计划开展的业务来看，有线网络运营商的运营可以分为3个层面：基础网络传输运营、数字平台运营、增值服务运营。根据各地有线网络改造和数字电视业务开展程度不同，这三个层面的运营要素相互叠加，对只开展模拟有线电视传输业务的运营商来说，只需要进行基础网络传输运营即可。对于正开展数字电视推广却还没有大规模推出增值业务的运营商来说，则在基础网络传输运营的基础上增加一部分数字平台运营的管理工作，数字平台上跑的视频增值业务还是以单向数字付费频道为主。对已完成双向技术准备主推增值业务的运营商来说，这三个层面的运营管理则必须同时兼顾。

在数字电视推出前，中国的有线网络运营商开展的是模拟有线电视传输业务，主要从事的是基础网络传输运营。从运营顺序上看大体分为3部分：第一、新建房产有线电视配套（以住宅为主），把有线电视线路铺设到用户家中。第二、接受用户的有线电视服务开通。第三、有线电视日常收费和运维。由于传统模拟有线电视的刚性需求，在这个阶段有线网络运营商的盈利模式简单：向上对房产开发商收取工程配套费、向下对用户收取每月一定金额的收视维护费，运营重心只在工程施工、基础网络运维、收视维护费缴纳这三部分。工程施工是针对房产开发商的点对点服务，运营管理幅度和难度相对较小。基础网络运维则根据网络情况和机房分布，在各区域合理配置相关运维团队。而属地收费工作则因为中国有线电视网络整合的历史原因，会以各地居委街道收费渠道为主，属地有线电视街道站为辅的方式运营。总体来看，这个阶段的运营模式相对简单，运营难度相对较低，从KPI的方式看，把握好工程施工质量、网络稳定传输率、收费率三个指标即可。

而进入有线电视数字化阶段之后，有线网络运营商的管理难度开始加大。虽然从终端角度来看，有线电视数字化似乎只是在有线电视面板上增加一个数字机顶盒而已，但对于运营管理工作的品控和用户的使用角度来看，则是一个数量级的增加。以数字化后的报修和运维为例：在模拟电视收视阶段，用户看电视遇到问题只需在网络信号和电视机之间自行做个排除法判断即可，而增加了数字机顶盒后，用户遇到的问题的可能性还增加了机顶盒质量、机顶盒遥控器质量和用户使用方法不当这三个问题。当影响用户收视的问题从2个上升到5个以后，用户很难自行排障。而对有线网络运营商则需要相应增加报修处理能力，在客服及运维上的工作流程和运营能力上进行较大的调整，一方面增加报修渠道，同时加强对客服人员的产品和排障培训，而且还要增加运维上门服务等报修处理流程，这一系列环节的增加都大幅度的提高了运营管理的幅度和成本。

但从用户服务的角度来看，解决用户问题也是增加用户接触点的一次机会，有效处理顾客问题也可视为营销的一种方式。因此，在这个阶段就必须要开始考虑新情况下的服务平台构建设问题，我们可以试着以“服务系统设计矩阵（下图）”的方式进行思考。

服务系统设计矩阵

按服务体系设计矩阵的模式，在处理服务和顾客接触距离上有6种常见选择。矩阵的最上端表示顾客与服务接触的程度：隔离系统表示服务实际上与顾客是分离的；渗透系统表示顾客通过电话或面对面地进行沟通和接触；反应系统既要接收又要回应顾客的要求；矩阵的左边表示一个符合逻辑的市场建议，即与顾客接触的机会越多，卖出商品的机会就越大。矩阵的右边表示随着顾客对运营施加影响的增加，服务效率的变化情况。

随着顾客接触的增多（因而能施加更多的影响），系统的生产效率会随之降低。但是面对面的接触提供了更多的销售机会，从而可以卖掉更多的产品。由于顾客不能对这一体系施加明显的影响，较少的接触可以使生产体系运作更为有效，但减少了卖出更多商品的机会。所以在服务系统接收用户咨询和报修等要求时，可结合自身运营系统接触点的能力来调整服务和用户的距离，进而在解决用户问题的同时抓住营销机会。

