8月12日，SMG召开半年度工作会议，总裁王建军释放出“唯转型才有出路，唯创新才有价值”的强烈信号。
“SMG要从‘创造新价值’的命题出发，认真思考自身定位和发展路径，全面加快整体互联网转型，成为新型主流媒体。”
SMG上半年成绩斐然，王建军总结了七大亮点。她同时指出，SMG面临着3大挑战：国家整体经济下行压力大，增长水平继续回落；传媒市场整体进入低增长的“新常态”；传媒市场格局出现结构性变化，互联网在传媒市场的地位不断提升，新媒体对市场的竞争进一步加剧。SMG旧动能乏力，新动能仍在孕育。
在这种形势下，王建军提出三个关键问题，其中透露了SMG的应对之策，值得业内思考：
一、面对互联网挑战，SMG如何破局？
破局的关键，在于做好“转型”、创造“价值”。
所谓“转型”，就是对原有的体制机制、运行模式和发展战略进行调整和创新，目的是要重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的形态。
所谓“价值”，SMG的价值是社会效益和经济效益，社会效益的衡量指标是传播力、公信力和影响力，经济效益的衡量指标是收入、利润和增长率；在当期收入、利润和增长率的基础上，还要考虑企业的持续增长、长远发展，以及机会成本。
时代与环境在高速变化，传统价值创造模式失去了效率，必须创造不同以往、超越从前的新价值。无论是从产业的发展、意识形态和舆论阵地的控制力考虑，我们都必须加快与新媒体的深度融合，全面转型，加快成为新型主流媒体。
在互联网崛起的新形势下，我们必须不断反思：自己究竟是怎么被互联网颠覆和赶超的？
内容上，长期以来，我们已经习惯了为播出而制作或者说为收视率而制作的运作模式，也缺乏有效的技术手段去了解用户需求，有时即使了解了也不一定能够促成内容上的改进。
渠道上，传统大屏的受众体验受环境约束较多，不能随时随地随心观看。而互联网/移动互联网、PC、iPad、手机、OTT等新的渠道终端可以满足用户更加灵活、自主的选择需求，并有强烈的交互性和陪伴感。
经营上，我们多年来把广告作为内容的二次售卖，即先用内容换来受众收视率、再将受众的注意力卖给广告客户，广告投放效果很难测量。
反观新媒体，互联网公司利用大数据实现千人千面，为广告主带来了更加精准、高效、可衡量的广告投放，更将内容与广告进一步融合，降低了用户对广告的排斥感、提高了接受度。
那么，我们是主动放弃、束手待毙，还是积极应战，加快转型、融合？答案显而易见。
二、SMG如何才能“创造新的价值”？
1、砥砺前行，克服困难，一心向前。
态度决定一切，选择抗拒变化、躲避风险本身就是最大的风险。
2、必须是有价值的内容创造，减少无效供给扩大有效供给。
减少那些既没有社会效益也没有经济效益，自弹自唱、自娱自乐的内容生产，打造具有持续IP培育与开发价值的内容产品。要适应移动化、可视化、社交化、定制化的发展趋势，考虑内容产品到达用户的交付多样性与支付灵活性。
3、明确价值标准，创造有效价值。
移动互联网时代有效价值的标准可从“用户、效率、成本”三个维度进行分解，投入要投到点子上。
第一个维度“用户”。包括能否连接用户、能否丰富用户体验、能否帮助用户/客户节约成本（包括时间成本）等。
第二个维度“效率”。包括能否真正提高连接效率，能否提高资产（包括资金）的效率（如使用效率、周转率和资产利润率等），能否帮助提高企业的管理效率等。
第三个维度“成本”。包括能否有助于优化成本结构、降低成本等。如果我们开发的产品或提供的服务或所做的改革，能够满足上述的三条标准之一，那么我们都可以认为是有效性的价值创造。
4、处理好两个方面的关系。
一是“现在的价值还是未来的价值”，对于既不能现在产生价值、也不能在将来产生价值的僵尸企业与业务，要坚决清理。
二是“面子的价值还是里子的价值”，如果无法产生收入或利润，那么要能够创造社会影响力；对于里子和面子的价值都没有的单位和业务，要坚决清理。
5、以价值为导向，全力打造互联网拳头产品。
上市公司必须切实承担起互联网转型的引擎作用，在互联网渠道拓展方面必须全力突破。我们的互联网渠道产品，要以价值为导向，采取“要么不做，要么做到极致”的原则，重质量而非数量。
集团目前已经推出的几款拳头互联网产品1+3产品(BesTV、看看、阿基米德和第一财经)，要全力打造，并且必须找准产品的市场定位，结合SMG优势，要做出差异化和品牌影响力。同时，要密切对标竞争对手，着力提升用户规模、用户活跃度和品牌影响力等。
其中，互联网视频平台产品BesTV，更是战略转型的重中之重，是SMG内容价值在互联网上进行传递和增值的重要渠道，必须全力开拓。Knews看看、阿基米德、互联网节目中心的综艺节目、各种视频直播和APP，都可以是他的垂直产品。
6、传统频道、频率要设法提高自身品牌溢价。
要在分类管理的基础上，进一步推广东方卫视、云集将来的改革经验，学习台内外的先进做法，加快推进组织机构改革与创新的步伐，同时，要利用好集团已有的几个重点新媒体产品加快转型。
