12月16日，湖南广播电视台副台长聂玫在第二届网络视听论坛之产业链峰会上发表了题为“芒果TV的互联网实践”的演讲。聂台表示，湖南台会极尽所能支持芒果TV独播战略，让芒果TV真正实现互联网转型。
据聂台介绍，网络视听行业不断变化，一切都在向互联网转型。但是转型也需要有自己的策略，首先要有拥抱互联网的精神；其次要给自己做好定位，走特色发展道路；最后需要建立互联网新型人才团队。
据聂台介绍，芒果TV独播主要采取了4个方面战略：
战略一、内容方面，采取精选加自制的方式。芒果TV一口气推出了《金牌红娘》、《搭讪大师》、《花样江湖》、《偶像万万碎》等已完成的自制项目，并早早推荐《古镜》、《学童进击》等开机项目、《热浪拯救队》、《女生日记》等筹拍项目，自制生产力不容小觑。
战略二、营销方面，包采取多种营销手段如流量营销、数据营销以及品牌影响力营销等。芒果TV的广告收入完全能够覆盖版权分销收入。芒果TV模式已成行业广泛关注并认可的一个融合发展案例,并且在广电行业里率先打通了多个终端，实现了一云多屏。芒果TV的用户与湖南卫视的用户属性非常接近，同时湖南卫视的强IP节目在互联网上仍有非常大的号召力，广告客户非常认可独播模式带来的流量价值。
战略三、建立跨屏生态，持续不断地进行内容创新等。自2014年下半年起芒果TV已经开始了自制视频节目，并希望把制作精良的自制节目输出到电视频道。持续不断地进行内容创新，改进用户体验，维护用户生态。
战略四：互联网生态。拥抱互联网，找出适合自身特色的发展道路，建立互联网生态包括走市场化的路径以及更新人才基因。
据聂台介绍，芒果TV独播后，互联网视频日均UV1500-2000万；互联网电视激活用户近500万；湖南IPTV全省达到140万用户；手机电视累积安装用户2500万。
以下为演讲全文
这两年我一直在思考一个问题，因为我在台里主管产业，我发现有一些规律，因为我们台里我们的产业大概有100多家产业，我跟一些正在风头的企业家打交道，也跟只靠台里的救济的企业打交道。我想做一个产业是非常不容易的，说不定昨天还是风光无限，今天马上面临一个死亡的边缘。我发现一个规律，往往在大的变革中能够转型成功的，我觉得无非有两种人，或者两种企业，当然不一定是全对的。
第一，掌握有一些特殊的独特的技能，或者技术的企业，这里面当然包括资源。第二，有一些企业可能它的技能和技术，包括资源不是特别强，但是它有非常强烈的生存欲望，或者危机意识，这种企业往往也能够成功，当然这是概率。所以，应验到现在这样一个互联网的环境当中，我一直在思考，比如湖南广电的转型我特别怕那些困难的企业来找我，每次来找我的时候不知道怎么回答，因为关系到我要对他个人进行一次教育。
所以我发现如果要帮助一个企业转型的话是非常难的一件事情，当然个人得转型可能稍微容易一些，因为据湖南广电来讲，我们主要行业的特点是我们以视听内容为核心的创业型行业，50%以上的人都跟视听的专业特别有关系，所以这些人转型，我说个人转型成功非常容易的，因为现在互联网的时代，娱乐围着的行业会比以前更为巨大，所以我跟我们的那些制片人讲，我说你们千万不能慌张，因为你们在这样一个时代，你们遇到的机会比十年前大多了，你现在看我跟大家讲话的时候都在欣赏别的视频，因为我们应用的场景太多了，所以这个来讲，对于这样一个互联网时代，对于从事视听行业专业的个人来讲，机会是巨大的，这是特别欣喜的。
