1、观点
在4G移动互联网时代，视频内容占据流量份额高达70%，视频即网络、视频即服务成为新产业特征，视频战略的成功与否直接关系运营商未来的生死存亡。
如何把视频作为基础业务，创新发展服务，支撑运营商的市场增长成为全球的核心命题，命题可解析为两个部分，一是面向视频的结构体系的创新突破，目标是构建体验和效率的竞争力;二是视频的内容生态和商业设计的创新突破，目标是构建平台聚合和商业盈利的竞争力，本文将通过对标、解析视频战略如何发展和演进，从而构建面向未来的市场竞争力。
2、背景
美日韩等发达市场4G的深度 发展，及过去三年4G服务在中国 的纵深扩张，使全球ICT行业进入了移动互联网为主航道的数字化深水区，视频开始成为基础性的业务和服务，既给产业带来了机会，同时也提出了更高的挑战，超越人口红利模式，从语音到流量，从承载到平台，如何基于视频基础服务，构建面向未来的商业模式?视频仅有人口红利吗?
美国主流运营商经过5年4G运 营发展，2015年开始战略性调整产品策略，一改过去流量套餐捆绑智能终端的模式，策略重心转向视频，全力推出流量套餐与视频内容 捆绑的策略，4G时代的视频战略 1.0崭露头角，从过去3年的经营结 果看，以AT&T与DirecTV的价值 性PGC内容(如HBO)捆绑为例，视频战略实现了拉动用户增长、保护市场格局、提升利润水平的目的 (2017年上半年EBITDA Margin提升到50.8%)，T-Mobile尤其明显，通过与Netflix、Youtube等OTT领导者合作推出Binge-On等视频产 品，3年时间用户数从4800万增长到接近8000万，而且经营好转进 入盈利态，本质上视频1.0战略结 果是人口红利 。 在DOU达到5G水平的今天，以美国为代表的市场竞争开始进入 视频2.0阶段!
3、视频2.0——视频头端内容争夺战略，使能人口 红利到流量/视频变现
价值和头端内容的争夺，使并购逐步演变为一场全球的战争， 2018年2月1日CBS和Viacom开始商讨可能并购的事宜，这是继迪斯 尼欲收购21世纪福克斯资产之后激 起的又一波浪。2月27日Comcast 欲收购Sky，意在与21世纪福克斯 抗衡，收购价值220亿英镑(约310 亿美元)，争夺内容(以及媒体)之战 已经在全球范围展开(见图1)。
2017年12月开始，美国运营商在视频领域的竞争开始向纵深发展，头端内容的争夺成为焦点，典型的战略举措是一直在视频捆绑策略上裹足不前、没有大动作的 Verizon开始推出美国四大联盟之 首的橄榄球NFL直播服务，在美国历史TOP20的直播类节目中NFL独 占19席，《福布斯》体育品牌榜最 新NFL超级碗估值全球NO.1达4.2 亿美元，比奥运会(2.3亿美元)和 世界杯足球赛(1.2亿美元)加起来还高，是绝对的头端内容。
而AT&T在2015年485亿美金并 购DirecTV之后，誓要拿下时代华纳，对反垄断诉讼提出反诉讼，期 望在6月开庭的诉讼中实现跨越; 2018年3月6日AT&T CFO John Stephens在TMT大会上重申对收购 时代华纳的信心，今年年中AT&T将 推出新一代DIRECTV NOW视频 平台，支持云化DVR、第三方视频 流、PPV(付费点播)功能。
运营商中的领导者聚焦传统价值视频，是因为当前市场的价值权重仍在传统价值内容上，而弱势运营商需要创新思维找到既 省钱又有效的出路，T-Mobile继 续加深与Netflix等在内容和精准营 销上的合作，Sprint在尝试推进与 Hulu的合作。 视频战略的2.0时代，竞争的焦点转向视频内容本身，通过“人无我有”对价值型头端内容的控制权实现对宽带甚至视频内容本身的变现，传统视频面临互联网化视频的破解和盈利性挑战，运营商的并购整合短期内也难以改变现状，因此通过视频内容保护和提升流量价值 实现变现是主要战略诉求，在4G运营深水区，流量价格战日趋激烈的市场上升级视频战略尤为关键，同时新视频的出现使内容变现的机会 呈现，因此2.0战略是超越人口红利商业模式的新发展。
