黎瑞刚再一次站在了聚光灯下。
11月22日，上海国际会议中心，上海文化广播影视集团有限公司（简称“上海文广”，SMG）的投资者会议在此进行。“新上市公司将植入互联网基因，成为颠覆和重塑整个上海文广的起点……”中国传媒业最有国际影响力的人物之一、SMG董事长兼总裁黎瑞刚证实了市场热议多时的大动作——SMG旗下两家上市公司百视通[0.00% 资金 研报]新媒体（股票代码：600637）和东方明珠[0.00% 资金 研报]（股票代码：600832）宣布合并，新上市公司的目标是成为互联网电视终端第一入口和新型互联网媒体平台。由此，中国将很快诞生首家市值达千亿级的传媒上市公司。
微软Xbox One游戏机和索尼PS4的中国玩家从此成了一家人（百视通和东方明珠分别与它们有合作）。在SMG巨大的平台上，你还将看到迪士尼的动画、华纳兄弟的电影、“迪士尼自然”电影《诞生在中国》、与梦工厂合资的《功夫熊猫3》等；通过SMG旗下15个电视频道、15个数字电视付费频道，2015年你可以看到音乐选秀《中国梦之声》、崔永元主持的社会话题节目《东方风云汇》、赵薇主演的都市轻喜剧《虎妈猫爸》、改编自路遥小说的电视剧《平凡的世界》等。
面对投资者，44岁的黎瑞刚讲述了自己从1994年研究生毕业，到上海电视台当编导的个人成长经历。“20年后的现在，我在这里分享对传媒的思考、驱动变革的时候，媒体环境已经发生了天翻地覆的变化，全球传统媒体都在艰难地寻求转型……我们生不逢时，又生逢其时。”
黎瑞刚声称自己的一个驱动力是当年在美国受了刺激，2002年年初他在福克斯新闻网实习，对方关于中国的报道有偏见，他产生民族主义式的信念：“让中国媒体骄傲起来，站起来，发出自己的声音，让世界的媒体格局中有中国的地位。”
10年后，这份刺激得到了报复式的偿还，黎瑞刚成了国外传媒集团进入中国市场的必经桥梁。他还有另外一个身份是华人文化产业投资基金(CMC)董事长。自2009年成立，CMC做了一系列大手笔的国际合作：接盘默多克的星空传媒，催生出《中国好声音》；与梦工厂合资组建东方梦工厂，并在上海开发“梦中心”；还与维亚康姆、CNBC、TVB、iMax等都有合作。
他的新同行是BAT们。阿里、百度、腾讯、万达、复星……都涌入影视业。对于这些新的冲击力量，黎瑞刚振奋于“原来有牌照门槛的传媒行业天花板在被打开”，但声称自己有独特优势：跨界、混合，懂得体制内和体制外，懂得传统媒体和新媒体，懂得内容和渠道，懂得境内和境外。他对《商业周刊/中文版》说，在这4个跨度中间，“我脑子里有一张蓝图，非常清晰地知道自己的位置在哪里，手上有哪几张牌，现在能打什么牌，下一步能打什么牌。”
多重身份的黎瑞刚还将打什么牌？无论是SMG的整体上市，还是CMC的更多布局，他并不掩饰自己的野心。“中国可以诞生像阿里巴巴这样大体量的IPO公司，为什么不可以诞生世界级的媒体娱乐公司？机会一定会有的。”对于几代人追求的“华人好莱坞”，黎瑞刚有机会打上他和华人文化产业投资基金的印记。
黎瑞刚喜欢百老汇经典音乐剧《悲惨世界》，尤其是那首激昂、悲壮的《Do you hear the people sing》，他每次听了都会热血沸腾、潸然泪下。
2001年，当黎瑞刚作为上海市政府公派的访问学者到哥伦比亚大学进修时，第一次在现场看《悲惨世界》。他买的是10美元学生打折门票。随后十几年，他在国外看了至少12场《悲惨世界》，这不包括他在国内观看的。一个传媒领导者、曾经的官员、后来的PE投资人，竟然被冉·阿让道德救赎的故事所触动。黎瑞刚解释说：“在法国那个波澜壮阔的年代，很多东西会跟你内心碰撞，今天当然没有那么多革命，没有那么多血腥的东西，但是你仍然感觉沸腾的时代、沸腾的生活，一个人的命运在这中间跌宕起伏，充满着这种波澜壮阔，大爱、大恨、悲欢离合、爱恨情愁……”
