这几年在文化圈内红红火火的分众传媒从2004年到2007年，前后投资、收购超过60家公司，业务的范畴从最初经营的“无聊空间”的分众广告渠道，扩张到如今的“生活圈媒体群”。其中，手机和互联网广告业务，曾被江南春视为“分众的未来”所在，其最直接的整合方式就是收购。
一般而言，在多数整合案例中，并购者如果不能通过整合，为整编在一起却独立运营的公司带来明显的业务量增减、成本的节约和利润水平的提高，那么，整合的副作用将会凸显，包括因感觉利益分配不均而导致的内部管理冲突。
现在，分众似乎正在体验着整合后的副作用。
以楼宇广告起家的分众传媒（下文简称“分众”），两年前将地盘拓展到了互联网和手机领域。此后，其董事长江南春表示，他的工作重心已从楼宇广告的超级销售逐渐转移，将更多时间花在思考新业务上。
从互联网广告的观望者到占有相当的市场份额，分众通过快速的收购兼并，在短短两年内实现了这一飞跃。从楼宇到框架，从影院到手机，从卖场到互联网，这张战略蓝图，正变得越来越多元化。但在多元化的背后，质疑之声似乎从来没有停止过。
几个月前，业内有传闻，分众意欲将好耶广告网络有限公司（下文简称“好耶”）这部分互联网资产打包出售或独立上市。虽然分众副总裁嵇海荣坚决否认了“出售”这一说法，但与分拆互联网业务同样耐人寻味的是：去年底，分众的部分股东再一次抛售所持股票，这些股东包括IDG在内的风投，还有总裁谭智和独立董事沈南鹏。这不禁使人感到疑惑：如果看好分众未来的多元化和成长性，为何要抛售公司股票？
互联网业务能否成为分众传媒集团一个新的强劲增长点？从公司建立至今，分众的多元化到底是一种深思熟虑的战略思考，还是基于追逐财务报表亮丽的生意冲动？
买卖
2005年7月13日，分众传媒作为中国纯广告传媒第一股登陆纳斯达克。短暂的兴奋过后，江南春意识到，上市后分众的任务将更加艰巨。新进入者的不断涌现，成本的持续攀升，若不加以改善，分众模式也会逐步迈入微利时代。而要让二级市场的投资者认可公司的“核心竞争力”，就必须保持住优势，不断开辟新的增长点。
上市归来，江南春依旧忙碌和辛劳。此时的他正在思考，如何将上市后勾画出的美妙“钱景”和筹集的资金转化为分众成长的实际优势，借机拉大与竞争对手的距离。
不断地“大鱼吃小鱼”或许是做大的最佳途径。于是上市之后，分众便在众多领域伸出“买手”，从2004年开始的四年里，分众一共投资、收购超过60家公司。马不停蹄，转眼间，分众以令人惊讶的速度完成了新媒体领域的谋篇布局。
“整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西也就越多。”分众传媒CFO吴明东曾如此形容公司的整合策略，“媒体行业是个特殊的行业，必须通过并购整合来取得规模效益，并提高对广告的定价能力。分众要做大就必须并购，否则，永远都只是个小公司。”
在谭智看来，收购永远是一家公司的战略，即使像思科、微软这样规模的公司，依然在不断地收购兼并。“关键在于，分众应该收购怎样的公司，有的是为了收购资源，有的是收购产品，还有的是为了进入特定的市场。”
江南春指出，只要一家公司能创造全新的时间和空间，利用高科技手段提升媒体的表现力，并达到强制性收视效果，分众便会“主动出击”，坚决展开并购。“并购没有尽头，资本市场之所以支持你去并购，因为并购后创造的
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