“你们传统媒体企业这两年有了紧迫感，我们互联网企业更是从出生那天起就时时面临着危机。能够活过三年的互联网企业不多，活过十年的更少，不加速前进，就立刻会变成传统企业，被激烈的竞争淘汰！这个时代对大家来说都是公平的。”今年6月，马云探访SMG时的一席话，获得了上海广播电视台台长王建军的深刻共鸣。
“类似的危机感从来都没有远离过我。”王建军坦陈。在前不久上海电视节的台长高峰论坛上，面对全国同行，王建军阐述了忧患意识的来源：
“我们不希望自己在这样一个热潮中却置之身外，我们也不希望自己采取鸵鸟政策，仿佛危机离我们还很远，虽然我们今天还不会马上死去。我们更不希望把自己唱衰，无所作为。”王建军表示。
“SMG智造”开启内容IP大战略
“保持忧患意识，并不意味着我们没有机会。”虽然局面严峻，王建军还是对记者表达了足够的乐观：那就是扎实和庞大的内容生产能力一定是传统媒体最为坚固的护城河，即使在互联网行业展现出“颠覆一切”的商业雄心和资本能力的今天。
“不管怎么样，基因出身决定你的未来。我们就是一个做内容的，骨子里是这样，将来也还是这样。”王建军说。
“SMG智造不是一个节目制作单位，它是一个提高内容创造力的系统，它承载了SMG原创内容产品的全流程孵化系统。我们有一系列的做法，从创意征集到受众研究评估中心、跨媒体传播分析中心，以及和国内外的合作伙伴联合研发原创节目模式，再到内容的各种创新机制、创新团队和创新机构。这实际上是一个从模式的引进、开发到版权的运维，最后形成产品的闭环，并最终形成了完整的系统。”王建军解释道。
5月末的最后几天，上海广播电视台会议室。
SMG和百视通等公司高层悉数到场，密集召开了有关于移动端内容产品的专项会议，并最终决定6月份推出名为“百视TV（BesTV）”的旗舰APP产品。
“SMG从2001年就开始尝试新媒体了，布局很早。到目前为止，（我们）已经有将近250个微博、180多个微信公众号。可这明显已经不符合时代的新变化，我们需要在移动端有更集中的发展思路和旗舰产品。”
“但SMG绝不仅仅是把电视产品照搬上去，那种太低级了。我们会根据现有的优质IP，通过线上线下的方式来进行扩展衍生。比如东方卫视有一档婚恋类节目《百里挑一》，线下我们就会打造《百里挑一》的相亲大会。再比如在电视综艺节目上不太方便实现的用户行为，像虚拟演播室送花、送礼物，未来都可以在百视TV的应用中获得满足。”王建军说。
“（我们）大屏端的策略是百视通的OTT电视，而移动端的策略就是‘BesTV’移动客户端。SMG接下去要做的事就是把大屏和小屏打通，把前台和后台打通，将过去无数入口的流量导入到新的‘BesTV’中来。”
改革时代的顶层设计
根据上海广播电视台总编室主任陈雨人的介绍，为了进一步将电视节目产品化，SMG还在借鉴西方经验的基础上建立了受众（节目全流程）测试中心，对SMG的新节目、改版节目进行播前、播后的受众测试。从2014年10月起，成片的播前受众测试成为SMG所有新节目上档前的必修课，测试结果也成为审片委员会审片的重要参考。
“类似的危机感从来都没有远离过我。”王建军坦陈。在前不久上海电视节的台长高峰论坛上，面对全国同行，王建军阐述了忧患意识的来源：
“从产业层面来看，文化传媒产业的变局越来越突出，呈现加速裂变之势。体制内的文化传媒单位的垄断优势正在不断被打破、被瓦解，使得内容端的分化速度与市场化水平越来越高。同时，移动互联技术的高速普及正在将整个渠道向3.0时代推进，这意味着平台渠道已不再是唯体制内所专有的、唯国有所垄断的。”
王建军提出，“长期来看，如果没有新的突破，有线网络、卫星平台等资产会不断贬值，取而代之的则是互联网电视等新的平台与渠道。”
她甚至引用了如下的数据：“2014年是一个标志性的年份，互联网广告的收入规模首次赶超了电视。而在今年一季度，传统媒体广告总体下跌了4.7%，是5年来跌幅最大的一次。其中，电视广告同比下跌了2.9%。”
更重要的是，文化娱乐媒体的用户结构发生了剧烈变化，曾经熟悉的主流用户群体正在逐渐变得陌生，80、90甚至00后人群正在成为媒体娱乐的消费主体，他们在文化娱乐内容方面的口味偏好构成了趋势性的变化。作为“网生代”的他们，其思维观念、方法论从摄取内容之初便被互联网解构过，从而为媒体娱乐消费带来了很多新的变化。
