运营商互联网创新的大与小
2014-09-11 09:07:15来源：labs 作者：笨手蛇热度:
运营商很大，但运营商的互联网却很小。也正是运营商传统业务的大，使得对原本小的互联网轻视。面对互联网时代的浪潮，处于产业链重要环节且发挥重要影响力的运营商受到的刺激不大。但当随着移动互联网的迅速普及，加之OTT的问题凸显之后，原本看上去很小的互联网企业一下长成了参天大树，而且还不是一两棵。运营商集体焦虑了，互联网业务创新突围的行动也在加速。但是，运营商们的这种创新却仍然存在着大与小的强烈反差。本文加以分析，从而提供一个角度供大家预测运营商互联网创新的前景如何。
一、运营商互联网创新的大
1.互联网创新的命题大
当互联网思维铺天盖地的时候，运营商也受到了这种影响，提出了两大基本命题，一个是如何用互联网方式对传统基础业务进行改造的问题，即要适应互联网发展的新趋势，业务要互联网化管理要互联网化；另一个是互联网应用服务如何突围，形成有利于互联网业务创新的体制机制问题。两大命题相辅相成，相互促进。这是理论上或者说是理想中的，但实际上更多是相互制约和条件互相约束的。
2.互联网创新的心思大
运营商的战略核心团队在进行互联网创新业务规划的时候，通常有一颗以自我包裹的心。不甘心于管道的他们，动不动就是从整合产业链的角度来进行业务设想，已经是一种常态化的思维方式。从而使得业务创新的规划，从形式上看分析的很透信息量很大，佐证的资料很庞大。产业链的方方面面考虑的很周全很广大，当然浪费的时间也大。
3.互联网创新的架势大
架势大主要表现在纳入到创新业务的决策团队规模大，尤其是规划落地进入执行准备阶段，牵扯的部门多，各种意见要汇合，这也意味着决策的效率损耗也大。
4.互联网创新的阻力大
大家都说创新好，尤其是当面临发展困境而不得不做出改变。但说好是一回事，行动上支持不支持是另外一回事。尤其是当创新改革必然会对原有的权力分配体系和利益关系要求进行调整的时候。而运营商传统的管理体系和业务关系十分庞大，因此面临的阻力大是可想而知的。特别是创新业务与传统业务发生交叉或者有替代效应的时候。典型的案例便是运营商的流量后向经营模式的创新，后向冲击前向。
二、运营商互联网创新的小
1.互联网创新的决心小
其实高层和各级对于互联网创新的重视程度很高，怎么还会决心小？这里说的决心小，表现在两个方面，一是由于互联网业务高风险高不确定性，当业务发展初期不能顺利打开局面，高层对业务是否要继续坚持的决心要受到影响。二是任何新业务上线后，总有些人人有微词，出现问题后会趁机抛出负面舆论，如果有些高层也是如此，业务坚持的决心也要受影响。即过早地宣布某个创新业务失败的情况。
2.互联网创新的投入小
投入小体现在三个方面，一个是负责创新业务研发运营的团队规模小，受到所谓的编制和用工总量的约束。二是创新业务单元的人员薪酬很难与行业平均水平靠齐，导致吸引不到优秀的人才，光是对比互联网上市公司的研发投入数据就可以看得出差距。三是业务运营资源无法得到充分的保障。尤其是主要以传统的量入为出的资源配置模式下。好的业务创新很大按照互联网行业通常的先砸资源拢用户的模式操作。
3.互联网创新的权力小
互联网创新业务如此受到重视，怎么说权力小呢？可以从几个方面解释：出于对内控风险的考虑，不管是什么业务，首先必须要有一套完善的内控体系，而运营商大多又部门多，因此最保险的做法是尽可能把能牵扯的部门都拉进去。这样以来，实际创新运营团队的权力被稀释了。其次管理的层级太多层层汇报，权力作用又打折扣。因此并不像经济特区那样有什么特事特办的机制和快速反应能力。
4.互联网创新的落地小
当业务规划立意太高心思太大的时候，要想找到一个满足各种想法的具体落地产品的可能性是很小的。因而，使得在具体产品落地上要么大而全使得对用户无痛点价值，要么就是无法在产品上有效落地而不断在论证调整。而具体的产品运营也难以静心做下去，加上所说的资源保障。所以我们可以看到真正落到实处的互联网创新业务很少。
三、建议
1.必须划出一块互联网创新业务特区，由最高层直接协调。可以说这是当年的经济特区的经验应用。看到了方方面面的问题，不是下力气到问题解决的协调上，而是坐而论道讲问题，谈大的规划。这是在坐等时机丧失。在我看来看来，将时间和精力花费在一份精美的汇报材料上而不是用在问题解决的协调上，这是非常可怕的现象，再好的创意都将因此而浪费。
2.互联网创新必须与传统体系脱钩。运营商的互联网创新要充分利用和发挥大网的优势资源，为其所用。个人认为这个提法有问题。大网的优势除了给到更好的IDC资源、流量资源和用户及代收费渠道之外，还有什么？没有，更多是内部体系的相互掣肘、制约、扯皮。大网资源在越来越大的压力下想用太难。因此，这些业务不如直接推向市场，让它们通过市场化方式与大网结算。
3.大的缩小，小的增大。即在规划上架势上心思上缩小，而在投入上权力配置上等方面增大。要减少通过传统的部门规划业务而找到突破口的内生方式。而更多通过创业团队孵化投资的外延方式。
4.明确市场化的决心。对于互联网创新业务，在内部进一步明确按照互联网化市场化的办法，不与传统大网纠缠在一起。先从这个小的着眼点入手。通过业务布局、资源调整、激励政策等，优先将已经市场化的单元再往前推。
根据最近的观察，目前运营商规划或者实践的各种互联网创新，与其他互联网企业相比，最大的差异在于没有从小处着眼，打造一款具有强势吸力的应用，以此为核心构建应用生态圈。这是最重要的，否则将继续羡慕腾讯有QQ和微信，百度有搜索。
责任编辑：戴红燕
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