但随着机顶盒终端的铺设到位，机顶盒上新增的增值业务也成为了影响运营管理工作的一把双刃剑。由于单向付费频道业务在实际推广中效果并不理想，很缺钱而且盈利模式单一的付费频道方是很难满足全国各个地区不同市场的需求，更不用说现在免费频道内容还很具有吸引力。因此，这个阶段的很多中国有线运营商开始反思，如何在这个数字平台上推出既能满足用户需求又能和现有免费频道拉开明显差异性优势的业务。因此，有大规模定制特点的双向业务开始推出。新应用的增加虽然丰富了用户的选择也为后续开展收费增值业务打开了空间，但也同时暴露出“技术平台的开放程度和平台运营体系的成熟度”的问题[FS:Page]。

从互联网经验可以发现，只有在一个平台上参与的SP/CP越多，提供给终端用户选择的业务形式越多，这个平台才越有生命力。但受制于各地有线网络条块分割的体制问题，以及通常这个阶段的有线网络运营商“一根甘蔗从头吃到尾”的经营思路，那自然会在这个平台的技术私有性上进行一些设置。但在一个还未开发出核心应用或者说是杀手级业务的阶段，就为第三方SP/CP设置如此多门槛，那这个平台的发展前景就很值得忧虑。

由于技术平台不够开放，在第三方SP/CP无法顺利进入的前提下，一些网络运营商开始在公司内部组建相关部门进行运营，这也就进入了我们重点讨论的第三个阶段“增值服务运营”。

对各家正在大规模进行数字转换的有线运营商来说，铺盒子只是手段不是目标。目的是希望从占据用户终端后形成的数字营销平台整合更多新的，有盈利模式的增值业务。第一增加用户粘着度，通过新服务来吸引用户持续停留在数字电视平台上，一方面实现平台广告价值另一方面增加用户使用其他收费类业务的概率。第二是为了试错，通过不断向用户推出各类新的增值服务，来找到用户使用度高的核心收费业务。

从这个角度出发，我们把增值服务运营分为这样4个部分来进行分析：运营和营销的关系、新产品开发、品控管理、服务组织设计。

随着越来越多附带各类增值业务的机顶盒终端进入千家万户，一个庞大的数字信息/娱乐/消费平台逐步成型。虽然说数字电视EPG界面本身就是一个最直接的增值业务展示界面，但针对新增值业务的推广还是需要进行主动营销。运营部门“生产”出这些增值服务，营销部门则负责根据这些“产品”的亮点来象目标用户推广。例如：电视点播精彩无限，全年1万小时院线大片/热播电视剧,每周定期更新20部电影/电视剧等。在有些有线网络公司，会把这些广告理解为忽悠用户购买的话述，但事实上支撑着这句广告语背后的是增值业务运营能力的外在体现。

服务承诺是工作在一线和用户密切接触的营销部门的本职所在，是为了让用户对于即将购买的服务有一个可期待的预期。但从整体运营的角度（如下图）来看，服务承诺的兑现与否对于后续增值业务发展却有着截然相反的结果。当用户发现所购买的服务达到甚至超过当时的承诺时，会以正面口碑宣传的方式影响周边人群，从而形成良性循环。而一旦由于运营体系并不能实现营销部门向用户作出的服务承诺，不仅会引起用户向客服系统倾泻他们的不满，增加客服运营的工作量，糟糕的口碑宣传则会给一线的营销部门在继续开拓市场时遭遇很大的困惑。

服务承诺的兑现与否对于后续增值业务发展却有着截然相反的结果

既然运营部门所生产的“产品”对于有线网络运营商如此重要，那这样的运营系统应该具备哪些功能呢？

首先是新产品开发的能力，从运营管理学通常的概念来看，新产品开发通常包括六个流程：计划、概念开发、系统设计、细节设计、测试和完善、投入生产。而对数字电视增值业务来说，新业务的计划首先是以对用户市场的充分理解为基础进入“概念开发”阶段。从目前的数字电视增值业务给用户带来的价值纬度分析，分别是“功能”和“内容”。有的增值服务中只有“功能”或只有“内容”，但更多的是“功能”与“内容”的叠加。举例来说：电视节目“录制”服务偏“功能”、股票行情偏“内容”，而电视卡拉ok业务则是在点播功能的基础上提供了一批专门的卡拉ok曲目内容，是“功能”与“内容”的叠加。

