2016年1月7日，由国家新闻出版广电总局和上海市人民政府联合主办的中国网络视听产业论坛在上海隆重召开。论坛中分析了中国未来经济的唯一的出路就是创新，其中作为中国网络视听2015年十大事件之一的东方明珠与百视通的合并成为论坛热点话题。以下是东方明珠董事总裁凌钢演讲的主要内容：
凌钢（东方明珠董事总裁）：各位上午好！马先生用非常风趣的语言讲了一个宏观的场景，现在我们把思绪拉回到产业上，用理性的思维看看我们的产业。
东方明珠从6月19号完成重组以后，对上市公司的业务架构做了调整。百视通之前是做IPTV的新媒体企业，但东方明珠和百视通重组之后，我们搭建了一个互联网媒体生态，因此企业的整个结构、整个产业发展的重心都发生了变化。
今天和大家分享一下我们做互联网电视的一些思路。从互联网的整个发展趋势来看，传播渠道在不断演变。原来互联网传播渠道主要是PC端，但是现在逐渐在向大屏和移动端转变，大屏和移动端将是将来互联网传播渠道的一个重要方面。所以今天的投资人，无论是BAT、视频网站或者是做互联网的企业也好，都对互联网电视产生了浓厚的兴趣。
1 互联网电视的现阶段
作为一个互联网电视的牌照方来说，我们更有这个责任和担当做好这个产业，去发展这个产品，为我们的用户提供更好的体验和服务。
1.1 互联网电视的不同
为什么现在互联网电视会成为投资的热点？ 原来我们的大屏首先是有线电视，然后百视通做了IPTV现在又有了互联网电视，那和前面的两者有什么区别呢？我们总结了三点区别。
第一点区别，不受地域限制，有线电视IPTV都是受地域限制，发展有局限性。
第二点区别，不受容量限制，从容量来说，因为是互联网，可以接入网络，容量是无限的。
第三个区别，更主要的互联网电视不仅仅是一个播放器，更重要的是家庭终端，家庭智能终端的载体。所以会承载更多的应用，提供更多的服务。所以大家对它的前景十分看好，同样我们也把它作为我们未来发展的重心。
1.2 互联网电视的挑战
现在的互联网公司在运营当中还存在着一些问题，需要大家去解决。首先是主体非常之多，大家从各个方面做产品，有些是从内容上来做，有些是从硬件入手的，大家从不同的角度做这件事情。但是最终大家探索的是怎样获取更多的用户，怎样得到应有的商业模式，这是对我们所有做互联网电视的一个挑战。
做互联网电视这个产品当中，同质化竞争简单效仿的情况比较严重，缺乏特点特色，另外互联网整个运作模式也有待探讨。从国外来讲，很多做互联网电视的企业逻辑是各种各样的信息在它的平台上做聚合。但是在中国的产业环境当中，我们讲要有功能平台，所有的内容通过功能平台进行分发，这给我们提出了一个新的课题：如何在互联网的环境下发展互联网电视。
现在很多互联网电视在运作当中规范性的问题面临很大的挑战，总局出了一系列的政策，甚至这些政策把中国最高的司法结构都拖进来了，说明中央对互联网电视环境治理的重视程度。总局现在对互联网电视的发展非常重视，做了一系列的制度性安排。
首先181号文件，做互联网电视的人都非常明白，我们不能越过181号文件，因为181号文件对互联网电视有一系列的制度安排。第二，互联网等信息网络传播视听节目管理办法对内容、对制作都有要求。罗建辉司长在电视节论坛讲话当中对怎么样推动互联网电视发展提出了要求。7月6日新闻出版广电总局发文要求整改互联网电视现存违规现象。年底前又发了229号文，把违规上升到违法，如果违规就触及法律。这是优化环境，做产业推进的基本的法规性依据。
1.3 互联网电视的探索
