2005年10月,框架传媒被卖给分众传媒。昨日，分众收盘价为31美元/股。
《智弈》作者通过艰难深入的了解，用完全真实的、不加修饰的语言，再现了这段速度和数字惊人的商战传奇背后不为人知的每一个细节。
广告业是一个竞争异常惨烈的红海行业。在短短8个月，框架《证券日报》传媒老总谭智内通过对11家竞争对手的并购整合，一个行业黑马横空出世。2005年7月13日分众纳期达克正式挂牌上市，2005年10月，框架传媒被卖给分众。到2007年初，框架传媒所占市值已高达6.5亿美元。分众传媒昨日收盘价31美元/股。
对此，记者对记录谭智奋战商场作者胥英杰做了专访。
电梯广告业竞争激烈
记者：并购前的媒体广告市场如何？为何谭智入主框架传媒后首先想到了行业并购？
胥英杰：并购前，电梯平面媒体广告市场呈各方割据之势，国内与框架同规模的企业就有二十多家，大家都被裹挟在价格战中，血流成河。行业的恶性竞争使得整个行业的规模和利润率都无法有效提高，包括框架在内的所有从业企业都深受其苦，同行间竞争只有靠降低价格来争夺客户和生存空间。这就是谭智2004年入主框架时的市场格局。
而谭智则从市场混乱不堪的格局中看到了机会以及框架的投资价值。当时，电梯平面广告市场上还没有产生一个真正的、有绝对优势的垄断者。而正所谓“乱世出英雄”，作为一个新兴而又有巨大潜力的市场，混乱无序就意味着孕育着更大的机会。框架在全国范围内已经是市场领先者，如果能够运用好市场整合的杠杆，那么未来框架的发展将因此而奠定优势，对于整个电梯平面广告市场也将是根本性的价值提升。
在入主框架的时候，谭智已经有了清晰的战略于胸，那就是通过行业整合，让框架成为名副其实的行业领导者。
记者：整合方案是如何出炉的？整合的关键是什么？
胥英杰：整合方案的出炉是一个逐步成熟的过程。首先谭智在原框架公司内部进行了充分的准备，包括与股东及董事会的坦诚沟通，以及框架公司治理及管理结构的必要准备，以能够为后来的整合并购的实施打好组织基础。其次，谭智及框架团队也对当时的市场和竞争格局进行了详尽的分析，确定了完整的整个方案及整合对象。同时，谭智本人则是对于即将到来的并购谈判和整合风暴做了全面和充足的心里和策略准备。这一切使得最终的整合并购方案近乎完美登场，完美落幕。
整合成功的关键在于三点：1）整个并购过程的顺畅和快捷，不可拖泥带水；2）团队与文化的融合，这是整合是否成功的最重要的环节；3）（整合过程中）管理与服务水平的提高。
整合万事开头难
记者：整合中的困难是什么？
胥英杰：1.文化的融合。大家来自不同的创业团队，有着不同的企业文化与理念，如何把这十几方诸侯融合成一个大家庭，大家同心协力达成目标，这是最难的。
2.管理的统一。各家公司有着各自不同的服务方案，不同的模板，不同的客户政策，现在要成为一个公司，一套方案，一个窗口面对客户。在整合过程中需要做艰苦的规划和标准化工作，有很多细节需要关注。
3.万事开头难，谭智第一轮收购使框架内部一时陷入僵局，并与董事会在考虑问题的方式及思路上存在争议，谭智与董事会之争，看似是对广州圣火价格估算值的分歧，但实质上是两种不同的考虑问题的思路。一般人的思路是我付出了多少，对广州圣火的整合，框架要从自己口袋里掏出多少真金白银。但谭智的思路是，做成这件事我得到了什么。对广州圣火的收购成功，将大大促进整起整合案的进程，只要整合成功，框架的价值将大大超过现在的价值，也大大超过它支付出去的并购费用。这两种思路之争，看似是方法论之争，但根本上还是两种价值观之争，是“智弈
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