从“系统设计”角度来看，生产增值业务必须要具备以下4个职能，第一是内容合作和采购（包括版权审核等），来解决增值业务内容的来源。第二是功能开发部门，负责对增值业务在功能上的实现。第三是市场调研和数据分析部门，对于使用增值业务的用户行为数据进行分析，掌握用户真实的需求。第四是内容编辑部门，负责根据市场需求对采购来的内容进行二次加工。随后，在基本完成增值业务的“细节设计”后，通常会分别在实验室、测试网再到大网进行多个阶段的测试和完善，最后推出成型的增值业务成品“投入生产”。

从系统性思考的角度，我们不能就增值业务来谈增值业务的运营，对于有线网络运营的增值业务，是不能脱离开网络和终端来看最终用户感知的。因此，对于进入增值服务运营阶段的网络运营商来说，系统性的规划在这里就显得尤为重要。对于这个阶段的有线运营商来说，所有的增值业务都是基于一个统一的数字平台来说的，这个平台不仅包含了相关的技术标准、头端设备服务器等，还包括用户家中的机顶盒以及遥控器。

因此，在增值业务的成品投放市场后，如何在服务的品质控制上进行保障也是需要重点关注的问题。由于电信和广电壁垒的打破，随着电信级运营商的激烈竞争，各地广电有线运营商仓促应战。虽然在市场端也加紧推出新业务，抢占市场分额，但在后端的品控和运维体系还停留在基础网络运营的阶段，对增值业务整体品控的管理还分散在不同职能部门，没有统一管理。以大家经常会遇到的点播失败的问题举例，引起这个问题的原因可能很多，有可能是机顶盒所连接的网络调制解调器没有正常连接，有可能是视频服务器瘫痪，也有可能由于最近系统升级引起。但体现在用户使用的感知，就是无法正常点播，当报修上去，运维部门会很困惑，因为网络方面并没有传输问题。而问题可能出在由新产品开发部管理的视频服务器，也可能和负责内容编辑的部门编辑过程有关。但这些可能影响服务品控的可能都是分布在一个个不同职能部门分管的运营环节中，没有一个部门能对这些流程和服务信息有一个全面的管理和判断。

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全方位管理和监控的相关模式

因此从服务组织设计的角度来看，必须要有一个独立的运营部门来统一规划和管理整个增值业务的运营，从总体上对服务组织进行一个全方位的管理和监控，相关模式可参考下图。由于服务的一个重要特征是—服务不能存储，因此需要有一个高于各职能部门的运营部门去思考整个运营系统自身的服务能力，如何避免过剩的能力导致过高的成本？如何避免由于能力不足则导致顾客流失？还是以点播业务为例，运营部门要综合考虑节目采购质量和数量、编辑部门的二次处理能力，以及点播片上传的瓶颈问题来向营销提交最后的产品定义和服务承诺。从增值业务新“产品”的定义、生产的流程、内容采购的频率和质量、新功能开发上市的周期，到对其他运营职能部门的培训等都应该汇总到这一个点上，避免运营系统中只有职能部门，只有分管职能部门的老总，却没有一个部门一个高层管理能够对整个的增值业务有一个完整认识和管理。有线运营商的运营其实不是个新问题，但面对来自电信领域激烈竞争时，别别扭扭的有线运营商被迫开始不断推出新增值业务、也开始把全业务运营提上日程的时候，请各家的高层管理者多关注一下新形势下自身的运营问题。多一些系统性思考，少一些部门间巴别塔争执，特别是在年初拍脑袋定销售指标时也顺带的考虑一些自身的运营能力。