“人、组织和文化”的整合思路，已经在樊路远治下的阿里影业得到验证。这一轮优酷和大文娱的整合，也可以被视为“影业经验”的再一次优化应用。
尽管阿里大文娱的员工已经习惯了变化，但在2018年12月4日，前优酷总裁杨伟东因经济问题下课依然是让所有人措手不及的。
樊路远火线受命出任了优酷总裁。几天前，他刚刚接过大文娱轮值总裁，成为俞永福和杨伟东之后第三位班长。此前一年多时间，他先后接管了阿里影业、大麦网和互动娱乐三项业务。作为阿里巴巴第一批合伙人，46岁的樊路远一直被看作“虎将”、“战将”，曾经在推动支付宝移动化、快捷支付和余额宝等项目上立下战功。
虽然在接手后，樊路远进一步将自己主管的业务聚焦在了优酷和阿里影业。但一个明显的变化是，在他的任内，“大文娱轮值总裁”这一虚职开始真正地实权化。
他要推动大文娱整体向前走，阿里大文娱必须是“一个大文娱”，要做到全面打通；阿里大文娱必须是“阿里的大文娱”，要和阿里经济体保持高度协同。
上任优酷的第三天（12月6日），樊路远就宣布启动内部整顿。外界一度评价这是“乱世重典”，而他认为迫在眉睫。
“此前优酷跟阿里是有隔阂的，跟土生土长阿里人做事完全不一样”，他要在优酷重新来一场从人到组织再到文化的“阿里化”。
在新的一轮整顿和整合之中，这位阿里战将需要承担双重任务：商业任务——打通大文娱，减低体系内的资源内耗，让已经掉队的优酷重新回到最前线的竞争维度；政治任务——把阿里的使命感、文化价值观，以及经济价值带入优酷，让优酷真正成为阿里大文娱优酷。
阿里大文娱的“凌厉整顿”，与腾讯PCG加速整合、以字节跳动为代表的新视频崛起一道，构成了中国互联网娱乐战场中正在涌动的暗流，也可能是决定未来数年格局的一轮变局。
已经接棒120多天的樊路远，现在最需要给出的答案是：如何重新定位优酷和大文娱在阿里经济一体化中的价值、位置和话语权。
整合
这可以算是优酷并入阿里后经历的第二次大整合。优酷上一次宣布整合成功是2017年9月，当时优酷刚刚因为《军师联盟》等内容的热播在暑期档备受关注，时任一号位的俞永福籍此宣布，阿里大文娱第一轮整合结束，尤其对优酷的整合是成功的。不过，俞永福随后便离任大文娱，转向负责一带一路投资的eWTP基金。
杨伟东轮值下的大文娱整体缺乏协同，轮值总裁“虚职化”。虽然调动极大的资源在局部领域打出几次漂亮反击仗，但外部竞争态势依然不乐观，与阿里融合留在表层。以2018年为例，阿里在世界杯版权做出巨额投入，各个业务线围绕世界杯演习大规模协同，对优酷带来阶段性提振。但是，优酷的内容没有进入持续上行轨道，相反出现严重断档，还发生了高层贪腐事件。
在此期间，关于杨伟东的去职传言从未停息，也传导至合作方对于优酷和阿里大文娱的信心和未来判断。合伙人樊路远的就任被认为可以提供稳定的未来预期。
接管优酷后，樊路远的第一个整顿举措是严肃考勤制度，尤其是九点半的上班时间。他解释，过去的优酷曾被合作伙伴指责反馈速度很慢、工作流程拖沓，规范考勤针对的是员工的衙门心态和团队士气，“每个人都应该有压力，每天保持向上的状态，时间长了就是正循环了。”
宣布严肃考勤制度后的第二天，大批优酷员工拥在阿里望京中心电梯口排队打卡。在内部整顿中被发现违背原则问题以及混日子导致绩效不达标的员工，则在随后的几个月调整中相继被淘汰。
对于一家文化娱乐公司采用如此的管理方式，也在那个混乱时期让阿里被批评为“不懂内容，不懂娱乐”。
但在这位阿里合伙人的管理哲学中，一个企业最重要的就是“人、组织和文化”，先把人梳理清楚，再把组织问题解决掉，只要把阿里的文化价值和理想使命带入优酷，目标清晰了，战略自然也就清晰了。他提出，要让新的阿里大文娱团队以“店小二”的新姿态展现在合作伙伴面前，具体到优酷日常工作中，包括剧本评估反馈不能超过一周，合同审核、付款审批要求做到“日清”……
我们回顾发现，“人、组织和文化”的整合思路，已经在樊路远治下的阿里影业得到验证。这一轮优酷和大文娱的整合，也可以被视为“影业经验”的再一次优化应用。
樊路远说，以前的阿里影业被看作是一家“一提起就头疼”、“没有好片都是烂片”的互联网影视公司。但他认为，一年半过去后，今天的阿里影业虽然还不能说达到预期，但已成为电影行业的重要玩家。
