1、业务链的形成
目前，广电网络公司的主要业务包括：1、传统业务：有线电视、即将开展的数字电视；2、增值业务：小区宽带、企业数据专线及IDC业务，原有的增值业务数据广播及远程教育随着宽带网的发展经渐渐萎缩慢慢退出市场。由于有线电视的传统定位，增值业务一般另外设置机构独立开展，造成的结果是参与市场竞争的新业务发展困难，无法形成广电的新的业务增长点。分析围绕广电网络公司已经开展和即将开展的业务，进行战略调整，再造业务链，形成业务关联、互相带动、降低运营成本，十分必要。
从业务关联性上，小区宽带业务和目前的有线电视业务相关性很高，虽然有线电视依旧是垄断性质，但是考虑到这种相关性及今后可能的竞争因素，两种业务从现在就应该更加紧密的结合起来；企业数据专线业务、IDC业务的目标用户是集团用户市场，与广电传统的有线电视业务相关性不大，但是在升级改造后的新一代广电信息网当中，这两种业务的市场地位非常重要，首先集团用户市场空间广阔，通讯运营商的营业收入中集团用户业务部分的收入一般会占到20％以上，其次，传统广电业务局限在小区家庭已经不适应新一代广电信息网的业务发展，新一代的广电信息网不止要守住现有的阵地，更要扩展传统网络的覆盖用户范围，才能在今后的三网融合中处于有利的竞争位置。从互联网相关业务角度考虑，互联网专线及IDC业务的增多会增加广电信息网的用户基础和内容基础，而且不同运营商今后的网络互通的计费是按流量计算的，广电IDC业务及专线用户设置服务器的增多带来的访问量增加也会在一定程度上降低广电网络公司的互联网运营成本，提升广电信息网的网络价值。
2、新老业务相结合的业务链再造模式
为有效促进新业务的开展和新老业务的融合，起到传帮带的作用，使广电业务形成一个新老结合的产业链，有必要进行业务链再造，对传统广电的业务组织架构（主业务和增值业务分离的模式）作出调整，向现代网络运营商转型。
我们按照服务用户对象的不同划分市场为小区家庭用户和集团单位用户，小区家庭用户包括传统的小区有线电视用户和小区宽带用户，也包括一定的小型企业和店铺等，集团单位用户包括政府机关、企事业单位，它们主要分布于办公楼、写字楼、各种工业（科技）园区、厂房等。按照这种用户群体区分市场，可针对家庭用户和单位用户不同的业务特征、消费倾向和决策机制，采取不同的营销措施，建立不同的业务发展模式和更加专业的营销队伍。
组织结构及业务范围：
（1） 市场拓展部：负责小区家庭用户市场的开发、推广、用户发展、代理商组织和管理，业务范围包括有线电视、数字电视、小区宽带以及数据广播、IPTV、VOIP等业务以及与小区家庭业务有关的业务合作及延伸。
（2） 大客户部：负责集团单位用户的市场开发、业务推广及客户服务，业务范围包括有线电视及计算机网络工程、集团光纤专线（裸光纤、光纤电路、光纤互联网接入出租）、IDC、VOIP、IPTV、监控工程、系统集成等业务，包括酒店、商务楼宇、工业（科技）园区、厂房的广电网络业务拓展。
3、降低成本求取竞争优势
目前的有线网络随着运营商的增多，已经接入了微利时代，微利时代的竞争是企业综合实力的竞争，而提高企业竞争力的一个有效途径就是降低经营成本，向企业内部挖效益。从成本角度考量提出以下思路：
（1） 通过业务链再造，理顺内部工作流程，建立面向市场的经营机制，提高业务效率；
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