听黎瑞刚谈他对于上海文广传媒的未来规划，总让人觉得似曾相识。没错，六七年前，面对互联网“第五媒体”的冲击，电视、平面媒体如何整合资源、重构价值链的相关讨论，曾一度甚嚣尘上。
在考察了国外众多诸如维亚康姆、迪斯尼、美国在线-时代华纳等传媒巨头的经验后，彼时的众多研讨得出的结论并不复杂。“传统媒体”的产业价值链重构不外乎三种：系列化、一体化和多元化。
系列化更多是立足于内容方面的整合，譬如一家报社创办多种子报、杂志，一家广电集团开设多个频道、频率；一体化则更多是基于资源的整合，在多种媒介形式间，共享发行渠道、广告客户等。最后，在系列化和一体化的基础上，传媒集团将其价值链有序延伸和“虚化”，卖报、卖广告变为卖活动、卖品牌，譬如小红帽送报的同时可以送奶，媒体从报道车展、房展、音乐会到自己主办车展、音乐会进行媒体主业外的相关多元扩张。
此后，众多不断创刊的媒体蜂拥而现，业界对于整合的关注开始下降，更多逐渐演变为对具体媒体几年能够打平乃至盈利、是否能够存活下去的关注。但也正是在此期间，黎瑞刚一直坚持不懈。
星尚传媒有限公司总经理鲍晓群透露，此前的七八年间，上海文广传媒内部已经进行了两次大的整合。
第一次是2001年底2002年初的“政企分离”，上海、东方、有线三家电视台及两家广播台重组成立了文广集团，“原来一起的同事有的变成了你的领导，虽然还在一个办公楼里；同时集团产生了很多副总裁”，因为，各频道各自为战的时代彻底终结，集团内部统一的影视剧购买中心、广告中心、体育节目购买中心成型。
第二次则是2003年，上海文广传媒开始以“第一财经”和“生活时尚”为两个突破口，进行“公司化改革”。其时，制播开始分离，集团的扁平化开始呈现，特别是2007年底，随着艺术人文频道、纪录片频道、少儿频道等的确立，上海文广传媒由“内容”定位彻底转换为“观众”定位，各频道之间的资源几乎没有重合，只要有足够的培育，其未来的收视前景都将不可限量。于是，统一起来的集团影视剧购买等中心纷纷瓦解，各频道按照各自需求充分享有自主运营权。
看起来，上海文广传媒“分购分销”的时代又回来了。但实质上，因为定位清晰，各频道相互抢占有限客户资源的情况很少再发生，而在此期间，上海文广传媒连续几年将其高层派往哥伦比亚大学和中欧商学院培训，中层制片人则赴英取经。这不仅保证了文广传媒人才梯队的增长需求，而且为统一发展思路、进一步深入整合奠定了基础。
七八年下来，上海文广传媒在2009年会迎来不少大动作。“星尚传媒”亮相之后，制播分离，体育、少儿等频道的各自未来发展战略会逐一粉墨登台。
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