“我们不希望自己在这样一个热潮中却置之身外，我们也不希望自己采取鸵鸟政策，仿佛危机离我们还很远，虽然我们今天还不会马上死去。我们更不希望把自己唱衰，无所作为。”王建军表示。
“SMG智造”开启内容IP大战略
“保持忧患意识，并不意味着我们没有机会。”虽然局面严峻，王建军还是对记者表达了足够的乐观：那就是扎实和庞大的内容生产能力一定是传统媒体最为坚固的护城河，即使在互联网行业展现出“颠覆一切”的商业雄心和资本能力的今天。
“不管怎么样，基因出身决定你的未来。我们就是一个做内容的，骨子里是这样，将来也还是这样。”王建军说。
她表示，全媒体时代，必须打造一个符合互联网媒体生态系统的可持续发展的内容生产体系。“通过这个内部改革和外部合作的多层次体系来巩固、提升SMG在内容生产领域的核心竞争力，同时还能够依托资本平台，调配优势资源，实现‘文化走出去’战略。这就是SMG智造。”
“SMG智造不是一个节目制作单位，它是一个提高内容创造力的系统，它承载了SMG原创内容产品的全流程孵化系统。我们有一系列的做法，从创意征集到受众研究评估中心、跨媒体传播分析中心，以及和国内外的合作伙伴联合研发原创节目模式，再到内容的各种创新机制、创新团队和创新机构。这实际上是一个从模式的引进、开发到版权的运维，最后形成产品的闭环，并最终形成了完整的系统。”王建军解释道。
“我们以前经常会用高价招募若干数量的点子和文案，其实这个方法是有问题的，并没有真正地形成闭环。如果你不花力气帮助它研发、帮助它成功，它就永远只是一个案子而已，不可能提高创造能力。因此我们需要从本质上建立一个内容制造和创新的体系——从买模式到引进模式，从模式引进变成集成创新，最后实现自主创新。”王建军说。
正在快速搭建的“SMG智造”体系中的第一个部分便是聚焦潜在内容的孵化和培育“SMG智造”未来将成为SMG原创内容产品的全流程孵化科学系统，其中包括“千金买创意”主题征集、“受众研究评估中心”、“跨媒体传播分析中心”，以及未来与国际、国内合作伙伴联合研发原创节目模式、内容的各种创新机制、创新团队和创新机构。
另外，“SMG智造”中还创造性地提出SMG原创内容产品的全方位品牌管理系统，即在原创初期便建立IP品牌化和IP经营的理念；体系中还特别增加了“英国班”“韩国班”“创意工坊”等用于内容创新的战略体系。
“我们现在赴海外学习的成员，基本上都是一线节目团队的骨干。他们带着创意和提案出去，带着成型的节目和模式回来。”两年间，SMG已经连续将三届学生送至英国学习先进的节目制作技术、流程和理念。“我们的团队不仅到英国学习，任何值得我们学习的地方我们都会去学，在这方面我们要不断坚持下去。”王建军总结道。
“互联网+”的转型和重塑
2015年农历新年假期的前一天，王建军给SMG全体管理层布置了一个任务，“假期既要休息好，也要做思考：我们如何向互联网化的方向转型？在媒体层面，我们能做什么？”
王建军同样做足了准备，整个春节假期，她都在研究BBC等国际传媒集团的转型经验。BBC作为老牌的新闻媒体，在维护好传统渠道的同时，能够快速嗅到互联网带来的机遇，迅速适应并积极投入到新技术变革当中；在做好传统媒体内容质量的同时，BBC也在积极拓展新社交网络、微博、即时通讯等新的分发渠道和载体。
在思考过程中，王建军注意到BBC所践行的“马提尼媒体”的理念。其核心意思是“在一个数字世界中，BBC要超越传统的广播电视机构的定位，使受众可以在任何时间、任何地点，通过任何可上网的设备来消费BBC的内容。”这就意味着传统的大型媒体集团要通过内部的整合和重塑，集中分散在不同领域的精力，从而形成合力，建立一个集中的机构与品牌，以供应不同终端的所需内容。
但在如今强调抢占多屏入口的时代里，摆在SMG面前的一个现实问题在于，OTT电视再出色，覆盖的也主要是大屏端；手机、Pad等移动端的建设不可忽视。
农历新年后不久，SMG就着手搭建互联网节目生产中心。这个在中国广电行业中罕见的聚焦于多屏的内容生产的机构，成为王建军推动SMG向“互联网+”转型的关键枢纽。
