李震宁：点播市场大局已定 互联网直播将是广电掘墓人

李震宁：现任世纪互联集团光载无限高级副总裁，曾经担任江苏省网播控中心副主任、江苏邦联常务副总、央广银河副总、蓝汛科技副总裁。从业超过17年，可以说是广电行业的老兵。

正是这样的经历，让震宁对广电行业和大视频产业有着很深刻的认识，熟悉互联网产品设计思路与实现方法。

2016年4月19日，李震宁在中广互联组织的活动中，做了一场《再论广电网络互联网+之路》的演讲，将自身的所思所想与行业从业者分享。

李震宁在分享前谈到，自己曾经就职于江苏有线将近14年的时间。在14年里，完全地经历了我们广电网络从模拟开始，从一根简单的同轴线开始做有线电视数字化，到后来做双向、做城域网、做VOD点播、做宽带，然后基于中间件做平台的全过程。

2011年，基于江苏有线平台，李震宁所在的团队做成了中国第一个云媒体电视平台，团队获得国家总局一等奖及特殊贡献奖。基于云媒体电视开放平台，运营了非常多的业务。

辉煌成绩的背后，却是越来越多的困惑。在探索的过程当中，李震宁发现越来越多的问题，中间件支撑能力有限、用户覆盖慢、活跃度下降、用户离网率高、SP开发者稀少、容错创新机制问题等，感觉摸到了天花板。

离开广电网络4年，李震宁表示，自己有幸全面的和视频产业及大量的和互联网公司合作，多次深度参与互联网化产品的开发过程，有机会用更客观的视角去看待大视频行业全局的演进。

记者获得李震宁和中广互联授权，特对其内容进行编辑后发布，供大家阅览!

令人羡慕的米国环境

首先，我们看到美国是一个以内容为核心，一个自上向下的纵向垄断视频运营模式。美国免费的频道只有几套新闻频道，大部分有价值的电视剧、综艺、体育频道都是收费的。

有线电视网络通常锁定了3-5年的频道直播权，提前续约，保证用户在互联网上永远看不到这些频道内容，形成内容的差异化壁垒。

所以，美国的有线网一直不太担心外部环境竞争内容同质的问题，同时也养成了用户为内容付费的良好习惯。

全球最大的有线电视运营商康卡斯特，2015年第四财季实现净利20.6亿美元，上一年同期为20亿美元。营业收入增至192.5亿美元，上一年同期为177.3亿美元。公司2015年有线电视视频用户流失3.6万，低于上一年同期的19.4万，康卡斯特目前的有线电视用户数为2235万。2015年网络用户增长137万至2333万。收入略降，宽带用户超过有线电视用户;同时宽带用户毛利远高于有线电视用户毛利。也用事实证明，目前的应用需求来说，CABLE网络接入能力完全有能力承担，同轴并不过时。

有线电视网络在美国，混业经营由来已久，电视服务收入只占到1/3左右的份额。就算是有线电视网络寡头之间也在进行并购。这样并购的目标是什么?这是因为面对互联网竞争，企业集约化的需求变成第一要素，只有更大的用户规模，它的单个用户发展的边际成本才会更低，甚至趋于零。第一个案子最后因反垄断法被否决，第二个案子正在进行中。

前不久，Comcast对外正式推出了OTT视频服务Watchable。 通过高质量的短视频，和YouTube以及Netflix等视频网站争夺用户。这样服务同样是开放的、灵活的，这一视频服务除了一个客户端软件之外，也会植入到X1机顶盒中，同时进入千家万户。有能力自己做OTT最好，没有能力结合外部资源也要做，这已经是用户的选择，是视频运营商的必修课。

今年的2月18日---联邦通信委员会批准了一项提案，将拆除竞争壁垒，为软件，设备和其他创新解决方案与机顶盒竞争铺平道路。现在，大多是消费者从付费电视供应商处租赁的机顶盒。FCC推动机顶盒开放，云管端分离。FCC的观点是，“云”包括传统运营商SP/CP的服务，他们灵活可定制，“管”的特征应该是高速、中立、开放、面向连接，而“端”应该社会化、消费电子化。

美国有线电视发展的政治经济环境与国内差距巨大，不可照搬，但仍值得借鉴。首先是，区域整合势在必行，目的是为了尽快形成更大的可运营的用户规模。其次，电视视频内容包括频道直播和点播内容，纵向垄断视频内容是有线网络发展的必要手段。再次，围绕用户需求，创新产品。通过互联网向用户提供跨屏跨域的服务。多业务运营，发展宽带等数据业务，拉动双向网络建设，降低电视收入在总收入中的占比。以更开放的姿态，建立有线网络自己的OTT平台服务。

国内视频产业的剧变

我们身边的大视频产业也在发生巨大的变化。内容生产、内容发行、内容渠道、多平台、终端都在日新月异的演进。互联网视频入口争抢激烈，“大玩家”们烧钱圈地通过免费视频服务的手段抢占用户家庭娱乐入口。宽带竞争成为运营商竞争的前沿阵地，电视服务成为宽带提速的重要工具。