身处反映时代脉搏的传媒业，不难理解黎瑞刚的复杂性情。他承认，“危机感当然一直有，这个行业充满怀疑，体制、同事、合作伙伴对你的怀疑，到处是不确定性……”
如果换一种版本，黎瑞刚今天也许是央视北漂的一员，或者是国外传媒集团的中国首代，或者早就离开传媒业去创业了。黎瑞刚在1994年研究生毕业后随即进入上海电视台，从事新闻采编与纪录片编导。1995年，他去北京拍摄吴文光、牟森、张元等地下艺术工作者的纪录片，结识了忙于制作《生活空间》的陈虻。当时中央电视台《东方时空》（陈虻为总制片）已开播两年，使中国电视新闻面貌为之一新。黎瑞刚很羡慕这支电视先锋队伍，但他最终并没有进入其中。回到上海的黎瑞刚，参与拍摄了上海电视台1996年关于长征60周年的大型纪录片《长征·世纪丰碑》。摄制组沿着红军长征的足迹行程4800多公里，作为其中一个导演，黎瑞刚负责四川、陕西、甘肃等后半段的拍摄部分。1997年，上海电视台领导认为上海需要一档类似央视《新闻调查》那样的深度节目，黎瑞刚推出了严肃新闻调查节目《新闻观察》。“片子很成功，领导看到了我的业务和组织能力，调我去宣传部挂职锻炼……”
“命运有时拐弯了。”黎瑞刚感叹，“跟默多克、雷石东等传奇巨头相比，我不觉得自己有多成功，还差得很远，经历没那么跌宕起伏的戏剧性，只是踩对了点，在对的环境遇到对的人，做了对的事情。”他后来给SMG新员工培训，总有人问他的成功之道是什么，他总结了三点：一是要有悟性，对所在的环境、大的趋势要有判断，就像人生突然开窍了，遇事会沉着、应对得体；二是你得比别人想象的更勤奋，人生除了勤奋别无捷径；三是需要一点运气，我们是幸运的一代人。
这当然是事后话，其实在上世纪90年代的传媒激荡风云中，还没有黎瑞刚的位置。1996年3月31日，凤凰卫视[-1.92%]开播，默多克间接入华。1998年，胡舒立创办《财经》杂志。《华尔街日报》中国前社长麦健陆(James Mcgregor)《十亿消费者》写了中国媒体淘金潮的故事，在媒体监管和改革开放的角力中，“自由意味着知道你自己的笼子有多大……刘长乐和胡舒立知道政府想要什么，这个国家又需要什么才能进步发展。胡舒立的笼子是证券市场和经济政策。刘长乐的笼子是把国际新闻带入中国，并在全世界展现中国的形象。但是两个人又时刻保持着政治嗅觉，随时寻找可以扩大自己笼子的机会……”
千禧年前后，互联网热潮汹涌，黎瑞刚也只是个旁观者。
1999年9月底，主题为“中国：未来50年”的《财富》全球论坛在上海举行，杰克·韦尔奇、特德·特纳、戴尔、杨致远等商界精英现身上海滩，之后又都前往北京参加国庆50周年大典。之后三个月，美国在线与时代华纳上千亿美元的合并震惊世界。再之后一年，网络泡沫破灭，世纪并购失败。
2001年在哥大读书，黎瑞刚近距离感受美国传媒业，接触教科书上的传奇人物。黎瑞刚将注意力置于比较中西方媒体现状方面——这是他的长处，他的大学论文正是对比两位中西方的媒体人范长江和埃德加·斯诺。“我想拓宽自己的视野。”黎瑞刚在逐渐体会西方文化的形成肌理。他申请到福克斯、ABC、华纳兄弟等公司实习，受了很多刺激，人生突然开窍了。“西方文化造就了很多平台，这其中有政府的引导，也有社会文化的影响以及金融的配套手段。美国文化娱乐工业有两只手在推动，一只手来自于华尔街，另一只来自硅谷的科技力量。”
9·11那一天，黎瑞刚正要坐地铁去学校，在途中亲眼目睹了悲剧现场。在中国国内，当时还在门户网站新浪网担任总编辑的陈彤立即指挥自己的手下开始直播美国本土遭受的最为严重的恐怖袭击，成为中国第一个全方位报道该事件的媒体，而官方媒体则依然僵化和迟缓，他们采取了安全而非快速的处理方式，在当天的封面上将这个全球的头条放在了角落里。他知道，自己回国后也将面临着类似于如何报道9·11事件的终极追问。“在这个靠传媒工具传播力量的时代，属于我们的话筒和镜头在哪里？我们这些人是有这种责任做些事情的。”
