巅峰时期的时代华纳曾横跨广播、电视、电影、出版、互联网五大行业，旗下既拥有CNN、HBO、《时代周刊》这样的内容王牌，又拥有时代华纳有线和美国在线这两个渠道霸主。2009年时代华纳下决心回归专业化运作，剥离了旗下有线电视公司与美国在线公司，告别有线与互联网渠道体系，专注于内容产业，也为日后融合之路奠定了清晰的发展方向。
目前时代华纳下属三大公司包括：特纳广播公司、家庭影院公司（HBO）和华纳兄弟娱乐集团。三足鼎立的时代华纳虽不及巅峰时期全媒体业务布局，但今天依旧在电视网、影视剧、游戏等内容领域享有不可撼动的地位。
从近年来时代华纳营收状况来看，电视订阅费和内容版块仍是时代华纳的主要盈利增长点。随着电视网业务向海外市场以及新媒体渠道的扩张，时代华纳的用户订阅收入在近年呈现稳定增长。作为时代华纳的传统优势，无论传统媒体与新媒体在平台还是技术等方面进行怎样的融合，内容始终是必须坚持的生存根基。
业务发展，历经分合归于本真
经过多年的业务发展，今天的时代华纳剔除了杂志和音乐等版块，仅保留了电视传播网、电影、游戏三大业务核心。时代华纳以自身行动向世人宣告，融合未必就是一味做大盘子，有选择的舍弃方能在优势领域精益求精。
1、电视网业务：国际视野下的品牌运营
时代华纳的电视网业务主要包括特纳广播网、付费频道HBO以及华纳兄弟与哥伦比亚广播公司共同出资成立的CW电视网。
立足于传统电视频道经营，时代华纳的电视广播网还将业务范围逐渐扩大到新媒体领域。依托旗下众多品牌，特纳广播成立了CNN.com等数字网站，为用户提供网上点播服务。据不完全统计，2013年特纳广播的数字网站美国国内月均独立访客量达到了7700万。新媒体业务带来的庞大用户流量在巩固品牌忠实度的同时也为时代华纳创造了可观的广告收入。
电视网是时代华纳最传统也是至关重要的业务，正是依托其强大的网络铺设、丰富的内容资源和广大的用户基础，时代华纳才能结合原有业务进行延伸，实现融合的目的。
2、影视剧业务：打造优质内容，巩固霸主地位
影视制作曾是时代华纳起家的主营业务。作为美国成立时间第三悠久的电影公司，华纳兄弟电影公司近百年的漫长历史铸就成为一块响亮的金字招牌。
而初期以频道运营为主的HBO在面对好莱坞片源紧缺以及其他频道的竞争下，也在80年代进军影视剧制作业务。发展至今，HBO的影视剧也以其精美的制作、独特的定位成为各大电视奖项的赢家。从频道运营商一步步成长为影视制作大户，HBO也给电视频道的经营提供了借鉴意义。
凭借华纳兄弟与HBO两员制作大将，时代华纳在影视剧业务上牢牢把控住内容产业的上游，使其在融合道路上更加游刃有余。多元化渠道仍然离不开优质内容的支撑，掌控了视频领域的核心，时代华纳无疑是坐拥一手好牌。
3、游戏业务：以“收购”安身，以“自建”立命
从业务发展来看，时代华纳的游戏业务本身就是衍生于其影视业务。早期华纳兄弟的游戏业务仅是向其他游戏公司授予时代华纳所有的电影、漫画版权。从2004年起，华纳兄弟娱乐通过不断收购游戏公司实现业务融合，壮大自身实力，并于2005年推出“华纳兄弟游戏”独立品牌。
在随后十年时间里，华纳兄弟娱乐仍然坚持收购战略，不断补充自己在游戏领域的新鲜血液。到了发展后期，华纳兄弟游戏也开始与收购的游戏开发公司合作自建自有项目，进行游戏的生产分发。
游戏虽然是时代华纳在电影、漫画业务之后的衍生业务，但时代华纳采用的资本融合战略在初期为其积淀了大量的成功经验，与母集团优势资源的打通也使之成为未来可能的业务增长点。
内容与渠道，融合之本位
谈媒体融合，必然绕不过内容和渠道这两个关键词。时代华纳在媒体环境大变的形势下以其灵活的和开放的心态不断进行自我调节，围绕内容生产、集成、分发，以业务、技术、组织管理等维度创新变革，致力打造成为融合时代的内容帝国。
1、发挥内容优势，体现融合思维
时代华纳在内容领域的涵盖面之广、角度之多样在全球媒体都是名列前茅，尤其在新闻、电影、电视剧等细分行业，时代华纳更是具有深远的影响力。但面对新媒体的冲击，时代华纳没有固步自封，而是善用融合思维，发挥传统内容优势，在新媒体环境下结合新手段、新模式，焕发出全新生命力。
新闻资讯，人人皆记者
身为时代华纳在新闻界的王牌，面对新媒体锐不可当的发展态势，CNN率先以兼容并包的心态拥抱媒体融合。使用“人人记者”，从源头上改变了新闻报道的生产模式。
