对于广电多业务联合的思考

首先，我想讲的中心就是广泛联合、建立合作伙伴关系。广电不是一个运营商，是成百上千的小地主。现在制约业务发展的首先是规模，任何业务成功的金标准都是盈利。没有规模就只能是高成本、低收益。达不到盈亏平衡点的规模，再好的业务也不会成功。内容提供商和业务开发商也不愿意跟你合作，因为销售成本太高，合作太累。特别是通信业务，没有规模，根本无从谈起，三网融合根本没有你的份，只有等待别人来融合你或被边缘化。互动产业联盟副秘书长杨崑讲，电信业务起码规模是1000万用户，中国有线运营商没有一个能达到。

　　多业务是一整个产业链，不是单一的链条，从网络到业务平台、到内容、到终端都有许多环节。只有联合才能扩大规模，只有合作才能使整个产业链运转起来。哪怕是一个简单的终端，里面也有许多硬件、软件模块，特别是支持各种业务的软件，不断充实、不断发展、不断扩充，没有合作伙伴关系是难以想象的。合作伙伴有时候比标准化还要重要。不要指望机顶盒不断升级、指望机顶盒可以十年、二十年一贯制，那样机顶盒厂家都死掉了。中间件不是解决扩充业务问题的核心，中间件本身还有个标准化的问题。MHP搞了那么多年也没成功，这本身就值得我们深思。增加业务许多时候也不是单纯软件升级就能解决问题的，还有CPU的运算能力、内存空间大小等问题。有时候必须更换机顶盒或更换、增加插卡。手机就是两年左右换一次，这才带来手机产业的繁荣。现在的电子产品没有多少是升级的，就连Windows所谓的升级实际上也是更新。这里关键也是个规模：规模足够大，哪怕1%的用户也足以支撑业务的初期试用，那就可以采用更换而非升级手段。在这里，找一个好的合作伙伴显得尤其重要——从业务规划、产品设计开始跟随业务发展、扩充的全过程。再比如BOOS，电信也还没有标准，有标准也只能是个大框架。每个运营商的需求都是不断变化、不断发展的，BOSS系统必须跟随变化和发展。找一个好的合作伙伴比买、卖一套产品更重要，这对买卖双方都很重要。BOSS系统尤其如此：引入BOSS不是买（卖）一个简单的产品，而是从咨询梳理、全员培训、流程再造、定制开发到实施这样一个周而复始的长期过程，因此找一个长期的合作伙伴共同成长是至关重要的。美国有线电视的发展就是运营商和供应商紧密合作、共同发展的历程。Comcaste跟摩托罗拉合作，时代华纳跟科学亚特兰大合作。
联合首先是内部——扩大规模，同时也包括外部——资源共享、降低成本，甚至包括对手。数字电视产业的发展呼唤三网融合，每个网都有自己传统的优势和发展空间，三者相互渗透、相互融合，既竞争又互补，相当长时期内不能相互替代。现在不是资本原始积累时期那种血腥竞争的年代，而是竞合时代。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只要有共同的利益就可以联合。因此数字电视产业的发展需要众多网络运营商、业务运营商共同努力、广泛合作，需要打通并不断延伸整个产业链。发展到数字化的今天，转几个频道就坐地收银、一个好汉包打天下的时代过去了。模拟时代那种占山为王、画地为牢的经营模式行不通了，必须改变“一家独吞”的心态。要提倡合作共赢、共存共荣，也非如此不行。

　　合作的关键和难点在于利益分配。切忌红眼，不要老盯着别人得了多少利。衡量是否值得合作的标准不是自己比合作伙伴得利大，而是自己的业务是否比不合作发展得快、收益比不合作大。李嘉诚讲过一句话，如果合理的份额是10%，拿11%也可以，但如果只拿9%，财源就会滚滚来。这很值得我们深思。广电运营商要学会 “吃小亏，占大便宜”，以较小的代价求得更快、更大的发展。从某种意义上讲，你能取得的成就，取决于你所具有的胸怀。