与刘长乐、胡舒立等破局者前辈不同，黎瑞刚在体制内创新，找到了自己的“笼子”：娱乐文化消费和中国软实力。他后来收购了星空传媒，默多克退出中国市场；2013年年底CMC入股财新传媒[3.10%]（2009年年底胡舒立从《财经》辞职创办的传媒集团）成为第一大股东，他又成了胡舒立的老板。
从一个电视编导升任上海文广新闻传媒集团(俗称“小文广”)总裁，黎瑞刚仅用了8年时间。2002年，33岁的他成为中国最年轻的地方广电媒体的掌门，开始被称为“黎叔”（语出电影《天下无贼》“黎叔很生气，后果很严重”）。他游刃于政商之间，推动SMG做了很多关键突破：娱乐选秀、IPTV（国内首张牌照）、制播分离、版权引进、影视投资（从《喜羊羊与灰太狼》到《小时代》）等，集团年收入在他就任期间从人民币18亿元增至近人民币170亿元。
“有些东西我是看到了趋势，而且行动得比较早。”黎瑞刚不经意地一口气罗列了一堆创新成就：“随便举个例子，SMG最早做制播分离改革，包括后来像灿星这样的团队，我还是走在蛮前面的；我们做IPTV的时候，不要说优酷了，连视频的传输分式也没有很普及，没人相信我们可以用电信网络来传电视节目，再造一个网络市场，但是我们后来做成了；我最早做电视购物，今天东方购物是中国最大的电视购物频道，一年人民币80多亿元的销售额，有一万多种商品，而且我们建立了自己的供应链系统，包括自己的仓储、物流系统，这套体系以前电视人没干过，但是我认为媒体光做广告模式是没空间的，只有把整个产业链系统打通才有机会……”
中国的广播电视系统一直保持着较为封闭的状态，以至于这个规模庞大、汇集媒体精英的产业依然是一个由意识形态部门主管的行政体系，而远远没有形成具有基本治理结构的公司。这也是全国广电改革之初，所有试水者都面临的问题。虽然挂着企业的名称，却更像政府。
黎瑞刚的任务正是激活这个僵化的体制。当时中国正推行史上最大规模的国有企事业单位改革。这场改革肇始于时任国务院总理的朱镕基“鞠躬尽瘁、死而后已”的表态。新华社高级记者凌志军如此描述此后中国出现的改革态势，“在1998年的这个春天，很少有人停下来思考新总理这些话背后的含义，但他们有一个直觉是对的：中南海北院在李鹏治下度过10年之后，又一个革新政府开张了。 ”
在这场自上而下强有力的改革面前，中国主要的工业部门和电信、银行等主要服务业的核心国有资产经过重组而陆续上市。只有拥有2000多座广播电视播出机构、总资产达人民币3000多亿元的广电产业，依旧是一场境内外投资者可望而不可即的“单方面游戏”。
能够成为中宣部选拔的传媒领域的最年轻官员，是因为黎瑞刚正好身处上海这一对于中国各项改革事业具有特殊作用的城市。上海一直是传媒领域体制改革的先驱之地。早在1979年，中共十一届三中全会之后3个月，中国的第一个商业电视广告——“参桂补酒”便是出现在上海的电视屏幕上。
刚刚上任时的黎瑞刚并没有推行事后被他津津乐道的“制播分离”和优质业务板块证券化。他最先所做的是中国企事业改革过程中的常规步骤，例如从2004年开始，上海文广招聘引入的所有新员工全部改为企业员工，不再进入事业单位编制。
2005年3月，SMG在同国家广电总局高层的大量沟通之后，获得了国内第一张IPTV牌照。此后，集团实行企业报表，在部分板块设立子公司。2008年年底，上海市委宣传部在考察上海文广时提出，要积极推进制播分离。此后，上海文广进入漫长又复杂的制播分离方案设计阶段，黎瑞刚领导下的工作小组开始启动运转。2009年10月21日，上海文广新闻传媒集团正式分离为上海广播电视台和上海东方传媒（集团）有限公司，这成为开启中国文化体制改革新一轮进程的标志性事件。