展望未来，运营商视频战略的重要趋势是增强网络长板，构 建聚合平台，发展与OTT的开放 合作，支撑新视频体验。2018年 3月7日，Verizon移动总裁Ronan Dunne在TMT大会上谈及未来战略，强调作为运营商，只有网络第一，才有可能做到业务第一。坦承 内容始终是Verizon追求的，但内容市场过于碎片化，运营商更应该是集成管理而不是一味追求拥有 内容。为应对来自TMUS的互联网化视频内容的竞争，做到“人有我有”，2月14日Verizon向现有或新的用户提供免费Netflix，只要用户签约两年FiOS Triple Play， Verizon每月每用户向Netflix补贴10.99美金，这是T1运营商最 激进的一次与OTT的合作，同时 Verizon的OATH公司正在酝酿自 己的OTT视频新平台。2月13日 Verizon首次实现在授权毫米波频 段的5G NR 4K视频流。
4、跨越裂谷驱动商业演进——孵化四种变现模式
从业务形态看，当前2C市场的视频仍然是移动互联网的业务，符合移动互联网发展的内在规则，即要先创新业务积累用户、发展流量 形成黏性、创新价值形成利润(见图2)。
从商业上看，视频内容创新本身是一个高风险、偶然性强的 事情，举例App Store中包括视频 在内的所有应用超过500万，盈利 SP/CP的占比约10%，亏损者占 80%;影视市场盈利者也大致是这个比例，自己做“运动员”直接参与竞争投入大、风险高，也不是在发挥长处，初期为启动视频战略的投入是必要的，长期而言，运营商在视频领域的定位应该是做“摆渡人”，即搭建平台，发展生态，成为视频领域的“博彩公司”，即运营商在视频服务上的商业模式是逐步由短期的流量变现、内容变现向长期的平台变现和生态变现逐步迁移。
从市场最佳实践如Apple的商业模式设计来看，商业模式的精准设计是盈利的关键，而商业模式设计的核心竞争点在于对市场、客户使用价值和商业价值发展趋势、演进节奏、比例重心的深度洞察和精细化区分，过去十年在整个移动互联网产业链中最成功的玩家无疑就 是市值已经超越9000亿美金的Apple，其商业模式的设计值得借鉴。首先Apple准确地把握了市场、客户的商业价值感知模式，重实体终端、轻软件应用，基于此把智能手机定位为终端领域的“奢侈品”，在客户思维领域构建了商业上的高溢价区，同时准确地把握了吸引用户和发展流量体验的使用价值关键点——内容和应用， 通过App Store构建了开放性的生态，一个用户在购买 一款苹果手机一周后，90%的使用价值关注度已经由终端本身转移到应用和内容上了，但用户并未形成对内容和应用高价值付费的认知和习惯，即在用户的维度上，存在使用价值(内容和应用)与商业价值(终端)的错位，这是市场现状、客户需求的内在规律，把握这个规律去设计商业模式就可以成功地利用内容和应用在“使用价值”上吸引用户和提升体验的作用，成功变现智能终端的“商业价值”。
商业实践的结果就是，App Store中70%内容是免费的，30%是标价收费的，而实际客户的下载中90% 是免费内容，付费的内容和应用仅10%，商业设计是基本适配市场模式的，同时终端的价格一直走高， 持续强化价值感，一款硬件成本200美金左右的终端已 经卖到1000多美金了，过去10年苹果终端销售已经超 过10000亿美金，而App Store的营收尚未超过1000亿美金，成功地利用客户在商业价值和使用价值上的错 位洞察，通过App Store汇聚内容满足客户的“使用价值”，变现终端的高“商业价值”就是苹果盈利的最大秘密。
