重庆有线发展给山东有线转型升级带来的8大启示

2016年4月28日、29日，山东广电网络集团总经理郝克远带队到重庆有线（重庆有线电视网络有限公司）进行了为期2天的考察学习。考察团参观了重庆有线业务演示大厅，与重庆有线总经理李晓枫等相关领导进行交流座谈，并到宽视公司互联网前端机房和北部分公司洋河工作站进行实地考察。

经过近几年的快速发展，重庆有线已拥有620多万有线用户、300余万高清互动用户和130万宽带用户，用户结构较为合理。2015年总收入25.5亿元、增值业务占比30%，高清、互动、付费、集客、宽带等业务多点开花，亮点频现。

重庆有线的快速发展，给正处在转型升级提速关键时期的山东有线带来了诸多启示。

启示一：思想解放坚定信心，多想出路竞争致胜。

重庆地处西南，正是电信IPTV发展的重点区域。目前重庆有线有线电视用户数约600万户，而IPTV已经发展到100万户，而邻近的四川电信IPTV用户已经超过800万，与四川有线不相上下。与山东相似，重庆IPTV也是采用低价捆绑的策略野蛮发展，“20M宽带+IPTV+手机话费”每月只有89元，甚至比山东IPTV价格还要低。

面临如此严峻的形势，重庆有线一方面加强出口建设，提升营销能力，做大宽带业务，另一方面完善产品体系，提升产品质量，守住视频阵地。通过这些措施提升企业信心。考察过程中我们看到，重庆有线从公司高管到中层干部，再到基层工作站负责人和一线营销装维人员，上上下下对自有业务充满信心，没有一丝畏惧情绪。“电信抢我们多少电视，我们就抢他们多少宽带”，“可怕的不是电信有多强，而是我们自己没有信心”，这就是这次行程中最常听到的话。重庆有线充分利用了广电网络的特点，将电视的高清晰度、点播的流畅性以及宽带的质量和优质服务等优势发挥出来，在竞争中占有一席之地，实现了高清互动业务和宽带业务的跨越式发展。

拥有直面竞争的勇气和战之必胜的信念是在竞争中存活下来并且发展壮大的先决条件。山东有线目前面临着IPTV 和地面无线数字电视的前后夹攻，形势同样严峻，但我们依然拥有阶段性的优势和机会，只要我们上下一心，做好产品和服务，就一定能够在竞争中愈战愈勇，越来越壮大。

启示二：问题导向优化流程，建立科学解决机制。

此次行程中，考察团专门就宽带业务进行了深入考察，并到重庆有线的互联网前端机房进行了实地参观。重庆有线宽带业务由其子公司宽视公司和各分公司共同运营，其中宽视公司主要负责互联网出口引进及管理，各分公司负责销售和装维工作。在宽带业务发展过程中同样存在许多问题和抱怨，特别是对于用户对上网质量的投诉，互相推诿现象严重。

为了解决这些问题，提升用户体验，重庆有线以问题为导向，专门建立了故障排查机制，将宽带业务从头端到终端分为A、B、C 三段，其中A 段为出口段，B段为干线段，C 段为入户段，出现问题第一时间进行排查，分清责任，明确问题所在。类似的机制在其他部门还有很多。通过这种机制，不仅强化了员工的责任意识，同时增强了部门之间优化产品、做好服务的能动性。以出口为例，为了保障A段出口的稳定流畅，重庆有线加强内网建设，扩大出口引入方向，通过不断优化，目前已经形成“170G 内网流量+30G外网流量”的优化配置，在130万户使用的情况下，年出口成本控制在4000万元，极大地节约了出口成本，宽带用户的年成本控制在30 多元，真正具备了看电视送宽带的成本优势。重庆有线的内网出口在满足自用之外，还输出到云南、贵州等地，进一步摊销出口成本。在产品有了保障的同时，B、C 段做好客户服务，提高装维效率，宽带续费率稳定在85%以上。从重庆的经验来看，出现问题并不可怕，关键在于以问题为导向，要建立一套完善合理的解决机制，明确权责，提高效率，最终保证将优质的产品和服务提供给用户。

 