不过，在SMG前10年，黎瑞刚留下了两个遗憾：
一是没能完成集团的整体改制上市，广电系统是改革最后的堡垒，要做创新总是很难，他的全球性传媒品牌的梦想受阻；
二是在娱乐选秀节目繁荣这件全国人民喜闻乐见的事上，他两度领先却没能笑到最后。
这就要说起东方卫视跟湖南卫视的竞争和恩怨。2002年黎瑞刚掌管上海文广后推出一些新锐举措，比如东方卫视改版、转播中超等。2004年湖南卫视做“超女”选秀，引发全国狂欢，打开了电视运营的天花板。东方卫视做了《我型我秀》、《加油！好男儿》、《舞林大会》，3个节目同时发力，2006年收视率跟湖南卫视打了个平手。该年《新周刊》评年度电视选择了东方卫视。黎瑞刚在北大演讲，讲的就是“颠覆电视”。
但紧接着，上海反腐引发全国关注，屏幕上这些歌舞喧闹的选秀节目与整体社会气氛不相符，格调和定位都需要调整，于是次年东方卫视大规模缩减娱乐类节目，改播推崇传统戏曲的《非常有戏》、劳动竞技的《劳动最光荣》等安全系数高的节目。但此时江苏卫视的《非诚勿扰》、浙江卫视的《我爱记歌词》等已经很火，东方卫视的收视率迎头掉下来。
经过两年卧薪尝胆，东方卫视购买《英国达人》版权，2010年推出“现象级产品”《中国达人秀》使SMG卷土重来；华人文化产业投资基金收购星空传媒，旗下的灿星公司引进荷兰“好声音”版权……但第二次阴差阳错又发生了——2011年8月，黎瑞刚被调任上海市委副秘书长、上海市委办公厅主任，“当时灿星改变以前的节目模式，不是外包制而是分账制，结果东方卫视没有谈成，‘好声音’在浙江卫视轰动全国。”这多少让人有点意外。此时正处在SMG改制的重要关口，之前黎瑞刚在公开场合已经多次表示，2011年是SMG改制的重要一年。他的离去也让这个中国最大的地方广播电视集团的改制前景陡然生疑。黎瑞刚也有点不太情愿。“我向各级领导反映了我的想法，我对传媒事业的热爱、对SMG的热爱，还希望在专业领域发挥我的所长。但领导希望我以大局为重，完成这次工作的转折。纵有再多不舍，调任已成定局。”在当年7月22日召开的SMG 2011年第三次办公会议上，黎瑞刚形容自己像一个赛车手，在高速公路上飞速行驶，突然让踩下刹车，一下子觉得反应不过来。
在仕途一年，黎瑞刚又回来了。2014年3月底，大小文广整合为新的SMG集团，黎瑞刚集董事长、总裁和党委书记于一身，并身兼上海广播电视台党委书记和台长。他坦承“新SMG要找突破点难度更大，现在大家都明白节目怎么创新了”。2014年前三季度，新文广集团合并营业收入人民币163.8亿元，同比增长12%，同期净利润增长28%。11月24日，市值占中国文化传媒行业第一和第二的百视通+东方明珠宣布合并后，加上发新股募资人民币百亿元，新上市公司市值已经超过人民币千亿元。截至11月25日，复牌后的百视通与东方明珠均连续两日涨停。
此前一周，11月17日到11月23日，A股传媒板块大涨6.03%，表现强于大盘（同期上证综指0.32%）和创业板（同期创业板指[2.16%]数4.41%）。国泰君安证券公司发布的研究报告认为，政策红利与旺盛需求是传媒板块上涨的主要驱动力，“国家文化发展战略方向明确，即实现文化大发展的同时确保政府对媒体的把控力。市场化程度高的国有传媒股将从中受益。”
黎瑞刚说，新上市公司代表SMG的未来，要做行业变局者，SMG将注入优质资产，整体上市那一天将是整个集团彻底拥抱互联网。他与其他传媒创新者不同，“对体制的理解，对政策的理解，包括跟政府的沟通能力，所以我们做一些贴近政策、突破限制性的东西，我们又不越界。”