同样在运营商视频的业务中，用户的使用价值在视频内容上快速增长，但付费意愿、习惯尚未成熟，而用户对管道在不同运营商间的使用价值差异感知在逐步衰减，付费的商业价值逐步趋于迟钝，形成盲区，因此利用视频的使用价值变现管道的商业价值是当前商业模式 设计的关键，中国市场电信管道价值是1.26万亿元，而 视频内容的价值大约在4000亿元，弱化或转移在流量上的价格竞争，转向视频差异化竞争是符合市场良性发展要求，且迎合客户使用价值需求的策略，通过商业设计是实现在市场上巧妙的价值转换，保护市场健康发展和运营商合理利润的最佳选择，参考美国市场的运营商宽带捆绑视频的实践，证明是行之有效的。
1)流量变现，视频价值的初体现。个人类2C市场初期的变现模式，运营商为保护和提升流量的价值，在识别出客户价值和体验的控制点是视频的基础上，开始创新产品组合，实施流量与价值和头端内容的捆绑战 略，如AT&T、中国电信、BT、Telefonica等。
2)视频变现，内容价值创新突破。由于运营商有本地化网络、渠道、用户群、服务等优势，在获取价值内容的基础上，存在通过规模化销售变现的机会，未来更多的是通过价值内容的创新突破实现营收和利润增长， 如腾讯的王者荣耀、LG U+ 的U+ HDTV。 视频发展将快速超越面向消费者的2C类市场，进 入企业2B、政务2B和行业2V/2I(物联网)的市场，从2C市场的应用和内容牵引构建平台能力，为面向专业纵深 的2B/2G/2V市场提供了切入条件和垂直领域与行业领导者开放合作的基础，流量和视频内容变现是数字化时代的战略聚焦点，面向行业市场平台和生态变现是智能化时代的战略方向和必然选择。
3)平台变现，ABC(云、大数据、人工智能)创新和 价值呈现。通过平台ABC化升级，实施精准创新、营销 推荐，降低运营成本实现盈利，典型如Netflix 2017年 四季度实现营收32.86亿美金，盈利1.86亿美金，增长 178%，是平台竞争力使能盈利的标杆。
4)生态变现，OTT和做局者的未来。开放性平台支撑规模化创新实现变现，典型的如 App Store在2017年实现营收385 亿美金，分成创新者265亿美金， 获得营收120亿美金，实现平台化 变现。运营商在2B/2G/2V市场的视频定位，将是基于管云一体化和 ABC智能化的平台，支撑行业领导者的应用和业务创新，生态变现是未来可期的盈利模式。
5、实践对标——从LG U+ 的实践解析视频商业模式创新
美日韩在视频领域的转型是最具战略视角和实践能力的，美国进 入到视频战略2.0阶段，即主要面向头端内容的争夺战，而韩国可以 说已经进入视频战略3.0阶段，结合互联网化的核心竞争力模式持续 构建平台的ABC能力，并逐步发展生态化盈利的能力。
以LG U+为例，2012年是其启动视频战略的开端，市场竞争的主要矛盾是头端视频内容的有无，争夺的核心是线上的用户份额，经营的目标是获取视频服务的人口红 利，LG U+选择与在韩国开放的全 球头端OTT视频合作伙伴Youtube 合作，嫁接内容搭建平台，推出U+ tvG的产品，基于Youtube强大的吸引用户的能力，针对年轻和潮流用户群，快速构建用户群基础和优势 (见图3)。
在建立用户群基础上，经营重心向盈利性的目标迁移，本地化、差异化的价值内容成为新的控制 点，2013年LG U+通过并购整合视 频SP/CP的模式开始组建自己的自创自营的媒体团队，推出自创自营 的视频服务U+ HDTV，通过差异化、本地化的视频与宽带产品的捆绑，保护甚至提升宽带的价格，实现宽带变现，而部分价值型的内容实施按内容收费的模式，涌现了部分视频内容变现突破的案例;尤其是游戏等高价值的领域，快速实现突破。