此外，专业频道、频率在运营中，要努力探索与产业经营的深度结合，寻找新的发展机会对抗未来传统渠道可能出现的进一步衰退，努力使自身变得更有价值，实现可持续发展。
7、广告经营要努力形成为客户创造价值的销售模式。
要针对已经发生巨大变化的市场为导向，以广告经营权进一步下放为契机，发挥中心和各频道多重积极性，充分释放频道活力，加强理念创新、经营创新与管理创新。
聚焦客户，深入挖掘客户信息，全面深刻地理解客户业务，加强广告监管、指导和规范价格体系，协同和服务频道，努力保证台、集团利益的最大化，确保今年广告经营业绩指标达到预设的目标。
8、延展性业务围绕核心业务价值链的关键节点努力创造新的价值。
如视频购物、演艺、文化地产、文化旅游等业务，关键要以“价值”为导向，要和台、集团的核心业务建立起紧密的联系，与各个业务团队形成密切的协同。
9、职能部门要成为价值的创造者。
SMG的业务支撑体系主要包括我们的各个职能部门，是价值链上的重要支撑环节。如果充分提高管理效能，努力从职能管理向功能管理转变，其实也是在为集团创造价值。
总之，转型是自上而下为主，靠领导的宏观战略和制度设计，但价值创造主要是自下而上的奋发进取，我们每个人、每个业务板块、每个组织、每个团队可以，也必须都努力成为“新的价值”的创造者。
三、如何弥补SMG创造新价值的短板？
1、 加快构建以统一的用户管理和大数据为核心架构的云平台
这是SMG面向互联网优化用户连接、实现商业模式创新的基础性工作。我们必须要加快构建以统一的用户管理和大数据为核心架构的云平台，以此作为SMG发展与价值创造的技术的引擎，并努力将其打造为行业云平台的样板。
2、加强深度耦合与协同创新
耦合与协同创新能够使价值创造产生乘数级放大效应，甚至可能产生化学反应。我们从大小文广整合与上市公司重组起就在强调这个理念，总局近期在“关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见”中，也将协同创新作为一项原则性要求提出。
目前，我们要对前期实践中存在的主要困难与障碍问题进行梳理，同时对最佳实践的案例也要进行总结、推广，要从集团利益最大化的原则入手，力争从利益分配机制设计和流程设计等方面进一步加以深化、推进。
加快探索建立信息联动机制、决策联动机制和利益分享联动机制，从而加强资源的统筹和机制与产品的协同。
3、 提升市场化的经营意识与能力
SMG需要向互联网公司学习如何利用市场手段和资本的力量做大我们的事业和产业。
我们要以广告经营体制改革为契机，经营重心下沉，倒逼各业务单元以价值创造为指引“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，倒逼台、集团总部职能以价值创造为目标，响应市场变化，服务业务需求，推动战略转型。
4、重视人才的价值和管理
人才是企业创造价值、实现价值的根本。在传统媒体的黄金时代，个人与组织是线性的组织方式，是合一的，有归属感的。但现在互联网和资本正将个人从组织中解构出来，通过新的方式重新架构，形成“平台+个人”的柔性组织模式，人才在组织中的价值进一步凸显。
基于对人才的重视，我们在十三五规划中不仅提出了产品经理人培养计划，还将从“深化收入分配制度”、“完善市场化用人机制”和“创造条件增加员工福祉”三个方面促进团队、员工与SMG长期共同发展。
今后，以文化创新创业基金的建立为契机，我们将进一步鼓励员工在内部创新创业，在合法合规的前提下，积极推动各种有效的激励手段，包括股权激励和有吸引力的薪酬体系，为人才提供施展才华、实现个人价值提供机会与平台。努力打造一支有信仰、有理想、有责任心、有专业能力的核心团队，在成就SMG事业的同时，实现个人价值。
从理念的改变到价值导向的行为和组织落地，需要很大耐心，或许短期之内不会有太大的进展，但假以时日，就能看到实质性的进步。相信只要我们能够持续创造出新的价值，就一定能取得改革和转型的最终胜利。
这也是时代赋予我们传统媒体人不可推卸的责任和无比的荣耀。
责任编辑：方珍
为您推荐
上海广电制播分离有望惠及大众
改革后，原上海文广新闻传媒集团（ＳＭＧ）更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司。改革究竟能为受众带来哪些新惊喜？上海广播电视人尝试以行动宣示“正在孕育中的种种新气象、新变化”。没有资源、没有经历，初出茅庐的电视人也能出品高票房电影？继《喜羊羊和灰太狼之牛气冲天》《麦兜响当当》之后，定于２３日在全国公映的《倔强萝卜》正是上海电视人白手起家“闯入”电影行业的又一成果。２００７年底，ＳＭＧ旗下影视剧制作中心正式转制为企业，成立上海电视传媒公司，试点“制播分离”改革。影视投资、版权发行、项目策划、宣传营销４大板块构成了上视传媒的对外主营业务。从“喜羊羊”、“麦兜”，到如今的“倔强