“好声音”的成功让黎瑞刚有了新的投资逻辑，“引进、消化、吸收、再创新”。“十几年前韩国的电视节目也是购买国外的版权，通过消化之后，不断模式创新，如今已经卖给了各个国家。”他说，中国也应该学习韩国的这套模式。
黎瑞刚最得意的是音乐剧《妈妈咪呀！》中文版，由SMG、中国对外文化集团公司和韩国CJ集团合作，3年来在全国上演已经突破400场，票房收入近人民币2亿元。“你看到这个市场，白领、年轻人对于音乐剧有需求，但是本土的音乐剧却烧钱，演了几场就死了……就像我做综艺节目一样，音乐剧也是有生产体系的，你不是学它一个皮毛，而要把生产体系拿过来。”
包括他做文化产业的第一只人民币基金，跟梦工厂合资引进好莱坞的整套生产模式，黎瑞刚说自己成功的秘诀，“我干很多这种事情就是说，我一直在琢磨这个行业，我把手头的事情想明白之后，找到一个切入点，然后来把它做好。”
《福布斯》中文版在2013年年底一篇名为“黎瑞刚：缔造中国的国际传媒帝国”的文章中认为，“对于国外的传媒大亨来说，黎瑞刚是一座桥梁，可以帮助他们打进一个广阔的电视广告市场。”《大视频时代——中国视频媒体生态考察报告》显示，2013年中国电视广告收入达到人民币1119.26亿元。
“由于政治环境的变化，海外媒体公司在中国直接运营的可能性越来越渺茫。”上海交通大学媒体与设计学院讲师、传媒专家魏武挥对《商业周刊/中文版》说，“外资巨头要找一个有商业经营能力，又是政府能够信得过的人。”在魏武挥看来，在以央媒、沪媒、粤媒为代表的中国媒体中，国外媒体选择黎瑞刚所在的沪媒也是某种必然。粤媒的市场化程度比较高，“比较喜欢往前冲，你给他画一个圈，他一定想办法突破，会带来很多麻烦”。央媒的问题在于背后的关系太过错综复杂。沪媒历史上是最听话的，上海人有一个特点，意识形态上不跟你捣乱，沪媒是可以控制的。“所以沪媒成为中国媒体融合也好，转型也好的一个先锋部队。”
默多克的退出，黎瑞刚的接盘，成了国际传媒征战中国市场划时代的一个象征。2010年，华人文化产业投资基金斥资7400万美元，收购星空传媒53%的股权；《中国好声音》一战成名，将后者带出亏损泥潭。两年后，默多克将星空集团持有的12.15%凤凰卫视股权转让给TPG，作价人民币16.57亿元，套现离场。2014年1月，CMC宣布协同星空传媒管理团队买下21世纪福克斯所持的剩余47%股权，至此，默多克在中国长达20年的投资彻底结束。
黎瑞刚继续达成了一长串的国际合作。2012年年初，他与美国梦工厂合资组建“东方梦工厂”。该项目总投资3.3亿美元，CMC牵头SMG、上海联和投资的中方财团出资55%，外方股东持股45%。“整个合作能谈下来很不容易，一是中方控股，二是外方愿意把知识产权技能传递过来。”华人文化产业投资基金董事总经理徐志豪说。
目前东方梦工厂有100多人从事动画片生产，第一部作品将是《功夫熊猫3》，计划于2015年圣诞节在全球上映，美国梦工厂完成2/3工作量，东方梦工厂完成1/3工作量，版权共同拥有。
黎瑞刚坦承，在合作的过程中，会经常因为意见不合和梦工厂CEO杰弗瑞·卡森伯格吵架，“好莱坞的那套打法有时未必适合中国。”《功夫熊猫3》里中国与美国团队共同创作故事，黎瑞刚坚持以后所有东方梦工厂生产的动画片均为中国故事，中方要有话语权。卡森伯格却坚持自己对故事的决策权。最终的解决办法是——东方梦工厂内部设置了一个创意执行委员会，卡森伯格、东方梦工厂制作总监乔·阿圭勒以及黎瑞刚一人一票，必须达成一致。徐志豪回忆，在好几次谈判接近崩盘时，黎瑞刚就会对卡森伯格说：“你是要在遵守中国市场的前提下赚大把的钞票，还是在遵守好莱坞的游戏规则下让机会溜走？”