从我们的判断来讲，现在的问题主要还是互联网电视作为一个互联网产品，必须是通过流量变现与收费模式并举的方法，实现最终的商业价值，但是这个模式至今尚未成熟。刚才很多的同行讲到我们要推收费模式，事实上在中国经历了这么长的互联网免费的情况下，要做到收费是比较困难的。我们和美国同行交流的时候说，中国的用户受众流媒体使用是不用培养的，但是中国流媒体用户的收费习惯是需要培养的，这个培养难度非常大。
有幸的是东方明珠做的和其他的不太一样，因为我们原来主要做O2O的，今天从这些不同产品收费的体量来讲，我们是最大的，我们的覆盖率基本上有六千多万，这里面不包括有线电视，因为我们的IPTV，我们的有线网络点播业务大多数都是收费的，但是我们并不自豪，因为这个收费模式只是我们整个盈利的一部分，最终我们希望通过流量变现，给用户创造更大的价值，也给我们平台带来更多的收益。
另外一点，现在整个商业模式和运营格局还在进一步探讨，到底一个互联网公司应该是什么样的运营格局。是封闭还是开放、我们的内容、我们的渠道、我们和用户之间的互动关系怎么样建立，还需要进一步探索。
现在整个互联网电视的情况怎么样，我们用流媒体网络的数据来看。现在大家都做的规模不大，虽然我们的规模稍微大一点，也没有太大的优势。因为这里讲的不是我们卖硬件的数字，很多情况讲我们互联网有多少用户，是讲卖了多少硬件，硬件不是用户，今天可以是一体机，可以插你的机顶盒看你的，也可以插别人的机顶盒看别人的。我们讲的是活跃用户，这个数据也是给我们一个启示，互联网电视现在处于一个起步阶段，我们都要积极地发展和探索。
2 东方明珠的互联网电视战略格局
2.1 内容的直播与首播
内容绝对是互联网发展的核心要素，也是用户黏性的重要体现。因为对于我们来讲，从形式上要独播+直播+首播。我们仅仅独播是不够的，我们要做更多的直播，而且这个直播不是频道的直播。总局最怕卫视放直播，我们的直播都是体育赛事直播、演唱会直播、新闻现场直播，这些直播内容也是我们的用户需求，也是我们将来发展的一个方向。今天为什么更多的新闻获取渠道，大家看新闻都是从手机获取新闻，如果我们互联网电视有一个新闻的直播节目的话，更多的人会通过它来看，因为它的体验会更好。
还有就是首播，我们一定把一个内容，如果独播的话就有分发的局限新，我们希望通过首播，通过更多的渠道做分发，所以首播最重要。
2.2 内容矩阵与应用集群
我们从内容的格局上来讲，我们做的不是一个垂直领域的特点，因为现在我们的卫视频道的专业领域非常重要，像湖南卫视的综艺就做的非常极致，做成了卫视的领头羊。但是从互联网电视来说，如果只做一个垂直频道，很难满足所有用户的需求。对我们来说，我们要做内容矩阵包罗万象，满足大家的选择。这是我们从视频角度来说，我们做一个内容矩阵。应用要做应用集群，因为互联网电视，现在大家把视频作为主攻方向，但是我们觉得未来的变现就是靠应用集群，能够满足人们的教育、健康以及其他家庭安防、生活采购等等一系列，以及物联网对接的需求，都可以通过互联网电视家庭智能来实现。要有非常极致的应用集群、应用产品，这个开发对我们非常重要。
接下来要线上线下对接，你的变现通过服务来体现的，所以我们的游戏、文化娱乐、电商，等等这些服务，都要有一个产业链，对我们内部来讲，有更多选择。
2.3 运营与合作
我们的版权不仅仅是一个采购和播放的问题，更多的是要做运营的问题。因为现在并不是我们缺钱买内容，而是你有没有能力消化你版权采购的内容。我们缺的不是资金，我们缺的是成本消化能力。为什么现在有些版权，一个体育版权，中超的体育版权卖到80亿，肯定要消化这个成本。现在我们的逻辑就是做两个重点。一个是会运营，一个要更多规模的覆盖。才能把你做到最好、最优、最全。二是大屏和移动端的互动。从大屏端来说，我们有两个策略，一个是B2B策略，一个是B2C策略。