“互联网节目生产中心就是要聚焦互联网电视需求，深度挖掘传统媒体的内容资源，致力于打造跨电视互联网节目，把优质IP共同开发，来塑造适应移动互联网时代要求的节目。”王建军说。
5月末的最后几天，上海广播电视台会议室。
SMG和百视通等公司高层悉数到场，密集召开了有关于移动端内容产品的专项会议，并最终决定6月份推出名为“百视TV（BesTV）”的旗舰APP产品。
“SMG从2001年就开始尝试新媒体了，布局很早。到目前为止，（我们）已经有将近250个微博、180多个微信公众号。可这明显已经不符合时代的新变化，我们需要在移动端有更集中的发展思路和旗舰产品。”
百视TV是SMG“互联网+”战略的一个全新探索。“（我们）可以把百视TV看作是SMG结合百视通推出的一款旗舰移动端产品，”王建军如此说道，“我们把SMG的所有内容集合到一个入口里，影视、综艺、新闻、财经、体育、少儿、动漫……我们所有的内容都可以在这个APP上进行呈现。”
“但SMG绝不仅仅是把电视产品照搬上去，那种太低级了。我们会根据现有的优质IP，通过线上线下的方式来进行扩展衍生。比如东方卫视有一档婚恋类节目《百里挑一》，线下我们就会打造《百里挑一》的相亲大会。再比如在电视综艺节目上不太方便实现的用户行为，像虚拟演播室送花、送礼物，未来都可以在百视TV的应用中获得满足。”王建军说。
当然，内容呈现仅仅只是吸引用户流量的第一个步骤。根据SMG的计划，这款新的APP产品将融合视频购物、哇啦互动、阿基米德、看看新闻、第一财经客户端等目前SMG具有相当规模和影响力的各类客户端。这也意味着，在内容供应以外，百视TV将拥有综合电商购物、在线支付、游戏、应用商店等多项应用功能及其增值业务。
“（我们）大屏端的策略是百视通的OTT电视，而移动端的策略就是‘BesTV’移动客户端。SMG接下去要做的事就是把大屏和小屏打通，把前台和后台打通，将过去无数入口的流量导入到新的‘BesTV’中来。”
这些理念和产品层面的“互联网+”改革最终开始影响和重塑SMG的内容制作流程。
为适应全媒体内容产品的生产和传播需要，SMG各业务单位均对原有的节目生产流程进行了再造。电视新闻中心和看看新闻网全面整合，建立全媒体融合指挥室和编辑部，实现新闻信息的一次采集、多媒体渠道产品生成，从“为电视生产”转变为“为多屏生产”，从“有节点发稿”转变为“全天候发稿”。
据了解，这套新闻融合媒体系统已经初步达到BBC全媒体中心的应用水平，为跻身世界一流全媒体新闻机构奠定了基础。
东方广播中心也对广播大厦的物理空间重新布局，建成“广播梦工厂”，计划集成上海电台、东广新闻台、体育、财经、交通等5套广播节目的制作播出，所有采编播和新媒体人员集中在同一大空间工作，统一指挥、资源共享。
王建军将之称为“入口经济学”，“作为占有最大受众群体的传统媒体，电视一直享受着‘入口红利’的优势，优质和广泛的内容能够在最短时间内形成受众的大量积聚，从而在此基础上建立商业模式。当传统媒体转型时，同样需要将这种集聚流量的能力和内容传导至移动端。”
在王建军看来，随着“互联网+”时代的来临，无论是传统巨头还是互联网企业，在未来的发展中都必须更多地考虑包括渠道、内容、资本、管理等在内的综合优势，而这恰恰意味着SMG的优势将会慢慢凸显。
改革时代的顶层设计
2013年初，王建军造访了位于北京中关村的“车库咖啡”。作为中关村知名的创业聚集地，这里每天都汇聚着大批年轻的科技创业者，聊天、开会、争执、彻夜写代码。
“回来以后，我也在SMG建立了一个‘机房咖啡’，大家在这里实现真正的平等，可以直接交流创意、激发灵感。”为了让年轻人更好地发挥自己的创新能力，王建军还在SMG的“机房咖啡”里安排有经验的制片人和管理者“坐堂”，方便年轻员工学习和解惑。
“很多年轻员工有好点子，但是他们所在的层级可能没有机会让他们提，即使提了也可能会被淹没在一层层的汇报之中。”谈起自己的初衷，王建军这样解释。“互联网思维指导下的企业组织机构设置一定是扁平化的，这就需要打破原有的科层制度。‘机房咖啡’可以说是我们在这方面的一种尝试。”