坐在CMC位于上海世纪商贸广场36层的办公室，黎瑞刚似乎能看到东方好莱坞的未来逐渐成形。除了2015年将开园的上海迪士尼公园（SMG在中方公司有20%股权），上海还将树起一座新的文化地标：“梦中心”位于徐汇滨江地块，总投资约人民币150亿元，占地8.4平方公里，预计2017年落成。这是CMC与国开金融、香港兰桂坊联手运作的文化地产项目，规划为像美国百老汇那样的娱乐、旅游、创意生态圈。
尽管才44岁，黎瑞刚头发已几近花白，这种中年老成，有助于他跟传媒巨头们打交道。好莱坞导演、美剧《越狱》制作人、RatPac娱乐创始人布莱特·拉特纳告诉，他想来中国市场，向身边的人咨询应该找谁当合作伙伴，他们都给出了同一个答案——黎瑞刚。传媒娱乐公司总裁雷石东在接受《洛杉矶时报》采访时称呼黎瑞刚为“我的一个朋友”，认为其“是促使外国内容进入中国的关键驱动力”。
按照黎瑞刚在11月22日的投资者交流会上的说法，“过去两周，我和国外很多优秀的媒体同行做交流，给了我很多启发，也坚定了我推动SMG新一轮发展的信念……不是每家都能这么做，但是每一个国家总要有媒体集团来肩负这个使命，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合分发者，同时也是渠道的建设者。”
黎瑞刚至少有3只基金可以挥洒：华人文化产业投资基金规模人民币50亿元，“随时可以调动、组合新的资金”；CMC美元基金，今年完成3.5亿美元的融资；跨国文化创意投资基金(CMC Creative Fund)，2014年10月由SMG、CMC、华纳兄弟、RatPac娱乐和WPP战略合作，从事境内外文化创意、娱乐产品的投融资。
连黎瑞刚自己都慨叹自己的能力和运气了。他读书时也是个文艺青年，当过复旦诗社社长，但后来变得理性、圆滑、老到。对于英国思想家以赛亚·柏林把知识分子分为“刺猬”和“狐狸”的比喻，他自嘲，“这些年沦为与金钱为伍，很少谈文化概念。但我并不市侩，做传媒需要大的梦想、战略，有时我也纠结，不应该只算那些大账，江山是一城一池打下来的。”
黎瑞刚认为自己算是“狐狸”，做的事情很多样性，从内容到资本，从娱乐到财经，从电影到地产，“但在具体事情上我也很专业、纵深，能做出创新性。”
当合作伙伴越来越多时，黎瑞刚需要去平衡各自的利益。“国外巨头之间存在竞争，我处在中间也很难，每个人都想要排他性合作，每个人都要保护。我们经常面临一女多嫁的情况，其实很难平衡。”他的方法就是坦诚沟通，取得对方信任。他很清醒。“我并没做到跟所有美国大媒体集团合作的地步。这个行业有一些政策限制，我们每个项目都克服各种障碍。当然国外公司来中国市场，也希望找到有资源、有能力的合作伙伴；他们之间有竞争，也有合作，我不会把鸡蛋放在其中一个篮子里。”
风险仍然存在。黎瑞刚小心谨慎，不希望有意外打乱节奏。“我算一直很顺利，没遇到什么大的坎，但说不定坎等在后面。”
体制优势同时也是一种束缚。“这些老外跟我打交道，也许会看中我会跟政府打交道，从另一方面他们又有担心，觉得你会不会被体制绑定了。”他说，“这么多年我们也不做什么内幕交易，我一直认定一条：无论是跟商业合作伙伴还是跟政府的关系，你始终创造出价值，你才有意义。”
对于黎瑞刚的回归，盛力世家（CMC投资的体育经纪公司）总裁李胜对《商业周刊/中文版》说，“做官会束缚黎瑞刚。”“不是说他不适合，他做哪个行业我相信都能做得好，但是他做官不会开心，他想干的事情会受到束缚。”用上海广播电视台党委副书记王建军的话说，这次的改革是被逼到悬崖边上的。2012年开始，以视频网站为代表的新媒体开始大举争夺电视市场，抢走了不少电视台重要的经济来源——广告。《大视频时代——中国视频媒体生态考察报告》还显示，尽管2013年在线视频市场规模仅为人民币128.1亿元，但增长达41.9%，远超电视广告6.97%的增幅。
