Hospira（辉瑞子公司）公司中国医疗器械业务负责人牛伟：通过资本并购的介入，更好地提高资本的效率
2017-05-09 21:25:02来源：AsiaOTT 热度:
2017年5月9日 AsiaOTT记者黄焱林上海讯：由中国证券投资基金业协会私募股权及并购基金专业委员会主办，全联并购公会、宏瓴资本、君和资本和基石资本协办的“私募股权及并购百人论坛”在上海市隆重举行。本次论坛的主题即并购市场的即机遇与挑战，邀请到了私募行业内的百位专家坐而论道，围绕并购市场出现的新情况进行沟通探讨，力促行业健康发展，为中国经济发展贡献力量。下午出席医疗版块圆桌论坛的嘉宾有全亿健康董事长吴兴华，药明康德新药开发有限公司执行副总裁、首席商务官及首席战略官杨青，美敦力大中华区副总裁程立飞，欢乐口腔医疗集团董事长马春敏，Hospira（辉瑞子公司）公司中国医疗器械业务负责人牛伟。
据牛伟介绍，Hospira是全球做输液泵最大的企业，前两年辉瑞对Hospira进行了并购，Hospira的演变也是并购和剥离的样本。这个公司是在2003年刚刚成立的一个新公司，之前的话是雅培的一个业务部门，相当于雅培其中一块业务，叫做医院基础护理和产品的部门，主要是提供一些设备和仿制药。
雅培公司在美国应该说在整个全球范围内，在药品、医疗器械、体外诊断这几个领域里都是排前几名的公司，但是这个公司在03年的时候做了一个决定，这个部门好像不是很有技术含量，不是能够非常符合雅培当时的全球发展策略，决定把这个部门玻璃出来及当时选了独立上市，在纽交所上市，上市的时候股价30多元，基础还是有一定基础的，上市以后从一个独立的公司离开了雅培这棵大树以后，挑战还是蛮大的，只有输液和仿制药。
牛伟讲到，在管理团队的努力下，第一，确定了自己的细分方向，作为一个小公司没有办法和辉瑞他们竞争，只做注射药，前前后后一共仿制了200多个品种，仿制药技术含量没有那么高，侧重点在哪儿呢？第一，产品质量肯定要过关。第二，从产品的包装开始要关注输液治疗的安全性，做了很多努力，从输液泵开始提供了很多智能管理方式，提高输液治疗的安全性和有效性通过这么一个差异化的策略逐渐做到了在注射防止要这块拥有200多个品种，在全球做到了前三，一年做到30亿美金的收入，主要业务在美国，输液设备这块伴随着我们做到了13个亿美金左右的规模，整体营收14年之前做到了42亿左右，它从200个年成立公司以后，06、07年连续收购了一些符合它发展策略的更小的公司，它并购规模小的也有1亿美金，多的可能20亿美金。到了14年在注册药这块已经做得很好，有家底了，开始做生物仿制药，美国第一个欧洲上市的生物仿制药公司，做了一定的规模，这个时候被辉瑞公司给看上了，辉瑞公司曾经有一个计划，把自己的业务拆分成几快，把一些专利国旗但是规模体量很大的药物拆分出来，所以它在寻求进一步增强行业竞争地位的时候看中了Hospira的仿制药的能力和仿制药的基础，当时用40%的溢价170亿美金并购了Hospira。
并购完成之后药品这块业务进驻到辉瑞的GDP，牛伟所在的机械部门，整合的时候是非常痛苦的。辉瑞是一家纯粹的制药公司，从生产研发的逻辑，可能小到运输、质量管理、售后服务完全都不一样，大家很难去理解，他们对药品的保存是要控制到度的，医疗器械的保存条件就没那么复杂了，所以这里边有很多各个方面的体系完全不兼容，经过一段时间以后，辉瑞又决定说这个部分用来买它找一个买家，是美国的一个公司，也是专门做输液的一个耗材，这家公司更小一点，一年只有3个亿美金的希望营收，在中国做得不错的一个小产品，三个亿里面有1个亿都是卖给Hospira的，在这个时候他们找了一个有一定合作基础的小公司，他们通过股票再加现金这么一个更符合的方式，一共出现了大概10个亿美金，买了这么一个优质的资产，应该说很划算的一个生意，两家公司新成立之后还是很被美国的资本市场看好，因为会成为唯一的一家专注于输液治疗的公司，这是一个非常鲜明的定位投资人和市场都是比较认可的，两家产品有共同点，通过整合之后会产生新的点，大家还是比较认可的。从诞生的一天起来就要是伴随着独立拆卸上市，然后并购变大，然后卖给别人，拆卸再卖，通过资本并购的介入，能够更好地提高资本的效率，所以是这么一个过程，希望能给大家作为一个参考。
责任编辑：黄焱林