视频内容和应用的爆炸式增长必然对原有针对语音的网络和业务、支撑架构体系形成挑战，同时内容的增多对营销也提出了新课题，如何把对的内容在恰当的时间 送达恰当的人，2014年LG U+开始 对标Netflix搭建Uflix能力模块，创 新ABC能力提升营收和盈利能力。
互联网的生态化战略始终是运 营商转型的一个参考方向，2015 年LG U+商业创新的方向开始向基于平台的生态化创新迁移，重点支撑、激发生态伙伴的创新，通过分成实现营收、利润的新增长，即生态变现。
6、本地化PUGC——“T” 战略控制点
本地化专业化用户制内容是运营商视频转型差异化的关键，对大多数运营商而言，AT&T高额并购DirecTV和时代华纳的模式都不可复制，因此与传统媒体和互联网新媒体领导者的竞争重点就是如何实 现差异化(见图4)。
视频的本地化PUGC模式是需求大趋势，而本地化是电信的优势，运营商需要差异化竞争，在 视频内容合作上采取“T”模式，即全球性、全国性、通用性的内容和应用采取开放合作的模式，充分利用自己网络承载、用户、渠道、本地化服务的优势实现与主流传统 视频PGC媒体公司和互联网UGC视频的领导者开放合作，作为他们的管道、渠道、本地化营销推广平台，实现“人有我有”;随着移动互联网和智能化生态的逐步发展，用户在视频领域本地化、多样性、个性化、定制化、价值性、服务型的需要越来越多，而用户参与内容制作的能力和投入热情也越来越大，本地化内容将逐步超越全局性的内容，专业性和用户自制性相结合的内容将逐 步替代传统集中化专业化PGC视频和互联网初期低值 UPC视频，PUGC将成为主流，因此运营商要发挥本地化创新和服务的优势，大力主导和发展本地化的视频应 用和内容即Local PUGC，培育和构建视频内容领域的战略控制点。
7、“3合1”—电信的视频平台模式创新演进
基于本地化PUGC的视频服务定位，运营商的视频平台和生态体系的发展需要差异化创新，本地化方面可 以对标参考日本击败App Store和Google Play的Smart Pass(KDDI)和Smart Life(docomo)平台，深度洞察本地化客户需求，深度与本地化的内容和应用的伙伴合作， 实现价值共创共享，发挥本地化内容制作(伙伴)和本地化营销渠道服务平台两个优势，实现持续的本地化体验和价值创新，实现对全局化对手的差异化竞争并超越 (见图5)。 平台能力方面，可以对标App Store，提供最佳的 数字化超市DSM平台引流客户，创新最好的制作API、工具使能开发者，提供最具激励性的分成模式让利和催化产业生态做大，通过开发者社区构建创新共享共促生态，共享传递能力和实例，使能全民创新。
在以云、大数据和智能为颠覆新技术的时代，运营 商的平台需要高起点，对标Netflix的实践，实现基于视 频的数据化用户需求精准洞察、PUGC内容精准制作、内容精准推荐的闭环，实现经营的精益化。
数据化的Netflix模式和开放性的App Store模式是支撑长板，从客户价值和体验的重心看，本地化内容创新是控制点。
8、小结
电信产业正在经历一场颠覆式的革命，语音时代一去不返，流量时代来临，但周期变短，生态化的竞争越来越复杂，在移动互联网为主航道的市场场景下，视频开始成为新的战略控制点，实施视频战略需要把握好定位，利用好规则，持续地以客户为重心，提升价值和体验创新的能力，才能顺利实现业务转型。
对于4G发展初期的市场，需要开放性地与互联网 和媒体公司合作，加速用户迁移，实现4G人口红利; 渗透率超越50%以上的市场，流量竞争加剧，运营商需要切入视频业务，通过价值和头端视频内容的捆绑实现流量变现甚至内容变现，长期发展平台变现和生态化变现。
识别主航道，拥抱机会，差异化定位，商业上持续创新，视频转型战略就一定能突围!
责任编辑：张晓宝
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