近几年在一线卫视中，东方卫视的位置也有些尴尬——它太久没有风靡全国的代表作了，上一次辉煌还是2010年播出的《中国达人秀》。其竞争对手中，湖南卫视有《爸爸去哪儿》《我是歌手》，江苏卫视有《非诚勿扰》，“我们缺少重量级的产品、现象级的产品、有影响力的产品。这也直接影响到广告招商。”王建军在接受《中国广播影视》采访时表示，当初的改革只走了一步，没有深化下去，没有完全到位，现在必须深入改革。
东方卫视中心常务副总监鲍晓群告诉《商业周刊/中文版》：“黎这次回来后，他已经不是站在娱乐、卫视，甚至广电的角度来改革，而是从市场和资本的角度，站在全国甚至全球的角度思考传统媒体如何生存下来。”
但在壁垒森严、利益复杂的广电系统，无论是SMG还是BAT想做一些突破，都有可能触犯到一些敏感因素。魏武挥提醒说，这时候就需要黎瑞刚调整自己的政商关系，让自己能够继续往前走。“第一个吃螃蟹的人当然有可能被螃蟹夹到，但是如果被你走成了一种模式，大家都会学习你。”
看似黎瑞刚也在拿“互联网思维”武装自己，但在所有行业都争夺移动互联网“船票”时，尤其是面临BAT杀入影视娱乐业，他给出的竞争利器是SMG和CMC整个内容和渠道平台、产业和资本平台。“全产业链的布局，从内容到通路，从线上到线下，内容供应是不断创造IP（内容版权），上市公司投资拥有这些IP，互联网通路让这些IP能够到达用户，让线上IP在线下获得新的重生机会和新的价值发现。”他现在在SMG内部经常说，“我们应该做极致的产品。现在我们向互联网延伸，向线下延伸。”他今年对SMG采取的第一个举措就是让所有的频道改版，“50%淘汰率，换50%新节目上来。崔永元谈话节目就是在这个背景下过来的。”黎瑞刚表示，明年SMG整体节目面貌会有很大改观，但是能不能引爆一两个“现象级的产品”，还需要一点运气加一点时间。
马云已经闪现在黎瑞刚的宏大布局中。此前《中国梦之声》与娱乐宝合作、综艺节目《女神的新衣》跟天猫合作，这次是金融数据。马云控股的恒生电子[4.70% 资金 研报]11月23日晚间公告称，已与SMG第一财经、蚂蚁金服等签署《合作意向书》，向旗下数据服务公司恒生聚源增资人民币3.9亿元。11月24日和11月25日，停牌数日的恒生电子复牌后连续两日涨停。
虽然SMG改制繁重，黎瑞刚相当精力仍在CMC。“SMG改革的框架我已经帮搭建好了，具体的就是下面的团队去执行了，而在CMC这边，很多项目的运行我都会参与。”
作为一个体制内企业家，黎瑞刚正在成为一个资本运作高手。他说CMC投资三个方向，一是媒体和娱乐，偏重内容，比如灿星、跟梦工厂搞动画等；二是互联网与移动，偏重平台；三是生活方式。CMC在国内已投资十几家公司，包括联众游戏、财新传媒、寺库（奢侈品电商）、格瓦拉（在线购票网站）、盛力世家、IPCN（版权引进）、乐华娱乐（代表作《致青春》）等。“我们的打法跟一般基金不一样，”他解释说，“有的基金可以投上百个项目，有几个成功就可以了，我们是每个项目都希望它成功。” 早些时候，他想投资小马奔腾，但后来放弃了。
CMC一个重要的投资逻辑是投一些行业的Game Changer（变局者），“这类公司身上一定有一个点，或者是商业模式，或者是某种技术，或者是某一个产品，对这个行业有变局能力。”“我们很快和BAT就有大的合作。”黎瑞刚说。百视通与东方明珠的整合是中国国家主席习近平今年8月提出“媒体融合”以后的第一例。SMG新上市公司再融资人民币100亿元，近一半将投向互联网电视业务领域。他不否认未来可能会直接投资一家电影制作公司或者影视网站。魏武挥认为，“黎瑞刚更大的实力是在于资源。BAT是资本的代表，黎瑞刚代表的是资源，现在有一股潮流——资本向资源靠拢，然后资本和资源合谋。”
“这种竞合的关系是非常良性的，这让我现在每一天都沉浸在兴奋的过程中间。他们对我们的影响有时候是颠覆性的，就是逼迫你要考虑你今天的位置是不是稳定，你未来的长远发展是不是要调整。”黎瑞刚强调，人类的创意就是被各种力量、各种资本、各种机制激发出来的。