一方面，湖南电视台包括这样一个机构来讲，它的转型非常困难，因为我们承担了责任，包括原来构建的渠道为主的影响力，和它的盈利能力，当然湖南卫视还是保持了20%的收入的增长，我们今年大概有超过100天是全国第一，包括央视在内，我们的广告收入也保持了25%的增加，但是也很危险，因为在这个机构里面，承担的是机构的转型，所以这两年的思考当中，我觉得一方面我是心怀焦虑，
另一方面也看到了一些曙光，我能够把今年湖南卫视的转型给大家分享，也许不一定能给所有的启发，但是希望能给每一个一起进行探讨的机会。当然我今天讲的主要是我们在视频方面的实践，可是我们的战略不仅仅是这样，因为我说了，机构的转型，我们还有人员的目前转型，我们在这两年的探讨中，在产业链的打通上我们基本有三条规律。
第一，我们要实现个人的转型，我就希望我们台里的人都去从事跟他的优势有关的行业，比如我要求我们的团队除了做视频以外，还可以长期作游戏，所以我们也很专业的很多的游戏公司形成了游戏的板块，因为跟湖南台整个的创意是息息相关的游戏本来是娱乐，它尤其碎片化，所以相当有一部分人转型去做游戏，但这个游戏是湖南台强势的IP内容为主去发展游戏，我们希望创意的游戏的这个人跟专业的，包括编程的这些人合作，然后由小的工作室去做游戏。
第二，我们尽量的把我们完全的碎片化，我跟我们台里建议必须成立资金，各种各样的资金，不仅仅扶持内部的人创业，包括去投资一些TMT的行业，因为未来滴滴打车，你说不是一个电台吗，它本质就是一个电台，先把用户吸引过来，然后提供信息，你都不清楚它是什么，因为媒体以后也是要被重新定义的，所以我们也投资一些资金，投资一些早期的产业，尽量的碎片化，在这样一个时代，你只有完全把自己跟自己的主业毫无关系的这些人，但是有强烈的市场意识，这样才能转型成功。
第三个最重要的就是，我们主业里面跟我们的互联网业务最核心的视频和视听的业务怎么进行转型？所以我今天会着重讲这个。这个说实话，我个人经历了非常痛苦的一个纠结，最后纠结的结果是，我觉得这个转型是被迫的。为什么？因为所有的DAT的，我想通过资本的合作方式看能不能达成共赢，因为我对我们自身来做是有疑虑的，我们看到一方面它是娱乐互联网应用里面最为常见的应用，另一方面，它本身的技术，还有成本这方面，包括它的商业模式上没有得到具体的转型，所以它非常辛苦，卖流量广告的模式，尤其我们是国企，我还不是民企，我跟吕台讲，如果我自己投钱，我投了就投了，因为我是国企，我在资金上的谨慎不能像民企一样非常的冒险，所以在这样一种情况下，我们最终确定自己来做视频，是因为跟所有的人商谈无果的情况下，发觉那好吧，自己做，最终确定了自己以自身的平台做。但是自身的平台做，最终上线的时候有一些疑虑，虽然有一个调查报告，在我们没有做视频的平台之前，我们整个的湖南卫视的所有的节目全部是卖出去的，最先是分包卖，后来可能为了经济利益的趋势可以卖的更高一点，独播竞标来卖，每年都卖几个亿的收入。我就根据这个东西做了一个调研，发现湖南卫视播出以后的东西，视频网站全网播出，我们综艺节目的流量大概占据全网流量的10到20%，我说既然视频行业80个亿，我占了15%，我应该有几个亿的收入吧，所以因为这样的一个情况下，可能我们发展这个是有一定的优势，所以总体来讲，我们最终发展我们的视频行业，归根到底是在整体情况的预判下，根据我们的分析，我们做出的战略上的东西。