内容投资层面，2018年票房过十亿的15部影片中，阿里影业通过采用绑定头部玩家的方式，投中了8部，投资《绿皮书》也成为阿里影业对外称道的经典案例；新基础设施层面，“淘票票+灯塔+云智”、阿里鱼和娱乐宝在提升阿里影业话语权和加速行业数字化方面已见成效。
樊路远乐于把“阿里人李捷”的出现，看作阿里影业内部整合成功的一个信号。2014年加入优酷土豆出任VP的李捷，现在是阿里影业高级副总裁、淘票票总裁和优酷电影负责人，“你跟他聊聊就能感觉到他现在是不是阿里人”。阿里影业一位员工告诉我们，李捷治下的“灯塔”项目拿到了2018年阿里影业的总裁奖。
看起来，樊路远要把他在阿里影业的整合经验用在内外环境都更加危急的优酷上。在一些大文娱员工看来，“敢拍板、敢创新、没顾忌”是这位决策者的明显风格和独特优势。
已经成为大文娱各个业务层面绝对一号位的樊路远，正在推动更凌厉的组织调整——大文娱架构的全面打通。
把多个文娱版块“化指为拳”、变成一家公司，是樊路远这一轮的整合目标：优酷、淘票票和已经成为行业第一的大麦是樊路远时期大文娱“要整合打出去”的三个核心业务，后台是文学和音乐、互娱、艺人经纪等支撑业务，而UC是底层基础设施。
樊路远认为，产品、技术、内容从业务到人员的全面打通是大文娱相比竞争对手更核心的优势。第一是宣发通，大文娱要建立跨越优酷、淘票票为代表的文娱体系和淘宝、支付宝为代表的商业体系的一站式宣发平台；第二是产品技术全面打通，打通大文娱和淘系的用户账户，优酷产品端也会在两个月之内升级改版；第三则是内容的全面打通。以往，优酷电影和阿里影业分属两个体系，而现在两者已全面被打通，共同进行投资决策，影业负责电影宣发，线上版权属于优酷。在制播分离的思路下，优酷原有的自制剧团队也会经由“离职再入职”、被并入阿里影业。
“人我们已经梳理清楚了。”樊路远相信这样的的调整让优酷团队重新具有有战斗力，“这个士气保持五年都是可以的”。
挑战
对于樊路远来说，如何对外重塑优酷形象，重建优酷信心，是摆在面前实打实的挑战。
去年12月以来，由于内部整顿，优酷一些本来确定或正在流程中的项目被中断或终止。虽然一再强调“阿里决心不变”，但是行业对于优酷的信心再一次走低。考虑到剧集生产的周期性问题和管理层的动荡，优酷在优质剧集方面储备少的被动情况可能还会持续较长时间。
军备竞赛级的资源投入已经让视频行业竞争升维到生态层面。想要让最核心的优酷重回绝对一线，阿里大文娱的整合协同也变得更加迫在眉睫。
优酷的传统竞争对手爱奇艺，创始团队有独立决策权、管理层相对稳定，不仅在圈层内容的规模产出和爆款内容的高概率命中方面表现优秀，在自建生态方面也不断尝试——在视频、漫画、文学、商场、游戏等八大板块构成的“苹果园”生态。过去几个月，爱奇艺调整了自己的组织结构，成立了PCG、IIG和OMG三个BG，分别由王晓晖、刘文峰和杨向华带领，朝向更加集团化的运作方式。
腾讯也在进一步整合PCG部门，把社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等几个版块融合，以推动一个更加协同的文娱生态的出现，虽然这也将更加困难重重。不过，腾讯视频已经利用系统性生态优势和资本连接的方式，在输出头部剧集和爆款综艺方面找到了一些路径。
樊路远把主流长视频平台的传统打法归结为一种“纯互联网”式的打法——一种花钱买流量、流量沉淀用户、做大市场份额、再融资的循环过程，“内容成本高企，质量变数很大，钱还有可能会白花”。
“内容不是赌博，而是一个商业，想明白了这一点，所有东西都是通的。”樊路远说，如果继续按照之前的管理和战略方向走，优酷肯定没戏了。但阿里大文娱的优势，不仅在于一个大文娱的协同作战，还在于通过与阿里经济体中商业体系的相互支撑和高度融合，让内容人可以长期可持续地得到收益。比如，参与优酷制作内容的演员可以拿到阿里商业体系内从子业务到商家的品牌代言，版权方可以获得衍生品这个增量变现渠道。