　　第二，发展什么业务？多数、特别是中小运营商需要循序渐进，从已经成熟的、低成本的、简单的业务切入。高成本、低附加值业务原则上是不能搞的，除非为了应对竞争。低成本、高附加值业务是要大力提倡的。数字化时代是比特经济时代，网络运营商讲的是比特价值。短信是典型的低成本、高附加值业务。益智游戏、棋牌游戏都是低成本的，能否高附加值要靠运营商组织和策划。数字电视给了我们无限的想象空间，从技术角度讲没有做不到的，只有想不到的。但必须注意，能做到不等于能盈利。可以把数字电视当成虚拟社会，有组织地发展大众草根文化，增加参与。可以在数字电视平台上组织各种选拔、比赛、投票，比如棋牌大赛，比如开心辞典，比如唱歌、跳舞、美女养成。不是低俗的，是高尚的，可以健康导向。艺术、美容、健体专家和大众共同参与，指导青少年身心具美、健康成长。厂商参与，降低成本，增加收益。甚至可以由厂商承办专业频道，实现厂商、用户、运营商共赢。这是更大范围的联合和合作——全社会的联合和合作。除了提供网络和业务平台，运营商的核心作用就是组织和策划，其他事应该提倡专业的事由专业的人来干。

　　我不看好用机顶盒开展金融服务，一个原因是规模，电信可以全国统一，一下子就会压倒机顶盒。另一个是安全性不如电话、方便性不如手机。

关于VOD。VOD往往是第一个被考虑的交互增值业务，但从模拟时代开始，十多年下来，在国内没有看到一种很好的盈利模式。根本症结在于：VOD是一种高成本、低附加值业务。在中国，高成本首先也是规模制约（平台建设维护和内容分摊成本太高），其次是高带宽资源占用（单位比特价值太低）；低附加值源于盗版和付费收视习惯的缺失，无法合理收费。我不看好VOD业务的收费盈利能力。但面对用户需求和电信运营商开展IPTV的竞争，广电不得不搞好VOD。VOD要实现盈利，第一，要扩大规模，第二，要正确定位，第三，要有灵活的营销策略。扩大规模是前面讲的中心。正确定位和灵活的营销策略源于正确把握用户的消费习惯和消费心理。对于影视节目点播，我觉得80%以上应该定位于替代光碟，特别是盗版光碟，因为这类消费往往不是冲动型的；对于重大新闻和体育赛事，应该定位于简单时移，因为主要为了满足不能实时收视的观众需求。如果确定这样的定位，就可以大大降低成本：把VOD转化为PVOD。现在1G硬盘差不多一元，比盗版碟还便宜，还可以反复录制，比买盗版碟更有保障、更方便。简单时移不需要编目，存储容量较低，版权目前也不明确，因此成本也很低。降低了成本就可以采用低价销售策略：一块钱点一次、10块、20块封顶，吸引和培育用户消费。对于冲动型消费的点播可以采用高价策略。许多地方曾经有过二、三十元点一集动画片的美好时光。从理性的角度，二、三十元可以买一套动画片，但大人对孩子的冲动消费防不胜防。

　　付费频道成功的关键在于正确定位和营销。我以为付费频道的经营者定位应该是频道运营商。既然是运营商，那就跟前边讲到的一样，主要作用应该是组织和策划。眼光可以放远一些，不要单纯只想收费，应该综合考虑整个频道的收益最大化。收费也不单纯是月租形式，可以多样化。就拿前面提到的美女养成举例：参加养成的美女可以收报名费；参与美女养成的观众也可以收取一定的费用（初期最好不收费，有影响以后再收费）；当然被采纳的意见和建议应该有奖励，最后入选养成的美女和她的粉丝[FS:Page]也应该有奖；在养成的过程中可以开设各种知识、艺术、美容、健体课程，这些都可以按课程收费；可以销售相关产品，收取广告费和电视购物费。这样的频道可以组织专家、相关厂商合办，或者干脆交给厂商办，频道运营商只负责审查。还有些内容不适合大众传播，但对于有需求的人群却是有益无害的。比如某些特殊疾病的防治，某