用户的视频服务选择已经非常的多样。美国六大、国内的华谊兄弟、光线传媒电影生产发行的盛行，成为用户视频的第一选择。你可以通过PC、手机、pad在任何环境下，观看海量的视频，包括电视台的内容。年轻用户的习惯已经发生质的改变，这是最可怕的事情。智能电视和盒子也成为了用户越来越喜欢的新的选择，2015年智能电视国内的销量已经占到了所有电视的80%以上，一线和二线城市几乎找不到不是智能电视的电视。当然，IPTV和移动的OTT产品也是不错的选择。

广电网络能否让用户留在网内，不是靠强制可以做到的，你不能阻止用户用脚来投票。

点播市场大局已定

资本推动下，互联网视频已经形成品牌和巨大的行业壁垒。其中最大的成本在于版权自制和互联网传输。爱奇艺2015年营收为52.95亿元，成本与费用达到76.7亿元。爱奇艺全年版权成本在32亿以上，腾讯视频在版权上也投入相当，视频内容上逐渐呈现双寡头现象。而优酷一年的CDN成本在14亿。这对互联网视频点播新来者无意是巨大的壁垒。

5.8亿的月活用户，已经成为版权视频最强的传播媒介。广电网络电视直播是最强传播媒介，但点播上已被拉下太多。而有趣的是，视频的使用频度跟通信聊天是一样的，比游戏、新闻、生活类应用高的多。

资本在近三年在视频领域非常活跃，经常有超过10亿人民币以上的交易出现，2016年应该还会有几次。每次交易，新的玩家进入的门槛就会更高些。所以，互联网点播视频，大局已定。

电信的大举进攻

运营商都在意识到发展20M宽带的同时，高带宽业务的不足，联通、电信、移动都在逐渐的还原到运营商宽带网络运营的本质，把视频业务作为宽带发展、包括4G发展的工具。运营商智能管道化是趋势，这是运营商更擅长的位置。

中国移动积极发展OTT，我们可以看到中国移动在多省宽带都在做这样的捆绑，变成了其宽带当中战略的一个基础部分。中国电信大家“悦me”的诞生源于2014年年初集团的智慧家庭工作会议的推进，IPTV向智能化演进，今后叫“电信电视”。联通近期也开始推动4K IPTV+战略。

这三家合起来，2017年电视用户有望过亿。“全双向”过亿什么概念，全国广电网络的高清互动化不足30%，同比发展，广电的“电视专家”称号将拱手让人。

互联网直播将是广电掘墓人

2015年12月正式发布。咪咕直播拥有1000路直播频道、30种内容类型及18项互动功能。凭借8000万咪咕视频月活跃用户、3000万咪咕音乐月活跃用户组成的庞大用户基础，已经成为移动互联网最大的直播平台。

基于直播向移动互联网迁移的时代大趋势，咪咕直播不仅解决了“便捷性差、安全性低、丰富性少、成本较高”等移动互联网直播痛点，更以海量音视频直播内容为基础，高娱乐性全民互动直播为特色，树立起视频行业重度娱乐化产品新标杆。

9月3日，咪咕全程直播抗日战争胜利七十周年大阅兵，在线观看人次超800万，观看流量超350TB。

咪咕直播致力于打造集电视、电台、网台、现场、全民直播为一体的综合平台，未来将进一步丰富内容、强化社交互动属性、推出“看直播送流量”等服务。

以上足以让每个广电人汗颜。广电的这点业务在年轻人眼里，已经是史前时代。

中国移动在主营业务被腾讯抄了老底的情况下，毫不留情的抄了广电的老底。

牌照不是问题，只要你真的想做。

用户主权、用户主权、用户主权。重要的事情说三遍，视频这档子事，用户已经完全掌握选择权。任何的行政性限制已经起不到作用。广电网络小生态已和大视频生态融为一体。广电网络不能独善其身，系统化思考才有出路。

互联网产品为什么吸引人

互联网的产品最重要的就是“消除一切的信息不透明”。我们看到互联网的产品都是在提高效率，中间的环节一律砍掉。

第一， 免费。可以看到更清晰，更免费的内容。如果把现在可提供的免费内容线性播出的话，可以连续播出一百年。

第二， 运营。不但免费，内容非常的新，更新的频率还很高。早上发生的事件，中午专题就出来了。

第三， 海量用户基础上的高效率。看到了么?广电每个省网自己的用户版权成本都高于视频网站。

第四， 外观精致，内在操控流畅，消费电子化。现在电视机也好，盒子也好，已经越来越消费电子化，用户对他的外观的体验已经变成了整体产品体验中很核心的点。

第五， 快速迭代。迭代的目的是为了不断的提高用户体验，通过实际的用户反馈来进行不断修正。我们广电网络上下都特别担心机顶盒升级，不是万不得已绝对不会升级机顶盒的。为什么互联网团队要这样做?他就不怕升级失败变砖头吗?他就不怕过程当中用户投诉吗?

