常熟市:县级广电网络财务管理的实践

　 目前，常熟市已实现有线电视“户户通”，拥有有线电视用户30.4万户，数字电视终端41万端；全年网络总收入超亿元，网络资产规模达3亿元。网络财务管理贯穿于对人、财、物、工程、器材各成本费用和各项收入管理的全过程中。

　　一、贯彻事业单位企业化管理理念，实行有效的考核激励机制

　　在常熟市网络整合后，常熟台实施了人事分配制度改革，印发了《关于对广播电视管理站经营管理的实施意见》。根据各站规模大小，科学核定人员基数，通过竞聘竞岗，区分不同职级、岗位，核定每月岗位工资，拉开员工收入差距。

　　财务上对各站的收支分别单独核算，并进行多层次、多指标考核，既考核创收总额、收入结构、收取率，又考核支出总额、支出结构，对各种包干经费如加（值）班费、劳务费、招待费、网络改造经费等进行核率量化考核，最后结合宣传、事业等其他条线的考核结果，汇总进行百分考核。各站年终奖金分配完全按照企业化管理理念，根据各站年终利润（即经营结余）按比例分成，得出各站年终奖金总额基数，再乘以考核分数，得出各站应发奖金总额。各站根据站内职工的职级、岗位及考核情况，对核定的奖金总额进行分配。各站之间不搞平均主义，站内员工之间不搞平均主义。这种考核激励机制鼓励了各站的创收热情，又强化了节支理念，有效地控制了各站的用人规模和人员经费。

　　二、创新财务运作机制，合理统筹资金，集中财力办大事

　　常熟台自整合全市网络后，对基层广电站实行报账制、收支两条线管理，要求所有收入均及时足额上缴计财科。为了满足各站之间、各站与网络中心、各站与局（台）有关部门的内部经济往来结算的需要，符合内部成本核算的要求，我们创新推出了内部银行运作机制，通过内部银行准确核算各分支机构的资金运用情况和存款额度，并对存款额度赤字的站按同期银行贷款利率计收利息，做到“亲兄弟明算账”，体现了资金的使用价值，增强了各部门的成本意识、理财意识，促进各部门合理节约使用资金。

　　常熟市于2007年开始实施有线电视数字化整体转换。之前，财务部门配合事业技术部门做好整转方案的可行性调查、评估，并及时编写整转投资回收期分析报告。预计总投资接近2.5亿元，预计贷款规模1.8亿元。在整转过程中，面对巨大的资金压力，合理统筹全系统资金，集中财力办大事，充分利用自有资金及结算负债、商业信用，提高资金使用效率，大大压缩了贷款规模。目前整转已基本结束，贷款规模有望控制在1.2亿元内，仅此，每年减少利息支出达数百万元。

　　三、加强网络设备及器材管理，完善工程定额及审计机制

　　我们在网络设备及器材的管理上设计了一系列较为完善的管理制度：1.采购计划申报及审批制度；2.采购环节管理制度；3.验收入库制度；4.出库领用手续制度；5.器材定额耗用制度；6.耗用分类结报制度；7.定期盘点制度；8.货款统一结付制度。

　　特别加强了在采购环节的管理，在政府采购管理小组和纪检部门的管理和监督下，专门成立了项目审批组、器材采购组、监督组三个项目管理小组，项目管理小组之间分工明确，相互协调、互相监督。操作上采用了ABC分类管理法，即A类实行政府采购，B类采用在政府采购主管部门授权下的部门集中采购，C类可以自行采购。A类主要指网络设备及网络主要器材，B类指网络大宗器材，C类指单价低于1000元且批量不超过3000元的零星器材。

　　在线路工程方面实行项目审批制，所有工程项目均须规划部门审核并报分管领导审批后方可实施，并执行工程定额管理，做到器材耗用定额，人工费用定额，工程项目完工后由规划及质检部门组织验收，金额较大的项目还须经社会中介机构造价审计，实现了对线路工程成本的有效控制。

　　四、规范网络收