B2B策略，利用我们和电信运营商的合作关系，我们建立更多的B2B渠道，今天我们八百万的用户，大多数都是B2B用户，我们B2C刚刚起步。在B2B方面有电信运营商，电信运营商当中有中国电讯、中国移动、中国联通，另外我们和有线运营商合作，做B2C，东方有线拥有60%的权益，我们也是在对接，我们和陕西的广电网络通过资本加业务合作模式，也在对接。以及其他的一些有线电视商我们都在对接，他们也是我们很好的B2B发展渠道。
B2C策略，现在做B2C主要是铺硬件。从我们来讲，硬件不是我们的特长，所以我们要打造一个生态，把有能力的人聚在一起，共同打造B2C的互联网产品。我们和风行电视的合作就是要建立一个硬件加内容的生态圈，通过风行的制作网络，通过国美的线下渠道，通过我们的平台和内容分发，从而建立一个互联网电视的优质生态。风行能够造出最好的、性价比最高的电视机，我们能够提供最丰富的，体验最好的内容。
另外我们在移动渠道当中，我们和中兴、华为的合作，利用他们的能力和渠道来做。我们16年要做2500万规模的活跃用户，这是非常跨越式的发展，就是靠我们生态系统的合作模式。现在我们和更多的合作者接洽当中，这是大屏端。另外我们也在做移动端和大屏互动。这样我们就在移动端app当中有一个渠道，反过来支撑互联网电视的发展。同时我们还有一个项目叫NGW-W，利用广播的渠道做无线，我们希望通过做广播的项目来推送我们的内容，我们把这些资源合起来支撑，打通这些应用。
2.4 云平台支撑与用户管理系统
我们现在正在构建一个云平台大数据体系。从我们整个云的建设，迎来我们都是做B2B，对云的需求比较小，但是如果做B2C，必须有强有力的云平台支撑，通过大数据支撑用户数据分析。首先我们是一个混合云，混合云当中主要是用户，现在我们和亚马逊建立了深度的战略合作，利用他们的共有云，来做云基础支撑，得到了很高的性价比。同时我们在传输分发上我们和网宿建立了比较好的关系，通过它全国的布局来满足我们瞬时爆发的需求。
另外我们正在搭建一个用户管理系统，原来我们的用户是垂直的，互不相干的，我们要把IPTV用把我们的有线用户移动端用户，包括我们主机游戏的用户，全部用一个用户管理软件打通，包括要把我们东方购物的线下800多万会员全部打通，这样才能分享我们的产品服务，形成更好的商业互动模式。
2.5 运营理念
从我们理念上来讲，我们原来都是做产品的，今天一定要从平台来做起。
第一，我们从产品运营向平台运营转变。从组织架构上，在15年的最后几天我们发了一个公告，把原来三个平台合一，负责所有渠道所有产品的运营，现在已经实施了。
第二，从业务经营向用户经营的转变。所有的价值是用户给我们的，我们必须站在用户的立场上进行运营，不能只考虑我们自己的业务做的怎么样，而且我们的业务是呈现给用户的，所以从这个理念上一定要从用户出发。
第三，经营收益和资本收益并举。原来我们更注重做经营的收入，现在我们看到互联网一定是一个变现模式，这种变现模式不仅仅直接从经营上获得收益，我们还要从资本变现上获得收益，所以我们强调的是经营收益和资本收益并举。15年，我们的整个盈利归属母公司的盈利，能够做到三十亿，也是因为得益于这个转变，把经营收益和资本收益并举。
从整个逻辑上来讲，这个平台现在是四个多元化：多元化的内容、多元化的渠道、多元化的产品、多元化的模式。事实上我们无论从B2B或者B2C的模式是不一样的，但是逻辑是一样的，用平台生态吸引更多的合作伙伴和我们共同打造我们需要的产品，来分享我们的利益。
从我们的目标来讲，我们希望16年互联网家庭活跃用户能够达到2500万，我们的app能够进入中国视频app前十位，这是我们的期望。我想我们的努力都是为这个目标而做的。谢谢大家！
责任编辑：饶军