互联网电视从产品方向上来看，最终要解决的是三个连接，第一个要改变的是视频信息和人的连接，第二个是要改变视频前面，人和人的连接，第三个事情是要基于人群的划分以后，视频的制作团队和他对应的群体的连接。

三个改变的连接，视频信息与人，人与人，人与视频制作的三种连接，是OTT的三个终极的方向。

广电网络的发展建议

广电网络面临的挑战有三个：

一、视频点播独立运营失去时间窗口。

二、用户退网，选择更适合的产品和服务。

三、收入下降，缺乏革新和产品研发能力。

但广电网络前20年的路径，政策、直播传输、电视服务、有线网络、用户、本地服务，也是我们沉淀出的价值。

从视频服务商的角度来说，独自发展，战略上必然失败。(对手是互联网巨头+牌照+智能电视)点播视频服务类应开放合作，共同开发DVB+OTT，形成新的用户粘性。紧跟用户的移动互联网需求，基于互联网提供跨屏跨域视频服务，解决用户痛点，增加用户粘性，把互联网直播变成广电网络新的价值。

从网络运营商的角度来说，双向高带宽是唯一的方向。宽带业务唯一面对广泛用户且可能快速增长的业务。以宽带提高公司收入，拉动高速双向网络建设，努力成为信息基础网络之一。

广电网络发展思路建议：

一是整合：想尽一切办法，对外形成千万用户的统一合作运营主体，体现集约化优势。

二是重塑内容：广电的直播频道从行政和版权上进行深度捆绑，形成五年以上排他性的合作保护。做好回看服务。视频点播版权类：内容从自运营转为与视频网站合作运营。视频点播新闻类：省网统一规划，分布采集，集中运营。有能力的话，参与内容制作、发行、孵化。应用内容集中引入游戏、幼儿教育等高附加值产品。

三是宽带变成主营业务：通过战略合作，形成IDC\CDN\缓存\出口\优化综合解决方案，降低出口成本，提高用户体验和运营效率。宽带业务定位为主营业务，根据自身情况设置捆绑套餐。地市网集中精力做好基础网络建设与优化、市场、推广渠道、客户服务。探索下一代SDN/NFV高速开放网络架构。

四是以用户为中心，切片进行差异化服务：从以功能技术为核心，转变为以用户需求为核心，针对细分用户定义产品。一款产品打天下的时代已经过去。整转的模式再搞一轮智能终端一定是怨声载道，万万使不得。

五是联合开发符合互联网化用户体验的优秀产品：从用户思维到产品思维，通过开放合作，利用互联网能力形成产品团队。

DVB+OTT三部曲

一、认清自己、立足根本。

今天很多广电网络的同仁还没有认清自己，有的过于自卑，还有很多自我感觉特别良好。能够认清自己，立足根本是站在用户的角度看清自己，想清楚对于用户而言你还有什么价值。

除了政策的影响之外，高清的直播、用户全覆盖、付费习惯，公信力和上门的维护都是我们对用户有价值，而且可以持续产生价值的，就算BAT来了我们也不怕，这是我们的立命之本。今天对于电信、BAT而言，能建一张如我一样传输直播高清的网络谈何容易?而对我而言直播同轴网百分之百覆盖用户，而且是我们的沉默成本。

二、用户的分层，找到用户的刚需，再去寻找合作伙伴。

对于传统的用户，他们没有智能手机使用习惯，我们只要他们把DVB直播、点播做得简单、易用，再加上小游戏轻应用就会有很好的用户粘性甚至稳定的增值收益。所以对这部分用户应该筛选出来，不但不要给他增加复杂功能，还要更简单，更直接，更易用。

对于互联网用户，则要研究OTT点播、音乐、游戏如何放进来，如何连接用户，用手机连接，硬件再迭代。图中标红的区域基本是广电网络做不了的，我们能不能找到补足我们这些能力的团队。

合作伙伴的衡量标准非常明晰，就看他是不是内容巨头，有没有互联网运营经验，有没有海量用户支撑他的运营和版权，有没有完成2C品牌的能力，是2B的项目型技术团队还是2C的端到端技术研发。

三、广电网络和合作方的分工就会看的非常明晰，在分工明晰情况下大家才会有更好的合作。

合作的核心要使双方变成一个团队，要有一个共同的目标。所以，对于广电网络而言，既要找到合作伙伴，还要和这个合作伙伴成为一家人，要和它黏合在一起，共同打造一个产品。

最后总结下：

客厅开放是趋势，客厅之争在所难免，用户流失是必然。

用户在客厅掌握选择权，围绕用户需求，重建产品体系是唯一选择。

开放终端，用社会化产品能力合作构建DVB+OTT产品。

陈旧的系统不要嫁接在新产品上，不能变成发展的阻碍。

战略发展宽带，以战养网。

视频服务一定是全屏幕的，全网络的。广电网络在互联网上向用户手机提供视频服务是必然。

“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”。习主席的话，我们一起共勉。

团结一心的领导班子是核心竞争力，没有之一。