启示三：细化人员考核机制，激发队伍内生动力。

重庆有线在内部管理方面，通过严细的考核，明确奖惩措施，极大激发了员工活力。市公司层面，市场部负责产品设计规划，公司按照产品实际营收情况对其进行考核，内容运营中心负责产品制作剪辑，根据内容质量、上载时效性以及点击量进行考核，任务层层分解，具体落实到人。在基层，以洋河工作站为例，11个人负责7万用户的维护，对员工的考核更为精细，故障处理的回访由两个部门相互监督，对回访投诉进一步处罚。销售人员除了任务指标的考核，还配有增值业务销售、服务质量等指标考核，对于装维人员，同样配以工单完成时限、服务满意度回访等考核指标，每一个指标配套惩处方案。另一方面，公司配套销售任务激励政策，对于业绩突出的员工予以重奖。考核指标从不同角度对员工进行约束，从而提升员工责任感，而激励政策又从营销层面提升了员工的积极性。重庆有线的跨越式发展离不开完备的考核体系，其自上而下、严密细致的考核体系是提高员工队伍责任感和积极性的重要武器，值得我们借鉴。

启示四：内容主打自有品牌，套餐突出市场作用。

重庆有线在产品体系的构建上，很重视自身品牌的打造，在引进外部节目公司的内容后，由内容运营中心进行二次编辑制作和产品包装，媒资库拥有10万小时节目，形成具有重庆特色的自主产品品牌，增强自有核心竞争力。打造出一系列“直播、点播、宽带”产品套餐，推出了多款智能化终端产品。其点播业务、教育业务和游戏业务无不以本地市场需求为导向，做到线上节目内容和线下市场活动的有机结合，以内容促进营销，以营销丰实内容。其“开心学堂”教育专区引入本地“欧文英语”教辅品牌，形成线上线下良性互动；与本地商户合作，打造“TGO 电视购物商城”。在新型智能终端方面，通过与腾讯、欢网等合作， 推出了“DVB+OTT”、“宽带伴侣”（OTT）、“家庭智能网关”等系列产品，极大地丰富了产品体系。重庆有线以自有品牌为主的产品体系，与我们主要依赖外部产品形成了显著反差，值得我们学习反思。重庆有线在套餐产品的设计上，突出整体品牌的塑造和系列化产品的建设，推出了“TV+”、“来电”系列套餐，各套餐产品内容层级清晰，受众定位精准。

目前，重庆有线已决定实施通用账户管理模式，并着力开发线上支付平台，实现一个账户消费直播、付费、点播、宽带全业务，提升用户体验。目前我们各个分公司主推套餐无论从产品组合、品牌名称还是业务定价上，都参差不齐，BOSS 系统中各类产品、套餐、优惠策略和营销活动数量超过2 万个，难以形成统一的主打品牌，也占用大量系统资源。各分公司用户账户以专用账户为主，制约了点播等增值业务的发展，也无法开拓线上营销市场。

启示五：市场技术相互融合，提升业务支撑能力。

重庆有线蓬勃发展的市场背后，是技术对市场业务的有力支撑。重庆有线在部门设置和人员配置上突出业务和技术的有机结合。公司除了设立专门的工程建设、规划研究、信息管理和运行维护等技术类部门之外，市场、集客、公客等部门也配置了一定数量的技术人才，既实现了在部门内部解决一般技术问题，也有利于部门之间技术问题沟通协调的高效顺畅。以大数据业务为例，市场部统筹市场口部门负责业务需求的设计，提出相关要求，数据业务部门根据需求制定实施方案，并根据市场部门要求随时进行更新和改进，提供了用户360画像的立体数据，精确反映用户的收视喜好，反过来市场部利用大数据预测用户需求，更加精准的推送产品业务。技术对市场的直接联系和高效支撑，很好地适应了目前需求多变、产品快速更新迭代的市场环境。从重庆有线经验看，将技术融入市场之中，以用户体验为导向，将极大地提高产品上线和更新的效率。与此同时，用考核把市场和技术融为一体，才能真正实现一体化运作模式。

启示六：做足党委政府文章，深挖集团客户资源。

重庆有线利用广电网络企业特有的地缘优势，立足于为地方党委政府和骨干企业做好服务，通过不断积累，在集客业务中取得了突出业绩，开通3 万多条专线，收入达到5亿，其主打集客产品包括：

（1）全域重庆

通过与地方区县政府和电视台合作，在互动业务板块打造了一个集政务宣传、信息服务、文化娱乐与互动交流为一体的政务信息平台。通过这一平台，区县就可实现向全市市民及外来游客展示本区县风貌、实时播报本区县新闻的目标。这就使得重庆有线自然形成了一种自上而下的“智慧城市”模式。