“机房咖啡”其实只是王建军在互联网思维指导下的一个缩影。“没有顶层设计的新媒体化就是空谈新媒体。”王建军经常这样说。自2014年4月起，SMG启动的东方卫视中心改革，其核心就是要通过进一步推进节目制作环节和播出环节的适当分离，打造一个更加开放的竞争性卫视平台，同时赋予节目团队更多的自主权，进一步激发内容产品创造活力。
按照王建军的设计和互联网时代的要求，新成立的东方卫视中心的节目研发开始按照市场的需求、产品的需求、客户的需求进行，研发出来的东西是否会生产，也要考虑是否有人“买单”。此外，从研发、生产到播出的整个环节中，组织架构由原来下级服从上级的等级分明的管理模式，过渡到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责。
根据上海广播电视台总编室主任陈雨人的介绍，为了进一步将电视节目产品化，SMG还在借鉴西方经验的基础上建立了受众（节目全流程）测试中心，对SMG的新节目、改版节目进行播前、播后的受众测试。从2014年10月起，成片的播前受众测试成为SMG所有新节目上档前的必修课，测试结果也成为审片委员会审片的重要参考。
而经过这一年多时间的历练，独立制作人们也慢慢找到了自己的方向，开始形成自己的特色，也有了更多自信。
2014年11月14日，一份“关于朱慧、施嘉宁团队《笑傲江湖》第一季获得收益分享”的红头文件让这个团队“红”遍了整个东方卫视中心。朱慧、施嘉宁团队成为了东方卫视中心改革以后第一个获得经济获益分成的独立制作人团队。
对他们来说，这代表了节目全方位的成功。因为在进行独立制作人改革之前，节目的成功只存在于内心，而在改革后，利益的分享则代表了一种姿态，已经跨出了极大的一步。
“有了这样的激励机制，相信每一个独立制作人团队都不会仅仅是以把每一个节目做出来为目标。作为我们团队，希望每个节目都能拿到分成。因为只有有分成，才说明这个项目是成功的，才证明节目达成了指标，而且这个项目是有利润的，是让我们的广告客户、东方卫视中心乃至SMG满意的。”独立制作人朱慧在接受媒体采访时如此说道。
不过，王建军显然并不打算将现有的组织固化。独立制作人“一年一聘”被作为制度写入了SMG的管理体系。今年3月，新一轮的独立制作人双向招聘工作继续进行。
“这个独立制作人一定不会是永久的，也不会是上去了就下不来了。”王建军说。在新一批的独立制作人竞选中，几位虽有能力但节目模式和风格并不太适合卫视播出的独立制作人被调整到地面频道，新的独立制作人也开始逐渐成长。
在人才流动速度加快的传媒行业，如何实现对人才的有效激励是王建军一直在考虑的问题。“在物质待遇上，SMG不可能一直处在行业第一，但我们希望能够给所有SMG人一种尊严，一种满足。人才能够在SMG学到新的知识，SMG也能够给他们很多机会。”
SMG新成立的互联网节目生产中心就完全按照市场化的互联网公司的形态进行运作，正在逐步探索有限合伙制的员工持股，广泛吸引包括BAT在内的社会优秀人才加盟。而独立制作人的节目项目将在SMG的平台上实行孵化和管理，当项目成熟时将作为优质资产注入上市公司。
而在坚持顶层设计的同时，王建军也深刻地明白，即使通过行政命令能够将不同的团队和机构实现整合，但是整合后如何实现融合并且能焕发出强大的凝聚力，却不是一件容易的事。为此，王建军也给出了自己的“药方”——企业文化建设。
“企业文化对于我们这样一个有着一万八千多位员工的大型国有传媒企业有着特别的作用，能够提升我们的战斗力。”2012年，王建军就着力推进企业文化建设，并提炼出八个字的SMG核心价值观，即忠诚、责任、创造、共赢。王建军将台、集团强调企业文化和核心价值观的培养，视为增强团队凝聚力的重要途径。
SMG员工在践行企业文化时表现出的战斗力常常让王建军为之动容。她总是能想起2014年SMG运动会的场景，在一场拔河比赛中，胶着对抗的两队员工谁都不愿意放弃胜利的机会，最后竟然将碗口粗的比赛绳子拔成两截。“SMG人真的有股劲儿，有这样强大的团队，我们就是有实力的，也是有竞争力的。”
责任编辑：吴依沁
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