我们做视频为什么做独播，独播以后我们采取了一些什么样的策略。当然我觉得互联网时代，尤其是移动互联网，包括客厅互联网出现以后，我觉得战略上的东西不像过去一样的，搞一个战略就是一年，两年，可能战略一两个月就会发现变化，我想说一下为什么我们会选择独播。我们做传统媒体的，这是我自己的论断，我认为所有的互联网今后都是媒体，从另外一种来讲，我认为媒体今后不会以我们现有的，对大众媒体的理解来看，我认为未来所谓的大众媒体的定义，今后会完全发生变化，在未来的生态里面，媒体会作为独立的社区，而不是一个单独的定义，我感觉是这样。在这样一种情况下，你说现在BAT不是媒体吗，比如百度，本质上做的业务跟我们一样，好像是广告，它是意义信息的海量的聚集，但是我觉得它实现了信息的聚集模式和广告聚集模式的极大的颠覆，比如湖南广电的广告最多3，400万，而且可能越来越多的企业打不起湖南卫视的广告，但是百度创新的东西就在这里，它颠覆了模式，你只有五千块钱也可以去百度打广告，所以它的广告客户理论上，每个人都有可能是广告客户，这是互联网给我的最大的一个东西。所以刚才讲到，我说一切互联网都是媒体，阿里巴巴好像离媒体的概念很远，但理论上点上只是它变现的方式，它最大的是改变了信息图文的一个极大量的聚集而已，包括今后它要发展，我估计跟优酷的合作，今后是不是发展视频购物，通过点上来兑现，但视频和内容营销是不是它很重要的一个战略合作，在大数据方面，我也只是在猜想，所以我认为一方面我们看到所有的互联网都是媒体。
另一方面我们也看到，整个我们传统的媒体都出现了一个脱媒化，感觉你的影响力已经没有了，你现在看，我觉得像优酷这种企业已经非常好了，它能够制造出明星了，制造出话题，制造出红的歌曲了，这是一个媒体成长的平体型媒体最重要的标志。湖南卫视之所以成长起来，在它的平台上能够培养出一首红歌，一个默默无闻的人能够变红，这就是这个媒体巨大的效益。但是过去几年我看到传统媒体在消解，现在很多本质是互联网掌握了信息，所以我觉得我们湖南卫视必须要深度的拥抱互联网，以视频为突破口，我们采取的主要策略就是视频。比如说营运多屏，从理论来讲，湖南卫视比一般的视频网站，甚至比一般的多一个屏，因为我们一个传统的屏，直到现在还在延续强大的生命力，所以这是我们基本的策略，所以独播以后，我认为独播不是一种战略，而是一种暂时性的独生政策，它是一种战术，本质来讲我们还应该连接一切，所有跟流量有关的都应该连接起来，我们主要连接的介质是内容服务，但刚刚开始做一个新的渠道的前提下，我必须暂时保证我在我的这个渠道还没有成为渠道上的一个聚集效应，所以我必须开始进行独播，所以很多企业说我们搞了独播以后，他们说难道你就不开放了吗，我说我们这个独播是暂时的，就像我现在独生一样，因为没有找到合适的人，没有合适的地点，没有合适的机会，暂时可能保持这样一种状态，所以独播以后，我们产生的效果是以花儿。
我们独播是4月20号以花儿这个节目，我们在独播以前把很多东西卖给爱奇艺了，我们当时独播的东西基本是以湖南卫视的新出的内部IP为独播的，比如花儿与少年，这个没有卖，以它为开始来拉开序幕。独播以后三个月以内，我们的流量，我们的移动是到8月份启动，因为我们的技术的培养，包括我们对产品的理解，包括这些东西都存在种种的困难，但是在PC端，我们最初在精英网的流量，每天的日活月应该是10万，独播以后，三个月日活超过了一千万，PC端，所以一个月以后我发了一次微博，我说战争也没有想的那么可怕，我们之前觉得搞这个事情太难了，但独播以后给了我们很大的信心。