（2）党员远教

重庆有线与市委组织部合作，利用数字电视平台开展城市党员干部现代远程教育，在充分整合有线电视传输网络现有资源的基础上，发挥数字电视画面清晰、收看自主、成本低廉、覆盖面广等优势和特点，以最直观、最快捷、最经济的方式向广大党员干部群众进行理论政策、法律法规、思想道德、科学文化、实现技术等方面的培训。该项业务的机顶盒置换费、收视费全部由市委组织部出资，目前已经实现全市20万党员用户的覆盖。重庆有线通过这个项目不仅实现了高清互动用户的发展，还开发出了一条政府购买服务的路径。从重庆有线经验来看，为政企服务的集客业务领域存在着巨大的盈利空间，而这部分恰恰是传统广电网络所缺失的。做好集客业务，挖掘需求甚至创造需求，定将为公司发展开辟出新的利润增长空间。

 

启示七：突出领军人才作用，引进市场竞争机制。

重庆有线在发展过程中，极为重视人才作用。重庆有线主管市场的石总原任湖北联通总经理，跨行业加入重庆有线；专门负责营销工作的宽视公司成立后，公司重金挖来了当时的重庆长城宽带总经理赵缙，他既懂技术，又熟悉市场，很快便盘活了宽视公司的运营；集客业务总经理王子达，之前任职东方网络，同样是业内顶尖高手，去年被高薪聘请到重庆有线，把集客业务又提升了一个台阶。目前重庆有线的管理团队中，既有从事过运营商工作的，也有广电网络的行业专家，突出人才的作用，才使得公司发展更加迅速。

在突出领军人才作用的同时，市场化机制的建立同样重要。为了加速宽带业务发展，重庆有线在增值业务营销方面打破广电网络常规模式，专门注资成立了子公司重庆宽视网络技术开发公司，全部按照市场化运作，从人员招聘、培训到工作实施，全部进行一体化组织，实施严格的绩效考核制度。同时，经过几年的发展，在淘汰了2000 人后，逐步形成了400 人的精英团队。宽视公司对于员工的考核量化到了每月、每周和每天，当月发展用户不足50户的，即列入淘汰名单。进入淘汰名单的员工要接受爬楼梯、俯卧撑等惩罚措施，在完成惩罚动作中感受差距，坚定决心，激发昂扬向上的斗志。这个团队不仅负责宽带出口业务，同时负责宽带装维和高清互动等增值业务销售，人员薪酬完全与绩效挂钩，员工收入超过管理者十分常见。目前重庆有线的增值业务收入半数以上是宽视公司创造的，他们在做大市场份额的同时，也体现出鲶鱼效应，带动了公司整体营销装维能力和效率的提升。反观我们对人才队伍的建设和考核，虽然引进了一些高端人才，也建立了市场考核机制，但考核体系尚不完善，考核奖惩力度有限，队伍的危机感和主动性有待进一步加强。

启示八：内部管理市场导向，分工协作高效顺畅。

重庆有线以市场为导向进行公司内部的部门架构设置和职责分工，形成了市场部、公众客户部、集团客户部、内容运营中心等四个与市场经营管理相关的部门。其中市场部作为公司产品委员会的执行部门，负责产品的规划设计和营销策略制定，市场部有若干个产品经理，负责点播、游戏、教育、应用等产品的规划、论证、上线、运营和评估；公众客户部针对个人用户对分公司提供市场营销策略和活动支撑；集团客户部针对党委政府、企事业单位等集团客户开发业务；内容运营中心（传媒公司）作为公司内容产品的生产制作部门，为市场部门编辑制作各类互动产品，并与电视台联合策划台网联动活动；还有重庆宽视负责公司宽带网络的优化和增值业务产品直销。从重庆经验来看，市场相关的各部门之间职责分工明确，资源高度整合，业务衔接顺畅，服务于公司整体市场经营的大局。

他山之石，可以攻玉。重庆之行，既坚定了我们业务发展的信心，也开拓了我们市场竞争的思路。我们要认真总结消化先进经验，脚踏实地发挥自身优势，以入围全国“文化企业30强”为鼓舞，把山东广电网络的事业发展推上一个新台阶。