2006年CNN开辟线上独立服务iReport，向全球民众征集突发事件的照片或影像。
CNNiReport至今已刊出18万件的影像和照片资料，其中约有一成左右被CNN新闻采用，放到CNN网站上。iReport网站点阅率月均230万人次，注册为市民记者的已有85000人。CNN建立了一套测评体系评量市民报道的好坏，并将其中20%表现优秀的作者标上超级明星的头衔作为激励。
影视游戏，倾听观众的声音
Netflix凭借一部《纸牌屋》让世人看到大数据对内容生产的巨大影响，时代华纳却坚持赋予导演和编剧创作的自由。但作为内容产业的上帝，用户的声音也不可忽视，时代华纳在影视剧的生产上同样融合了新媒体渠道，让受众发声。
2008年秋季HBO推出新剧《明星伙伴》，在电视剧播放同时，HBO的“明星伙伴”官方网站也上线运行。网站管理员鼓励剧迷们将自己虚拟成剧中的一个角色并设计相关剧情，并邀请其他剧迷进行表演。根据剧迷的反馈，HBO能够更好地了解受众的喜好并及时进行内容情节调整。通过这种用户参与影片生产的形式，《明星伙伴》最终受到了观众的一致好评。
体育赛事，社交时代凸显UGC力量
特纳广播网旗下的体育频道负责包括NBA、美国职业棒球联盟、职业高尔夫锦标赛等体育赛事的转播，在美国国内拥有大批粉丝用户。除此之外，作为赛事报道的附加服务，特纳体育还负责为各大赛事协会运营包括网站、移动应用等数字资产。
拥有了官方内容传播渠道，如何在传统赛事报道之外增强与用户的互动，特纳广播选择融入当下年轻人中最为流行的社交网络，让用户自己创造内容。
2011年，特纳广播收购体育博客BleacherReport，以UGC模式弥补传统体育报道的不足。作为特纳体育的一个部门，BleacherReport目前可提供专业团队和实时事件的报道。结合了包括电视、网站以及社交媒体等多种传播渠道，特纳体育实现深度覆盖用户，同时使内容生产更为丰富多样。
2、多渠道分发，以用户为中心的全面延伸
随着媒介技术的兴起，碎片化时代用户的媒体使用习惯越来越分散，为了触及更多用户，时代华纳也不遗余力地延伸自己的渠道触角，通过搭载网络或是自建平台，向多种渠道分发优质内容，在媒体集团的融合战役中实现渠道布局。
探索网络路径，多点覆盖用户
时代华纳以传统电视广播网发轫，覆盖全球近200个国家，有线电视用户总数过亿。而在多网融合时代，时代华纳自然不会放过向通信网、互联网延伸的路径，体现“三网融合”的全局思维。
在通信网领域，特纳广播网旗下CNN早在1992年就建立了专门通过移动设备向世界各地提供新闻及信息服务的“CNNMobile”，在各个区域设置了面向互联网及移动电话网的信息发布点，实现了信息传送手段的多样化。
在互联网方面，虽说有时代华纳有线这一基础网络，但其仍通过与多方外部网站合作加强内容的分发。视频新秀Netflix与特纳和华纳兄弟电视签订了多年的内容协议，亚马逊PrimeVideo、腾讯视频等网站更是纷纷向HBO的热门美剧抛去橄榄枝。
平台战略，推进媒体融合
平台化理念是时代华纳在渠道运营上的一个重要战略，采用一个账户多终端使用的思路，可以让用户实现“随时随地”观看。在纷纷争抢用户入口的今天，时代华纳的平台化理念让媒体融合可谓真正落地。
在电视网业务方面，时代华纳的平台化理念是TVEverywhere——时代华纳与运营商Comcast合作，将上网观看电视节目与付费电视订阅统一起来，让两者使用同一电视电缆、卫星线路或电话线路。
“电视无处不在”，推行这一商业模式可以与用户保持一致并增加用户黏性，避免用户取消订阅。它的核心是针对已有的有线电视付费用户，为其提供视频服务，而不需要额外付费，如果用户已经通过有线、卫星或电话供应商支付了有线电视费，就能够通过任何设备访问该平台上的视频，如平板电脑，智能手机，和互联网电视。其目的在于满足用户对于新媒体服务的需求，从而保住原有的用户。
对传统电视用户来说，他们对内容的需求仍然十分强烈，尤其美国是世界上内容生产和制作的集中地，这里汇聚了从电影到电视剧、卡通动画片等丰富多样的内容，也因此成为倍受海外用户欢迎的内容源泉，为此时代华纳旗下的HBO家庭影院实行“有线电视频道+多终端服务”的渠道建设策略，将触角延伸至更多国家，把丰富的内容输送到世界各地，同时也将这种平台化的思路应用到它全新的平台化服务——HBOGO当中。