因为我们一度接近到一个二线视频网站的前锋，我们甚至有一些流量超过了二线视频网站的内容，所以这给我们很大的信心。当然在我们独播之前，我们有一块业务叫互联网电视，这是非常重视的，通过独播以后，我们产生了这么大的效果以后，我就发觉有一个经验，包括我们的技术团队，产品团队也在不断的目前成熟，我发现今后如果我们的目标，刚开始做的时候不是特别清晰，做完了以后发现如果未来我们解决了一些基本性用户体验的问题，我们归根到底，我们到底要把我们所谓的快乐阳光做成一个什么样的企业，后来我给他们定义，我说本质上，阶段性的不管，本质上最后面这样一个企业一定会最终变成一个以内容为驱动型的互联网媒体平台公司，因为我们已经看到国外有一些案例，比如（英文）是视频为主的平台，它做了三千万视频用户的时候，它也很困惑，因为他也不知道，它刚开始是大量的购买内容，所以做了纸牌屋，纸牌屋一下给他聚了千万的注册用户，所以不管以后是收费模式兑现，还是广告模式兑现，还是电商来兑现，发现内容自在的驱动力是特别重要的，所以三个月以后，我给快乐阳光说，我说你们应该解决基本的互联网的对接用户的问题，但是解决的用户，尤其你的用户达到了一定的规模以后，你实际上要不断进化的是你自身的内容驱动能力，现在你刚刚开始驱动的是湖南卫视的内容搬到上面，但是本质上，你自己应该变成一个内容发动机器，就是说你应该自己能够制造出，能够产生聚集效应的内容，这个东西才能算是你的转型完全成功，所以现在我们只能说是实践，因为现在快乐阳光为基础的公司上，我们的业务只能依靠PDA的模式，但是未来两年，三年我们能不能解决互联网的技能，而且不断的提升以外，以能力驱动的能力，自身在哪里，这是转型的极为关键的一点，所以我认为未来得三年中，我对他们使命的考核就是这个，如果他们以后能制造出一个小苹果，所以基本形成了生态。
我们回头看快乐阳光的这样一个业务，我们现在主要的业务是互联网电视和互联网视频，互联网电视是发展它的阶段性的客户，互联网视频呢，这条道路上我们不能像优酷一样做成一个巨大流量的平台，这是没有办法的，这不仅仅是你的基因，你的历史，也是包括我们觉得我们互联网视频，尤其PC和移动端的商业模式亟待创新的这样一个认识。所以我们目前在PC和移动端采取过内容的策略，基本是精选，但精选不是传统思维上的，湖南卫视一天243小时播出，它的容量是非常有限的，因为你试图要打造的是一个互联网的渠道，你应该有基本的互联网的规模性，这是要有的。但是在内容方面，不能纯粹做成流量的大流量模式，因为所谓的UGC内容在中国，我认为可能是国民的视频素质，可能也包括国家的特殊政策，可能会使UGC的增长会比较缓慢。再加之，像这种模式是非常具有互联网精神的平台，我们暂时还没有精力来做成这样的。
我有幸参加过PPC的竞调，在整个的视频网站中，单纯靠流量卖的这种方式，我觉得卖得非常辛苦，而且广告的营销成本特别高，我认为它被大量的一些公司给绑架了，这是我个人的见解，你卖出10个亿，可能中介商拿走4个亿，甚至更高。你对照湖南卫视，中介商拿到的最多5%，所以在流量，在广告方式上面我们是半流量的方式和议价，如果今后我们把互联网视频做成的话，有三个方式，一个是特点不断的进行内容创新，一个是持续不断的改进用户和体验，一个是持续不断的维护用户体验，这将会是一个长期的课题，是我们今后要面对的。如果我们面对的是患有一些跟我们有互联网传统焦虑症的媒体，我有几个良方，不一定有用。有几点，一个是深度拥抱，别无他法。
第二，独播不一定适合所有的电视台，最后，我觉得互联网的生态，互联网的生态包括市场化是我们国企媒体里面最重要的，市场化就是我刚才说的，你一定要具有你快死了的忧患意识，当然这个东西是需要体制和机制来建立的。最后，我们一定要完成自我人才结构的更新，可能20年前，驾车可能是一项专业技能，20年以后它变成一项基本技能，所以互联网的技能我认为十年以后是人们的基本技能，而不是专业技能，谢谢。
责任编辑：王国锐
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