但现在，它似乎正在自乱阵脚。
昨日，地歌网意外获悉的一份名为“对阵乐视---全员话术”的海信专政策略曝光（详见《海信对乐视下“黑手” 内部培训资料曝光》），它不仅专门针对单一企业，更是采用了全盘的“黑打专案”，让业界哗然。
地歌网曝光此事件之后，许多读者留言海信正陷入“非理性”状态，正在堕落云云，但更重要的是，事件背后折射出传统电视机行业的“生态危机”。
黑打专案
在这份《认清事实，还原真相---对阵乐视 全员话术》专案中，海信除了调研证明乐视超级电视已对海信电视造成巨大压力之外，更是对乐视品牌“价格低、配置高、内容好”的消费者认知进行了全盘否定，同时也对商家认知“政策好、销量多、价格低、配置高、内容好”进行了全盘否定。
一句话，凡是说乐视好的，海信都要反对，并让全员参与，让大家认识到具体的事实，而且确保去还原真相。
这个逻辑似乎也无可厚非，竞争对手“白刃战”也是常有之事，毕竟还是商场的事情。但似乎海信的逻辑能力有点弱，专案中有太多的滑稽错误，更重要的是，多说不好没事，但也要承认一些好来，全盘否定就不好了，这容易陷入二元论非黑即白的窠臼，容易引人非议。
比如，混淆乐视超级电视价格的问题；再比如，内容好的数据，海信话术中在电影、2016电影、网络大电影、电视剧、综艺、动漫、纪录片等全维度完胜乐视，至少是乐视的2-15倍以上，这就挑战了大众的认知了，难不成海信是做视频网站的？抑或是中国最大的版权方？
结论很简单，答案却指向了乐视。海信的模糊算法是把能够接入的不管是爱奇艺的、优酷的等等平台统一纳为自己的内容，但这些平台的会员费，海信大抵是忘了付的，用户要看还得不停转换平台并且单独购买会员怕才能看到。这种逻辑就有点希特勒所著《我的奋斗》的味道了。
再比如，适用于经销商的话术中，对乐视的品牌，声称：乐视负债累累，亏损严重，合作无未来；虚假宣传，从销量到政策，全是给商家画饼充饥……而针对业务政策，则如：舍商家，保Lepar；重线上，轻线下；从展台、培训、活动、宣传、人员支持都一无所有。
类似的例子还有不少，不再赘述。且不论专案模式的正确与否，首论要把专案做得“形式正确”，但似乎海信这届做PPT的水平不太行。
经济学意义上，凡事皆论动机。那么，此番海信专案的动机何在呢？
事实上，前不久，中怡康数据显示，仅仅三年之乐视，迅速进入了互联网电视第一的位置，以700万台规模已然变身成为了中国互联网电视的头牌，取代了海信一直坐惯了的宝座。
此后便爆发口水，质疑、攻讦、暗黑，大抵都是有的。但此番专案中所显示的终端调研结果，乐视超级电视对海信电视的影响不仅有，而且还不小，所以引发海信出台这一份专案，也符合逻辑。
从影响上来看，海信这份专案，倒是露出了怯意，所以才一概的否定，不留死角。这当然也犯了冒进的错误，应该去争回第一来。
生态危机
此番欧洲杯，海信居然投入5000万欧元拿下了2016法国欧洲杯场边广告，广告词为“海信电视 中国第一”，而这一墙外开花墙内香的做法却也是引得一番口水，北京晚报甚至用了《海信欧洲杯广告让“中国第一”蒙羞》的尖锐标题。
可见，海信是多么在意这个第一。
只是，如果不明白竞争在别处，传统电视业生态危机正在来临的巨大环境变迁，恐怕在意没有用，甚至努力都没有用，如果方向错了的话。
地歌网去年曾发表过一篇文章，《打败海尔的搞不好是优衣库》，建议同在一城的海信可以去研究一下。
我听过一个故事，在北美洲，原本有一种植物特别漂亮，但是有一天，这种植物突然绝迹了。科学家们找啊找终于发现，原来是因为几年前引进了一种动物，这种动物本身与这种植物没有直接的联系，但是这种动物生存的地方，蜜蜂会避而远之，而蜜蜂是恰巧负责给这种植物授粉的，所以这种植物绝迹了。
这不禁让我想到了最近一个特别有趣的段子，“自从有了打车软件后，出租车司机听电台广播的急剧减少，几乎都在听打车软件订单……曾想过广播千万种死法，最后没想到是这样……原来广播的竞争对手不是电视也不是网络电台，而是打车软件！有一种死法，叫没看到对手。”
当竞争开始向多维空间发展，现在的传统厂家们也开始越来越恐惧。
甚至，在这篇文章中，我们断言，搞不好，打败海尔的可能是优衣库，因为如果优衣库卖出的衣服根本不需要洗，逢灰了就抖一抖，遇油了就擦一擦，那还要洗衣机做什么呢？
在互联网时代特别是移动互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够“变态”的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。
如何让用户利益最大化？这正是乐视做电视的逻辑，它要改变的是整个电视产业。
乐视控股CMO彭钢曾说，人们消费的是内容，而不是电视机。
正是在这个逻辑之下，乐视电视砍下了传统电视机的价格，乐视致新总裁梁军甚至说，硬件价值应该是智能电视机的十分之一甚至更少。
这似乎改变了整个玩法，所以我们看到了外资如三星、夏普、索尼等盘踞电视机高端市场的情况消失了，我们也看到了三年成就了乐视。
乐视之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修、退换等售后服务，增加企业成本。所以传统家电厂商，都以最大化降低与消费者“售后接触”为控制成本的重要手段。
但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。
在这种维度上，除了提供质优价廉的硬件产品，更重要的是提供“看电视”维度上一系列的产品与服务，进而实现生态的收入，这才是乐视的真相。
在这个维度上，乐视一口气布局了其智能手机、电视、汽车三大主屏终端，配合内容端的乐视影业及乐视体育（当然还包括赛事），互联网基础端则配置了乐视网与乐视云，外加一个尚未显山露水的互联网金融，号称乐视七大生态。
完全有别于海信的玩法，正是“竞争在别处”的盛景，只是，对于海信，生态的竞争，残酷而凶狠。
所以，可别让“黑打专案”也成为海信优秀的一部分，不管专案本身，优不优秀。
海信要去思考的，是怎样转变自己的生态，真正像在技术研发领域的奋斗一样，与时俱进。
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