“我不会满足于只做投资。”他说，投资就是今天融的钱，明天投出去，后天卖了股票退出，挣一个差价。这不是他真正的使命，“我希望通过基金平台慢慢地搭建一个产业平台，这才是我的追求。”
当然，黎瑞刚在国际上还将有重大合作，“我们的雄心不仅仅是自身的转型，还要树立中国媒体的形象。”当过诗社社长的他，曾经给东方卫视《加油！好男儿》写过热情的主题歌，“今天我终于站在这年轻的战场，请你为我骄傲鼓掌；今天我将要走向这挑战的远方，我要让这世界为我激荡……”
责任编辑：饶军
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据了解，下一代广播电视网（NGB）即广播电视网、互联网、通信网“三网融合”，有线无线相结合、全程全网的广播电视网络，其核心技术是高性能宽带信息网（3TNet）。SMG总裁黎瑞刚表示，中国下一代广播电视网将实现从看电视到用电视的转变，观众可以在电视里享受游戏、商务、远程医疗、远程支付等众多增值服务。据悉，NGB瞄准的是全国有线电视用户，上海率先启动示范网建设，中国其他城市陆续跟进，计划在10年内对原有有线电视网改造升级，使千家万户的广播电视服务过渡到NGB网络。
黎瑞刚 ：下一代有线网中增值服务将是强大卖点
SiTVNGB全国网络战略合作签约上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚致辞尊敬的陶司长、尊敬的王司长，尊敬的各位领导、各位来宾以及新闻界的朋友们：大家下午好。首先请允许我代表上海文广新闻传媒集团，对莅临出席本次签约仪式的国家科技司、国家广电总局、中共上海市委宣传部、市文广局、全国各地有线网络和NGB专家委员会的各位领导和专家表示最衷心的感谢和最诚挚的敬意。今天上午，国家科技部—广电总局—上海市政府签订了基于下一代广播电视网的战略合作协议，正式拉开了NGB产业建设的新篇章。很高兴在这一重要的时刻，我集团旗下的上海文广互动电视有限公司能携手全国二十家有线网络公司和设备商开展NGB业务战略合作。在座
黎瑞刚临别感言：回首十年路 难舍传媒情
【在7月22日召开的2011年上海广播电视台、SMG第三次办公会上，上海广播电视台台长、SMG总裁黎瑞刚发表了一番发自肺腑的“临别感言”，回忆往事，分享感悟，感谢一路走来陪伴左右的同仁们。这是一次特殊的发言，言语间，有着些许不舍和感伤，但更多的是对SMG未来的深情祝福和殷切希望。发言结束，现场爆发出热烈的掌声。以下为讲话的摘录。】和大家一起“战斗”了那么多年，平时与大家有着非常多的交流。这次工作调动很突然，我没有任何思想准备。我觉得自己像一个赛车手，在高速公路上飞速行驶，突然让我踩下刹车，一下子觉得反映不过来。我向各级领导反映了我的想法，我对传媒事业的热爱、对SMG的热爱，还希望在专业领域发挥
上海文广改制前景生疑：黎瑞刚继任者猜想
对于正处于改制关键时期的上海文广而言，谁也无法预料，“掌舵人”黎瑞刚的离开将对集团意味着什么。8月1日，上海电视台台长、上海东方传媒集团有限公司(原上海文广新闻传媒集团，下称“SMG”)总裁黎瑞刚向外界确认，自己已经调离SMG，开始在上海市政府办公。对于“已成定局”的换帅而言，SMG的改制路程才刚刚“棋至中局”，“阵前换帅”究竟会对SMG的改制前景带来多少变数和影响现在还很难评估。传媒巨头的黎氏印记2002年，年仅33岁的黎瑞刚入主SMG担任总裁一职。同年，SMG启动集团化改革，尝试媒体产业运营。当时，黎瑞刚提出了“两个转变”的战略目标，即从为播出而生产转变成为市场而生产；从一个地方的广播电视