今年3月，近200人的内容营销团队从阿里妈妈调整到优酷，向优酷总裁樊路远汇报，以提升优酷剧集、综艺等内容的商业化效率。“拿回来是因为有信心”，樊路远说，优酷要把内容和商业收入完全捆绑在一起，把相对优势变成绝对优势。
3月28日的闭门沟通会可以被解读为，拥有了阶段性筹码的樊路远为优酷和大文娱重塑行业形象的一个尝试——当好“店小二”。当天，樊路远邀请包括侯鸿亮、钟君艳、五百、曹华益、白一骢、于正、黄澜等40多个拥有行业话语权的头部剧集公司制片人。
在这个名单中，有的已经与爱奇艺形成了系统稳定的合作关系，有的是坚定的台网剧制作者，有的则已经被腾讯投资收编至自己的头部IP孵化体系内。要拉拢他们，优酷需要补足的功课和付出的耐心，或者提供的新玩法都要足够多。
樊路远向这些剧集公司许诺了一种更加类似电商运营思路的B2B2C合作模式，通过优酷所提供的“VIP贴身服务”，使内容方将更加纵深地参与到内容策划、生产、用户运营、商业化的整个链条中。具体而言，优酷将会帮助这些剧集公司运营用户、共享收益，不是单纯地向平台出售版权。优酷还给出了三种剧集合作模式：“保本保利”、“保本+收益分成”及“共担成本+共享收益”。
“我们有天猫、淘宝这么多年的商家服务经验，所以我们知道，一个剧可以通过什么方式展现在用户面前，同时又可以让制作公司对用户有一定的分析和了解。”樊路远说，“3·28闭门沟通会”之后，多位剧集公司老总向他表态，会跟着优酷走。
但相比影业，在优酷拿出自己的投名状，樊路远需要的时间会更长。不管是在剧集还是综艺方面，优酷的系统性和长期性布局的缺失已经成为眼前的事实，在嫡系内容团队的投资和培养方面也相对滞后。
樊路远也承认，腾讯和爱奇艺在视频平台竞争领域的确暂时领先，现在还不是单打竞争对手的时候，优酷起码需要两年的内容沉淀时间。至于这场三国杀的终局到底谁能胜出？善打硬仗又颇不服气的樊路远说这个答案需要五年才能真正沉淀下来。
阿里
在阿里“北京+杭州”的双总部布局中，大文娱是阿里在北京总部最大的业务版块，也是“阿里经济体从满足用户物质消费到精神消费的战略布局”。樊路远以此为据一再强调优酷以及大文娱的“不可或缺”。
关于阿里大文娱最具传播性的传言则是“字节跳动收购优酷”，樊路远用“胡说八道”回应过这一并非空穴来风的传闻。他至今提起这则交易传言都有些愤怒，“如果想卖了，集团把我派过来干什么呢？北京很重要，大文娱更重要。”
这则传言的背后既有人们对于潜在大交易的一贯瞩目，也反映了新视频巨头正在被从业者高度重视，甚至过度重视。更看重业务协同的阿里经济体中，与新视频行业的大范围互动也同样快速演进着。
淘宝内部也已经长出了淘宝直播等更具卖货价值和下沉优势的媒介——过去一年淘宝直播为淘宝拉升了近1000亿元的GMV。2018年以来，阿里快速转向了这些新的流量平台，先后投资了小红书、宝宝树、B站、趣头条等更具人群细分功能的垂直内容社区，并与短视频巨头抖音和快手分别打通了电商导购路径。
这些新流量平台依靠巨大的流量聚集效应、红人产出能力和更加智能的分发系统，为阿里电商提供了直播卖货、网红电商等流量途径。B站、趣头条等腾讯盟友出于流量变现的需求，正在与阿里走得越来越近。
处在大文娱和阿里整体生态中，优酷本来可以获得的支援和配合都是生态级，拥有的战略空间也会更充分。
基于此，樊路远需要给出“阿里需要什么样大文娱”这个问题的第一步答案。实际上，围绕2015年这场大交易而展开的商业蓝图也在发生变化。过去几年，阿里在收购优酷时曾经设想过的“内容电商”或者“TV＋shopping”的模式难以得到有效验证。在融合频次变高的2018年，天猫参与联合投资出品优酷“这就是”系列综艺，但内容声量有限。
樊路远说，现在要回到文娱行业的基础价值与阿里的本质诉求中寻找解决方案。
提供和创造品牌溢价，占领用户心智，以及发挥IP价值的长尾效应，可能是优酷为阿里所能提供的竞争壁垒。
目前看来，优酷在阿里的定位正在从流量价值转向品牌价值：樊路远明确表示，他来大文娱的任务就两个——给阿里经济体带来更大的品牌价值和商业价值。
责任编辑：王超奇
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