广东移动在中国移动集团及整个国内电信市场的领先地位毋庸置疑，超过99%的当地网络人口覆盖率，曾经达2亿元人民币的日平均收入，在品牌、业务、服务多领域的创新都是引中国移动之先，过去多年广东移动在个人用户市场的运营可谓行业标杆。
不过即便强势如此的运营商，也有着自己在客户服务上的不足——对集团客户服务的相对弱势;而随着竞争环境的变化，这一不足已被广东移动认定为将影响“全业务竞争主战场的争夺”，因此自去年起，为了弥补这一不足，广东移动开始了集团客户CRM的规划和建设。
集团业务支撑能力落后对手
来自广东移动内部的数据表明，过去几年间，其集团客户市场正保持着快速增长。同时，广东移动也在努力完善着服务集团客户的组织架构，如全省各地市成立集团客户部，一类地市成立运营支撑中心，二、三类地市成立运营支撑室;开展“7+1”渠道工程;以BOSS、ADC、动力100门户、SI合作管理门户形成较完整的支撑体系等。
尽管有高速的增长和一些持续的努力，但相较竞争对手在集团客户领域的一些领先指标，广东移动对自己已有的成绩并不满意。“我们的集团客户市场份额低，同时存在明显的市场缝隙。一个很关键的指标是，我们的竞争对手从政企客户处取得的信息化收入占政企客户总收入的50%多，而我们只有不到10%。企业信息服务的落后无疑会影响我们转型的发展。此外，我们的小商户市场几乎是空白。”广东移动相关负责人表示。
至于这一落后状况的产生原因，该人士表示是“支撑组织保障、售前售中售后支撑能力、服务质量管理能力”方面都存在一些差距。“一个简单的例子，对手的客户经理是我们的2倍多。”
据了解，为了解决问题，广东移动对自己与竞争对手的集团客户服务作了详细调研，以寻找不足与差距。调研结果暴露出了很多问题。
在业务受理方面，广东移动的渠道还是较窄，主要依靠客户经理，营业厅及其他实体渠道无法受理集团业务;而对手则开放客户经理和实体渠道受理业务，其营业厅受理量达到集团业务受理总量的75%。
在端到端业务订购与开通方面，广东移动仅依靠OA系统进行流程衔接，业务受理涉及BOSS、EOMS、行业网关、计费中心网站等多个系统，无法实现一站式服务，业务平均开通时间超过25个工作日，比对手多出半个月时间;而对手则可以实现由CRM系统提供的营销、销售、服务统一支撑。
在客户拓展、商机管理方面，广东移动销售机会管理基本停留在Excel表格支撑阶段，对手则已形成商机管理体系，并与订购开通功能进行整合，具备客户多渠道商机产生与跟踪能力。
在营销管理方面，受客户经理资源限制，广东移动对80%的客户和80%的产品无法营销覆盖;而对手则在CRM系统支撑下，可对所有产品和客户制定和执行营销方案。
在与合作伙伴的协同方面，广东移动仅依靠电话、邮件“摇控”合作伙伴，对手则拥有自己的集团客户集成服务部门与合作伙伴结合的实施团队。
“我们的集团客户市场正在经历阶段性的转变，由‘市场探索’阶段向‘规模发展’阶段迈进，从‘产品导向’理念向‘客户导向’理念转变，从与客户建立‘亲密关系’的做法向‘专业高效’的职业态度转变。同时在目前的竞争环境下，集团客户市场已被业界公认为全业务竞争的主战场，面临的挑战会更大，因此服务支撑能力必须尽快改善。”
该负责人表示，为最大程度消除前述各项差距，对公司人员配置、组织架构、流程、体制等进行调整优化是一方面，与此同时，建设面向集团客户的综合运营支撑系统，更是解决问题的重要保障。
建设“使能”的集团客户CRM
集团客户CRM平台的构建是提升业务运营能力的关键。对于这一平台的建设，广东移动有着明确的目
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