HBOGO的原理和TVEverywhere如出一辙，同样允许用户通过PC、平板电脑和手机等多种终端访问HBO的丰富原创内容，随时随地快速访问HBO的电影和电视连续剧，总计超过25个直播频道和80个点播节目。
技术与资本，融合路上双轮驱动
如果说内容和渠道是媒体融合的马达，那么技术和资本就是带动传媒集团加速的推动器。借助科技和资本的动力，推动媒介内容、渠道、终端等资源实现整合，才能成为融合性更强的媒体。
1、技术先行，连接现实与未来的根基
改变生产模式
早在2005年，华纳兄弟就开始实施数字业务转型计划，力求从影视生产到发行销售全部实现数字化。而近期华纳兄弟家庭娱乐宣布，将以全新DolbyVision格式制作包括《明日边缘》、《不惧风暴》和《乐高大电影》等首批4K大片。
作为对高清和4K的补充，DolbyVision是一项全新的影像技术，能够帮助内容创作者提供极为不同的视觉体验——惊艳的亮度、无可比拟的对比度以及极具吸引力的色彩——通过OTT在线流媒体、广播以及游戏应用将栩栩如生的娱乐体验呈现在观众眼前。
优化集成系统
对时代华纳这个有近百年发展历史的传媒巨头而言，内容资源早已浩瀚如海。经过数字化转型，时代华纳可以更好地管理使用这些内容，去为新媒体融合提供原材料。
2014年4月Sony和IBM宣布他们将使用新的系统帮助CNN转换过去21年中11.5万小时的节目录像带，使之成为更方便于新闻剪辑查询和使用的电脑数据库。CNN也因此成为第一个在电视行业建立数据新闻档案库的媒体。这一技术的支持意味着未来用户或许可以通过互联网收看任意一条CNN以往采编的新闻节目，并以每一次收视的方式支付。
2、资本为媒，实现融合布局
从某种程度上来说，传媒巨头时代华纳的融合历程就是一部并购史和售卖史。在其诞生之初，业务融合就注入了资本运作的基因。通过并购不断扩张与调整其业务结构，时代华纳真正成为了跨媒体经营的传媒帝国。资本造就了时代华纳一度的辉煌，也为其发展带来波折。但无论如何，想要融合，资本的力量都不可忽视。
收购兼并，传媒帝国步步壮大
作为时代华纳的业务源头，60年代时代公司抓住一次偶然的机会购得纽约一家有线电视公司20%的股份，随后追加大量投资将该公司打造成HBO电视台。进入80年代，有线电视产业与影视制作产业合作程度逐步深化，在好莱坞上游内容制作资产的争夺战里，时代公司购得当时八大制片公司之一的华纳传播。1996年合并后的时代华纳再次兼并了特纳广播电视网。
经过数次关键性并购，时代华纳成为当时全球最大的娱乐传播集团，麾下共拥有娱乐、新闻出版和通信三大产业。显而易见，资本层面促成的媒体融合给时代华纳带来了巨大成功。
遭遇并购“滑铁卢”，与美国在线“联姻”失败
谈及时代华纳的资本历程就不能不提与美国在线的坎坷并购。2000年美国在线以1810亿美元收购时代华纳，成立“美国在线时代华纳”公司，该并购也成为美国历史上最大的一宗并购。
美国在线是当时世界最大的互联网服务提供商，双方希望时代华纳的内容和宽带资源能够和美国在线的网络平台与用户形成互补，并在营销与广告上形成协同效应。
但双方的美好期愿并没有收获理想的结果。美国在线以快速占领市场为经营导向，善于在短时间内扩大规模，抢占先机。时代华纳则一贯以用户的需求为竞争利器。两者盈利模式各不相同，但是合并后“美国在线时代华纳”并没有将两者的盈利模式融合起来，创新出适应形势的新模式。最后运营不善的“美国在线时代华纳”再度一拆为二。
时代华纳与美国在线的资本结合曾使业界一致看好新旧媒体的融合，但最后的失败也给媒介融合敲响了一记警钟。跨行业的兼并收购如果没有业务合作为基石，最终难免是分道扬镳。
总结
经历了并购失败，之后时代华纳一心专注于做大、做强内容，不断剥离非核心版块，相继出售旗下音乐、图书出版等业务。同时将与内容制作发行相关性不强的有线电视运营业务剥离单独上市，2014年时代集团的分拆也尘埃落定。
“瘦身”之后的时代华纳轻装上阵，在资本运作上回归理性，陆续在新媒体内容领域进行了一些小的资本并购。随着未来媒体形态的日益丰富，时代华纳或在新兴媒体领域更好地扩展自己的内容版图。
从最初的杂志媒体成长为今日的传媒巨擘，时代华纳走过了风雨百年。凭借过往的步步积累和现在的稳扎稳打，相信未来的融合之路，老牌时代华纳更将迎来下一个辉煌。
责任编辑：饶军
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